怎樣打造母子協(xié)同共贏的孵化器

發(fā)布日期：2014-06-23來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]母子公司應(yīng)該成為資源共同體、人事共同體、財(cái)務(wù)共同體和行政共同體。

　　解決沖突：母子公司管控效率提升的必然要求

　　市場邊界的延展使施工企業(yè)所處的競爭范圍和發(fā)展空間不斷擴(kuò)大，單一法人企業(yè)已無法適應(yīng)日益增大的管理跨度，多樣化、大規(guī)模的業(yè)務(wù)需要更有效的企業(yè)組織形式，由多個(gè)利益主體組成、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、從事多元化經(jīng)營的多層經(jīng)濟(jì)組織——企業(yè)集團(tuán)母子公司成為當(dāng)前施工企業(yè)最常見的組織形式。母子公司關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營與發(fā)展中的核心問題，也是一直受理論界與實(shí)業(yè)界重視的焦點(diǎn)問題。一般而言，除法律意義上的控股子公司外，探討施工企業(yè)集團(tuán)的母子公司關(guān)系，還應(yīng)包括參股子公司和不具備法人資格的分公司、事業(yè)部等重要分支機(jī)構(gòu)。

　　由于缺乏成熟的集團(tuán)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，施工企業(yè)在母子管控方面遇到很多問題，其中，母子公司間的利益沖突現(xiàn)象非常突出。作為施工企業(yè)集團(tuán)的核心，母公司往往會(huì)從股東價(jià)值和整體利益出發(fā)進(jìn)行資源配置和要素組合以增強(qiáng)整體優(yōu)勢與綜合競爭力，但是子公司作為單一利益主體同樣具有自身利益最大化的目標(biāo)。母子公司利益取向不一致而導(dǎo)致的各類彼此利益背離的行為，如母公司的過度控制、過度分權(quán)和子公司的虛報(bào)瞞報(bào)等，為利益沖突的發(fā)生創(chuàng)造出大量機(jī)會(huì)。

　　對于施工企業(yè)集團(tuán)而言，母子公司間利益沖突主要表現(xiàn)為：一是經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)上的沖突，母子公司間往往會(huì)由于對市場形勢的不同判斷而對考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同立場，進(jìn)而在經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)的設(shè)定上產(chǎn)生一定程度的分歧;二是資源配置上的沖突，施工企業(yè)中諸如大型施工設(shè)備、資金、資質(zhì)等重要資源對于工程投標(biāo)和施工生產(chǎn)至關(guān)重要，母子公司分別出于全局和局部利益的考慮而經(jīng)常在重要資源的分配意向上存在一些矛盾;三是人事安排上的沖突，子公司特別是非控股子公司由于存在母公司之外的其他利益相關(guān)者，因而在母公司對子公司做出人事安排時(shí)，往往會(huì)考慮不同利益相關(guān)者的聲音而表達(dá)某些與母公司相異的意見;四是經(jīng)營理念上的沖突，由于發(fā)展環(huán)境和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的不同，母子公司間在戰(zhàn)略視角、經(jīng)營思路、創(chuàng)新需求等方面經(jīng)常存在不一致，進(jìn)而表現(xiàn)為發(fā)展方向、經(jīng)營策略、技術(shù)進(jìn)步、管理創(chuàng)新等方面的不同見解;五是企業(yè)倫理上的沖突，這種沖突往往發(fā)生于母公司與非控股子公司之間，由于母公司對非控股子公司的監(jiān)管途徑與范圍有限，導(dǎo)致母子公司間信息不對稱并引發(fā)子公司逃避母公司監(jiān)管的投機(jī)心理，進(jìn)而可能會(huì)發(fā)生子公司有意背離和損害母公司利益的行為。可以說，施工企業(yè)集團(tuán)母子公司間管控渠道的每個(gè)層面都存在利益沖突的觸發(fā)點(diǎn)。

　　在現(xiàn)代管理理念中，企業(yè)中的沖突是無可避免的，并且適度沖突的存在有益于績效的提升，其關(guān)鍵在于合理地管理沖突。對于施工企業(yè)而言，利益沖突本身以及通過利益沖突暴露出來各類潛在不合理問題，對母子公司管控及企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營會(huì)產(chǎn)生不容忽視的影響，而影響的好壞則取決于如何去管理和解決利益沖突，解決利益沖突是施工企業(yè)謀求整體利益和長遠(yuǎn)利益最大化的必要前提之一。鑒于利益沖突的普遍性及其影響的兩面性，施工企業(yè)的管理者必須高度重視利益沖突，并且將“解決沖突”而非“消除沖突”作為母子公司管控的基本思路和立場。明晰利益沖突的產(chǎn)生根源、識(shí)別利益沖突的性質(zhì)、設(shè)計(jì)利益沖突的解決機(jī)制、實(shí)施利益沖突的管理策略，應(yīng)當(dāng)成為施工企業(yè)集團(tuán)母子管控領(lǐng)域的重要議題，從而進(jìn)一步為施工企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行母子公司權(quán)力和資源配置、管控界面建設(shè)等深層次問題提供重要參考。

　　關(guān)系異化：母子公司利益沖突的產(chǎn)生根源

　　沖突的產(chǎn)生源于差異，只要主體間存在差異，沖突就有可能產(chǎn)生。施工企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突的潛在與發(fā)生，同樣也是源于母子公司兩個(gè)不同利益主體間的差異。一般而言，施工企業(yè)集團(tuán)母子公司間的差異可以概括為三類：一是文化與價(jià)值觀差異，不同的歷史積淀、組織結(jié)構(gòu)和員工構(gòu)成導(dǎo)致不同的行為特征、組織慣例和企業(yè)氛圍，進(jìn)而導(dǎo)致母子公司在共同處理具體事務(wù)時(shí)的不同利益取向;二是整體與局部的差異，母公司往往站在全局利益的角度思考問題，而子公司則受特定市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的局限而在全局觀上有所欠缺;三是長遠(yuǎn)與眼前的差異，母公司通常以追求長遠(yuǎn)發(fā)展為原則進(jìn)行利益取舍，而子公司則以注重眼前利益者居多。

　　雖然可以將差異視作沖突的直接來源，然而其更深層次的根源卻可以追溯至主體間的對立統(tǒng)一關(guān)系：利益主體間的平衡關(guān)系一旦被打破，矛盾和沖突就會(huì)發(fā)生。從組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來看，企業(yè)集團(tuán)母子公司組織形式是一種多層委托代理關(guān)系，在這種關(guān)系中，委托者想使代理人按照自己的利益選擇行動(dòng)，但由于利益取向的不一致，這種利益主體間完成共同任務(wù)時(shí)的相互依賴關(guān)系很容易產(chǎn)生“異化”，從而導(dǎo)致利益目標(biāo)產(chǎn)生差異，利益沖突得以發(fā)生。簡言之，母公司和子公司基于不同的戰(zhàn)略定位，在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中扮演不同的利益角色: 母公司作為決策結(jié)點(diǎn)和控制結(jié)點(diǎn)，子公司作為運(yùn)營結(jié)點(diǎn)。母公司追求股東價(jià)值和集團(tuán)價(jià)值最大化的總體目標(biāo)，但母子公司管理層利益取向的不同扭曲了集團(tuán)目標(biāo)和子公司運(yùn)營行為的從屬一致關(guān)系，從而致使母子公司間產(chǎn)生了委托代理關(guān)系的異化依據(jù)母子公司間集權(quán)與分權(quán)程度的不同，施工企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系可以分為三類：一是行政控制關(guān)系，即母公司越過子公司董事會(huì)對子公司進(jìn)行集權(quán)式管理，子公司實(shí)際上沒有獨(dú)立的決策權(quán)，母公司通過職能部門對子公司所有經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行直接控制。行政控制關(guān)系下的子公司主要是以施工主業(yè)和支持服務(wù)主業(yè)的子分公司;二是戰(zhàn)略控制關(guān)系，即母公司在尊重子公司獨(dú)立法人地位的前提下通過子公司董事會(huì)進(jìn)行的合作式控制，母公司具有核心權(quán)力和重大決策的核準(zhǔn)權(quán)，子公司也具有一定的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等方面的自主權(quán)。戰(zhàn)略控制關(guān)系下的子公司主要是以產(chǎn)業(yè)鏈延伸、培育新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)為目的的業(yè)務(wù)布局型子公司;三是財(cái)務(wù)控制關(guān)系，即母公司完全以資本為紐帶對子公司進(jìn)行控制，通過資產(chǎn)投資收益對子公司進(jìn)行考核，母子公司間是投資者與被投資者的關(guān)系。財(cái)務(wù)控制關(guān)系下的子公司主要是重在盤活閑置資產(chǎn)并賺取投資收益的參股子公司。

　　針對不同類型的母子公司關(guān)系異化，利益沖突的具體表現(xiàn)形式和影響也具有不同的特點(diǎn)：首先，行政控制關(guān)系下的母子公司由于關(guān)系密切、往來頻繁，因此彼此間利益沖突范圍廣、類型多，主要表現(xiàn)為經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)沖突和各類重要資源分配沖突，這類關(guān)系異化所導(dǎo)致的利益沖突一般為破壞性沖突，對于施工企業(yè)主業(yè)經(jīng)營和主要業(yè)績的影響范圍廣、程度深，導(dǎo)致施工企業(yè)管理成本增高、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大;其次，戰(zhàn)略控制關(guān)系下的母子公司由于彼此在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和歷史淵源上一般會(huì)存在差異，因此這類關(guān)系異化導(dǎo)致的利益沖突主要表現(xiàn)為戰(zhàn)略、文化和創(chuàng)新需求上的沖突，這些沖突對于施工企業(yè)擴(kuò)展經(jīng)營視角、提升管理質(zhì)量、融合先進(jìn)思想具有一定的積極作用，因此在一定程度上屬于建設(shè)性沖突，施工企業(yè)應(yīng)有效管理這些沖突，將其維持在一定水平、防范其過度發(fā)展;最后，財(cái)務(wù)控制關(guān)系下的母子公司由于采用高度分權(quán)的控制模式，母子公司間僅以投資收益率為主要考核機(jī)制，母子公司間的關(guān)系異化主要來自松散聯(lián)系所導(dǎo)致的控制失效，利益沖突主要表現(xiàn)為子公司有意損害母公司利益的企業(yè)倫理沖突，施工企業(yè)應(yīng)通過合理途徑消除這種沖突。

　　利益協(xié)同：母子公司利益沖突的解決框架與機(jī)制

　　沖突管理的目的在于設(shè)計(jì)和選擇有效的機(jī)制和措施以最小化沖突的破壞性，而使沖突的建設(shè)性功能最大化。破壞性沖突可以使公司的整體價(jià)值趨于減少，建設(shè)性沖突則可以使公司整體價(jià)值大于公司各利益主體價(jià)值的簡單總和。由于企業(yè)集團(tuán)形成的根本原因就在于能發(fā)揮母子公司內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，因此，要使企業(yè)集團(tuán)這樣一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)產(chǎn)生更好的績效，必須將其中眾多不同的利益主體協(xié)同起來，進(jìn)而利益沖突的解決也必須在利益協(xié)同的框架下進(jìn)行。此外，利益協(xié)同應(yīng)體現(xiàn)沖突解決的“耦合原則”和“彈性原則”。“耦合原則”指要針對不同類型的沖突設(shè)計(jì)不同的解決方案，使解決方案能夠完美匹配不同沖突類型;彈性原則指要保留沖突發(fā)生的適當(dāng)區(qū)域并適當(dāng)創(chuàng)造沖突發(fā)生的必要條件，以便于發(fā)揮沖突的積極作用，同時(shí)也有助于迅速解決沖突所暴露出來的各類潛在不合理問題。

　　任何企業(yè)集團(tuán)解決利益沖突的主體都是以職能管控為基礎(chǔ)的管理要素組合，所針對的解決對象則是不同類型的母子公司關(guān)系異化。因此，母子公司利益協(xié)同解決框架(圖2)應(yīng)涵蓋兩個(gè)維度：協(xié)同要素和關(guān)系要素。協(xié)同要素指沖突解決的實(shí)施主體，關(guān)系要素指沖突解決的實(shí)施對象。在圖2所示的母子公司利益沖突協(xié)同解決框架中，戰(zhàn)略、文化、資源、市場、組織等作為母子公司利益協(xié)同的關(guān)鍵要素，協(xié)同作用于沖突區(qū)域。母子公司分別通過協(xié)調(diào)、共享、轉(zhuǎn)移、組合、創(chuàng)造等形式通過戰(zhàn)略、文化、資源、營銷、組織等關(guān)鍵控制要素，針對母子公司不同類型關(guān)系異化進(jìn)行匹配和銜接后對其導(dǎo)致的利益沖突進(jìn)行協(xié)同解決。

　　利益沖突協(xié)同解決框架提供了利益沖突解決的一般原則與思路。然而，面對現(xiàn)實(shí)中的母子公司利益沖突，施工企業(yè)更需注重的是依據(jù)利益沖突的產(chǎn)生根源與條件，甄別利益沖突的性質(zhì)，并設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)臎_突解決策略來解決利益沖突。針對具有建設(shè)性的利益沖突，應(yīng)制定利益沖突的激勵(lì)策略，為母子公司創(chuàng)造通過沖突了解彼此利益訴求和達(dá)成解決方案的常設(shè)性平臺(tái);針對具有破壞性的利益沖突，應(yīng)制定利益沖突的約束策略，對母公司的過度控制、過度分權(quán)和子公司注重局部利益等行為限制在合理范圍內(nèi)，減少破壞性利益沖突的發(fā)生;更需指出的是，無論是何種性質(zhì)的利益沖突，解決不當(dāng)都有可能導(dǎo)致與初衷相反的效果，如過度激勵(lì)建設(shè)性沖突所導(dǎo)致的負(fù)面效果會(huì)超過其正面作用，而過度約束破壞性沖突也有可能會(huì)使更大的沖突隱患由于更不易于暴露而孕育出更強(qiáng)的后期破壞性。因此，母子公司利益沖突的解決需要激勵(lì)與約束相互協(xié)同的解決機(jī)制(圖3)，其目的在于：通過實(shí)施沖突管理或解決策略，使施工企業(yè)母子公司利益取向和目標(biāo)在一定范圍內(nèi)趨向合理，即在減少破壞性利益沖突發(fā)生的同時(shí)創(chuàng)造建設(shè)性利益沖突的發(fā)生條件，最終獲得理想的沖突結(jié)果及其對企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營的積極作用。　　基于利益協(xié)同的解決思路以及施工企業(yè)集團(tuán)母子公司管控中的沖突管理實(shí)踐，提出以下針對母子公司利益沖突的管理策略，這些策略不僅是針對利益沖突的管理建議，同時(shí)也是在更廣泛意義上理順施工企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系的有益嘗試：

　　一是打造母子公司利益共同體。首先，資源共同體。統(tǒng)一調(diào)控各類有形和無形資源，對母子公司間的資源占用和使用狀況進(jìn)行充分了解，制定必要的調(diào)控措施，提高資源的綜合使用效率;其次，人事共同體。母公司與子公司在人事管理制度應(yīng)做到相互融合，建立母子公司人員交流與協(xié)作平臺(tái)，通過開展定期、不定期的員工培訓(xùn)和崗位置換促進(jìn)母子公司之間的人員交流，通過重點(diǎn)工程和重點(diǎn)項(xiàng)目協(xié)作增強(qiáng)母子公司間的人員合作，為母公司深入了解子公司經(jīng)營實(shí)踐創(chuàng)造機(jī)會(huì)，也使子公司認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的重要性;再次，財(cái)務(wù)共同體。母公司應(yīng)不斷完善修訂企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)對子公司執(zhí)行情況的財(cái)務(wù)監(jiān)控;最后，行政共同體。母公司是企業(yè)集團(tuán)的核心，根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求統(tǒng)一考慮子公司的發(fā)展定位，并規(guī)劃和下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，保證政令暢通。

　　二是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。對企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展而言，過度集權(quán)與過度分權(quán)都會(huì)產(chǎn)生不利影響，要么損傷子公司的積極性，要么打擊企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。因此，在處理母子公司關(guān)系時(shí)應(yīng)綜合考慮母子公司間在業(yè)務(wù)類型、市場布局、資源使用等方面的匹配關(guān)系，采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式進(jìn)行母子公司管控。一般而言，母公司對子公司應(yīng)在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，而子公司應(yīng)對一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)務(wù)性管理有較大的自主權(quán)。同時(shí)，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理的專業(yè)實(shí)力，應(yīng)具有資產(chǎn)和資金的統(tǒng)一調(diào)控權(quán)。因此，凡是重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和長期投資決策，必須由母公司審核通過。

　　三是完善經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，建立有效的績效評(píng)估體系。績效評(píng)估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。通過績效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對子公司經(jīng)營績效、高層管理者及委派人員業(yè)績進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、合理評(píng)估的目的，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員單位在相互競爭的平臺(tái)上創(chuàng)建公平、公正、公開的評(píng)估環(huán)境，從而使母子公司管理形成管理制度明確、評(píng)估體系到位、激勵(lì)和約束機(jī)制同步的閉環(huán)管理體系。

　　四是強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，減弱信息不對稱程度。信息不對稱使母公司難以直接觀察到子公司經(jīng)營者的經(jīng)營行為，不能及時(shí)有效地采取措施進(jìn)行管控。首先，實(shí)行高級(jí)管理人員委派制，能夠最有效地加大對子公司信息的監(jiān)督力度，可以最直接地強(qiáng)化對子公司的管控;其次，健全審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，母公司通過內(nèi)審部門對子公司進(jìn)行定期和不定期的審計(jì)，通過稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度，防范及查處子公司在日常運(yùn)營上的各種不恰當(dāng)行為;最后，實(shí)施預(yù)算監(jiān)控，通過監(jiān)督子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行過程控制，并據(jù)此對子公司經(jīng)營者進(jìn)行績效考核與評(píng)價(jià)，做到及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)以保障企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　五是加強(qiáng)企業(yè)文化和價(jià)值觀整合，形成企業(yè)集團(tuán)的整體凝聚力。企業(yè)文化和價(jià)值觀整合是一個(gè)長期、漸進(jìn)、發(fā)展的過程，其形成對協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系具有極其重要的作用，是企業(yè)集團(tuán)賴以持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。通過實(shí)施母子公司共同參與的企業(yè)文化建設(shè)和價(jià)值觀培育措施，建立具有高度融合性的企業(yè)文化和價(jià)值觀體系，使母子公司的企業(yè)文化和價(jià)值理念在合理范圍內(nèi)相互融合、相互促進(jìn)，在求同存異的基礎(chǔ)上共同發(fā)展。(作者：中交集團(tuán)天津航道局 錢獻(xiàn)國 )

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