建企品牌建設的幾個誤區

發布日期：2014-06-24來源：本網編輯：龔煒

[摘要]不能說建筑企業沒有品牌意識，其實大家都很重視品牌，但不得不說，現實中我們的品牌建設確實存在一些誤區，亟需圍繞品牌戰略進行品牌整合運營。

　　隨著兩會結束，2013年國家宏觀形勢和政策逐漸明朗，增速降低、轉型發展是主基調，學過緊日子對建企來說日益重要了。總體上，經濟增速和建筑業增速都會下調，建筑企業普遍活得不錯的現象會出現變化，產業整合會逐漸開始。新一輪的競爭，能力競爭權重加大，傳統的關系競爭力競爭影響減小。能力的競爭，不僅僅是技術的創新，更多的是把控戰略和品牌建設的能力，將顯示越來越強的作用。不能說中國建企企業家沒有品牌意識，其實大家很重視品牌，嘴巴上也常掛著品牌二字，但不得不說，現實中品牌建設存在一些誤區。

　　建筑企業品牌建設的誤區

　　誤區1：越大越有品牌。有品牌的企業似乎都很大，微軟、蘋果、寶潔等，行業內的中建、上海建工等，因此大家以為要成為大品牌，必須做大企業。其實成就品牌，與企業大小無關，與企業在所處領域的地位有關，是第一名還是第八名，若是第八名在很多領域將變得毫無意義。在手機領域，蘋果和三星占據了90%的利潤，第三名即無利潤可言，摩托羅拉、諾基亞，都已是破產被收購的對象。在大與強，大與品牌之間的關系認知上，更多的企業家都認為：因為大才強，因為大才有品牌。而從商業的規律則是相反的：因為強，才變得更大;因為有品牌，企業才能更大。

　　一個建筑之鄉，每年春節上千的建筑老板回家鄉過年，聚會時排座次，就是按你完成了多少產值。大家對大的情結很重，意味著大才是地位、才是品牌。其實，現代的品牌戰爭，人家用了正確的品牌戰略可以輕易擊敗你，改寫格局。蘋果從一個手機外行進入行業，三五年顛覆了諾基亞、摩托羅拉這些巨無霸便是例證。

　　大與個人為王的情結有關(這是中國人的喜好，產品名很多霸很多王就是此種原因)，與客戶認知的品牌關系不大。一句話，品牌在于客戶的頭腦中，占據了客戶的頭腦才會成為成功的品牌。光一個“大”字顯然不能解決問題。

　　誤區2：能做的越多越有品牌。幾乎所有的建企企業家都希望自己的企業擁有的資質證書越多越好，總以為能做的越多越好，能做的越多越有品牌。很多企業的廣告，都會將自己擁有的10多個經營資質羅列一遍。這種情結與行業主管部門的引導有關，由于政府的誤導，將經營資質當作稀有資源進行控制，企業不得已盲目追求。

　　其實品牌建設規律恰好與此相反，做得越少將越容易成就品牌。上百年的商業競爭史，充分證明了今后將是專家的天下，雜家將沒有安身之地。隨著競爭更趨激烈，這一點將表現更為充分。希望做多，與前面說的喜歡做大一樣，源于人們的自我為中心的思想情結，但這與品牌建設規律相違背。

　　誤區3：叫得越大越有品牌。即使叫得大，會對行業客戶有不小影響，卻仍然不是品牌建設最關鍵的，有很多卻是負面的。大往往無法體現專業形象，在專家品牌競爭面前則容易失敗。全球最大企業之一微軟，又微又軟，卻很厲害。將成為全球最大企業的蘋果公司(市場已超5000億美金)，也僅僅是個“水果”而已。有個品牌故事是這樣的。古時候，城中有一條街，有三個布店，競爭相當激烈。其中一個布店打出的廣告是，本布行是全國最大的布行，第二個布店打出的廣告是全城最好的布行，第三個布店打出的廣告則是本條街最好的布行。你認為競爭中這三個布店誰會勝出呢?當然是第三個。叫得大往往給不出選擇的理由，反而容易被各個專業品牌所擊破。

　　誤區4：質量等于品牌。很多企業重視質量，以為品牌源于質量。質量應該是品牌的重要部分，但不是全部。一是質量是底線，還遠未完成品牌建設。品牌建設根本任務是搶占客戶的心智資源，成為某個領域的第一選擇。二是質量有很高的成本。建筑工程的質量每提高一點，都會有巨大的成本。企業要做好這方面的平衡，因此質量的提升總是有限度的，重要的是達到標準，而不是無限提高，也就是說通過提升質量來提升品牌是有限度的，有巨大成本。三是質量的來源是什么要交待清楚。正確的品牌策略能讓客戶明白我為什么會比人家的質量好，在達到同等質量的情況下，讓客戶認為你的好。聚焦、專業的品牌定位，往往獲得這方面的好處。專家品牌將我的質量比人家好的理由表達得非常清晰、可信，富有邏輯。

　　誤區5：品牌延伸、多元化。做大后盲目做品牌延伸是企業界最容易犯的錯誤。海爾、長虹、TCL、華為都有這方面的大問題，建筑業內自然不能避免。當建筑業利潤低下時，大量的企業向房地產、多元化進軍，實現穩住建筑業、實施多元化的戰略，一大批冠著建企名字的房產公司、酒店和其它企業大量出現。這種品牌延伸和多元化戰略往往無法挽救建企利潤低下的格局，當房地產下行時，萬科、SOHO的抗風險能力一定超過建企的房產公司。

　　因此，個人認為中建鋼構、中天鋼構都不是好的品牌名稱。中建、中天已經成功的建立了總承包的領先品牌，在進軍細分領域時，要避免品牌延伸的做法，因為這個領域已有眾多的專家品牌，一個大品牌的延伸子品牌很難勝出。

　　誤區6：大量的通用名。建筑業企業有大量的通用名，如某某建筑、某某建工、某某安裝、某某隧道等，這類品牌命名方法往往有較大的后遺癥。無法建立個性的品牌，無法獨有。假想這些品牌名去掉前面的區域名，則變成了無名的公司，而一個地名顯然不是任何一個企業所能獨有的。同時地名將自己的品牌進行地域局限，地方區域性品牌的味道太重，嚴重影響業務向外擴展。這類問題是歷史遺留問題，現在到了該著手解決的時候了。

　　誤區7：品牌太散，未重視號碼公司品牌問題。由于企業規模已非常大，需要很多山頭讓弟兄們去占據，既擴大業務，又讓大伙有成就感，為此成立了很多的號碼公司。這樣帶來的問題是每個子公司都在經營品牌，都在重復布局，導致利潤低下，純粹為做大規模，但市場價值做不大。聚焦，將資源集中一個詞，一個品牌，才是正確的品牌之道。

　　誤區8：地方品牌局限。國內有一大批地區性建工集團企業，在本地區實力都很強，都是原來的國有建企改制而來。這些企業受制于本地區發展，因受到區域性品牌局限，很難向外拓展。問題是建筑業作為一個大行業，全國大一統乃至國際化都是行業未來的趨勢，所以亟需品牌整合。建筑業市場將按全國一體化演變，建筑企業必須做好新格局下自己的定位。建議一個細分市場下全國大份額，而不是做了很多塊，每塊都只占到一個很小的比例，都只占到一個地區的份額。

　　建筑企業的品牌整合運營

　　制定了正確的品牌戰略，圍繞品牌戰略進行品牌整合運營是一個品牌戰略執行的過程。這時我們會發現過去很多的錯誤，很多花錢又多余的動作，做了很多花錢還讓品牌減分的事。正確的品牌戰略讓品牌運營非常清晰、投資低而收效高。

　　投資于專家品牌。中國建筑市場如此之大，企業的品牌能力又普遍處于低級狀態，因此中國建筑市場還有非常多的專業品牌發展機會。向細分市場進發，建立競爭壁壘，占領細分市場的全國最大份額，將是最有優勢的競爭策略。如果你是家總承包企業，現在還不是特級企業，可省些心不用費力搞特級牌照，而應找個細分市場做老大。隨著市場化程度的提高，特級資質的牌照將越來越不值錢，品牌會越來越值錢。

　　細分市場定義的機會應該還很多：住宅建造專家，甚至別墅建造專家(趨勢不太好、政策限制)，圍護結構專家，基礎工程專家，隧道專家，某類橋梁建造專家，機施專家，甚至細分到酒店裝飾專家、景觀建造專家等，但機會會越來越少，捷足先登最為重要。

　　品牌傳播。建筑企業品牌傳播方面投入還都很小，但也有一些廣告投入，廣告的制作問題很大，幾乎沒有投資回報。廣告幾乎千篇一律。羅列公司牌照、標志性工程照片堆砌、董事長在辦公室照片、企業口號，文字很長。兩家企業廣告放在一起比較，差別不大，工程照片和企業名字換一下，幾乎可通用。一大堆特級、一級、二級的牌照羅列出來，不會為品牌傳播加分。客戶需要的是專業，領域里的最佳，而不是什么都能。企業廣告重要的是表明客戶選擇你的理由，即你的定位，你的客戶價值在哪里。

　　執行系統建設。品牌要落地，執行系統要有配合。目前大型建企并不能算是航母，而是很多小船拼接而成。強大的品牌要有很好的企業利潤，很好的協同管理、統一管理，才能形成品牌。承包制為基礎的發展模式會有品牌的天花板，項目經理更多的代表個人的管理風格、流程和品牌思想。這就要求我們在項目精細化管理、企業集約化化管理上進行突破。

　　重視企業市值。上市建企家數已不少，但中國建企的資本市場價值較低，市值產值比很低，這是贏利能力低下造成的。市值是企業品牌價值的客觀反映，市值很低而自己感覺品牌價值很大是有些問題的，這種情況下，更需要的是危機意識。在完全市場化的市場，市值低下意味著生存能力低，意味著被并購的命運。提升管理和贏利能力是必須的，經營理念、戰略、管理和資源整合都是系統工程，考驗很大。

　　文化重塑。全國化、國際化的大品牌，一定是開放包容的，不能是地方性的。文化改造是為了贏得人才。讓全國的行業新人都愿意進來，愿意長時間呆住，文化的重建在許多企業是必須的。承擔行業責任，放棄關系競爭力，更多的靠管理、靠質量、靠贏利能力，最后是靠品牌制勝，將贏得人才。(作者：上海魯班管理顧問有限公司 楊寶明)

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