資金集中管控的思考

發(fā)布日期：2014-07-11來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]要想抓住資金信息這個關鍵的敏感控制點，就要從靜態(tài)的資金集中管理和動態(tài)的資金集中管控兩個方面入手。

　　在所有的財務信息指標中，資金指標無疑是最為敏感的。任何一個經(jīng)濟組織在管理過程中出現(xiàn)問題，都會首先在資金信息上有所反映，施工企業(yè)也不例外。要想抓住資金信息這個關鍵的敏感控制點，就要從靜態(tài)的資金集中管理和動態(tài)的資金集中管控兩個方面入手，以賬務集中監(jiān)控作為重要保障手段，進而全面提高工程項目財務監(jiān)督力度，及時發(fā)現(xiàn)項目在管理中存在和出現(xiàn)的問題，并采取應對解決措施，以降低項目隱性成本，確保項目在受控狀態(tài)下規(guī)范運作。

　　加強資金集中，控制“隱性成本”

　　總體上說，資金集中有節(jié)約資金成本和降低“隱性成本”兩個方面的好處。節(jié)約資金成本是資金集中的直接效益，特別對貸款總額較高的企業(yè)，所起的作用更大。從目前企業(yè)資金成本總體情況看，每增加1億元的貸款，就要增加資金成本600萬元左右，資金利息隨著貸款規(guī)模的擴大水漲船高，成為影響企業(yè)經(jīng)營績效的一個主要因素。如果在企業(yè)集團內(nèi)資金不能實現(xiàn)集中管理和內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)銀行存款也會隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而持續(xù)增高，形成突出的“雙高”現(xiàn)象。這樣，一方面企業(yè)要支付大量的資金成本，另一方面存在著大量的閑置資金，形成了巨大的浪費，對企業(yè)整體利潤指標的完成形成了重大影響。

　　降低項目隱性成本是企業(yè)資金集中的第二個好處，是資金集中的非直觀間接效益，也是最實質(zhì)、最核心的效益。所謂項目“隱性成本”，通俗地講就是指項目的彈性可控成本，通過加強管理可以進一步降低或不發(fā)生的成本。項目隱性成本可以分為兩類，一類是項目部層面可以通過自身力量進行管控的成本，比如一些可以通過加強管理進行控制的項目間接費用，項目分包合同成本等;另一類是需要企業(yè)本部給予幫助進行控制的成本，比如項目部在材料采購過程中發(fā)生的因資金不足賒購材料而額外支出的成本，項目在施工過程中因資金短缺而停工造成的工期延誤成本等。一般來說，項目發(fā)生虧損，多是因為隱性成本沒有得到很好的控制，項目管理失控造成的。而所有發(fā)生重大虧損的項目，基本都有一個共同的特點：財務失控。如何解決隱性成本問題，如何解決項目財務失控問題，就成為擺在我們面前亟需仔細研究并著力解決的課題。推行資金集中管理，強化資金集中管控，無疑是解決這一問題的牛鼻子，是解決這一問題的關鍵控制點。通過靜態(tài)的資金集中管理和動態(tài)的資金集中管控，就能夠牢牢掌握項目部的資金流向，確保項目資金在企業(yè)本部的監(jiān)控下“透明”流動，進而降低隱性成本。實現(xiàn)資金集中后，項目部如果有違規(guī)操作，就會在資金流動上有所反映，企業(yè)本部就可以在第一時間掌握這些信息，及時采取應對措施，將問題解決在萌芽階段。

　　以公司本部“資金池”為平臺，滿足項目均衡生產(chǎn)的資金需求

　　某中鐵施工企業(yè)(以下簡稱C公司)于2007年初開始推行資金集中管理，通過近兩年時間的不斷強化，資金已實現(xiàn)高度集中，分公司本部資金集中度達到近90%。以最近一期資金周報數(shù)為例，C企業(yè)資金總額6261萬元，其中公司本部貨幣資金5693萬元，本部資金集中度高達90.92%，形成了巨大的“資金池”效應。有了這個資金池后，C企業(yè)就可以用均衡的資金來保證各項目的均衡生產(chǎn)，對項目的順利施工起到了強有力的資金保障作用。眾所周知，工程項目的業(yè)主資金撥付是不均衡的，有時一個月?lián)芤淮慰睿袝r三五個月才撥一次，但項目的生產(chǎn)是均衡的，對資金的需求是均衡的，這樣就存在一個項目部本身無法解決的階段性資金短缺問題。業(yè)主資金剛撥付時資金充裕，大量閑置，后期生產(chǎn)時又資金緊張，無法保障項目的正常施工，遇到搶工等突發(fā)事件時不得不賒購材料，額外增加成本。而企業(yè)實現(xiàn)資金集中后，本部就有了一個巨大的“資金池”，可以把項目閑置的資金集中起來，達到“以均衡的資金保障項目均衡的生產(chǎn)”的目的。項目資金閑置時集中在公司“資金池”，項目資金短缺時公司“資金池”及時對其進行補充。這樣，就可以借助公司資金池的“規(guī)模集聚”效應，以閑置補短缺，以有余補不足，項目的資金流就可以保持在相對均衡狀態(tài)，與項目均衡生產(chǎn)中的資金需求相匹配，企業(yè)內(nèi)部的財務管理工作也就會更加順暢。

　　資金集中的原則與推進過程

　　C公司在資金集中管理過程中以“錢賬分離，額度管理，集中調(diào)配，獎罰兌現(xiàn)”十六字原則為指導，通過大“資金池”的規(guī)模集聚效應，全面實現(xiàn)了貨幣資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，大大提高了資金使用效率，降低了資金使用成本和項目隱性成本。

　　“錢賬分離”。即“錢在上面，賬在下面”，項目部在公司本部開設資金歸集賬戶，歸集賬戶的貨幣資金集中在城軌公司本部，但資金賬建在項目上，公司本部對各項目資金歸集賬戶的資金只做虛擬反映。這樣，項目部貨幣資金存量就由兩部分組成：一部分是存在施工所在地開戶銀行的結算貨幣資金，另一部分是存在公司本部資金歸集賬戶的歸集貨幣資金，兩部分存量貨幣資金之和構成項目部的資金總存量。

　　“額度管理”。即項目部在當?shù)亻_戶銀行存款和在公司本部資金歸集賬戶存款之和構成項目部可用資金額度，項目部享有額度內(nèi)資金的使用權。為保證項目部這一權力的正常行使，C公司在“資金管理辦法”中明確規(guī)定：“項目部享有額度內(nèi)資金的支配權，除公司總經(jīng)理外，任何人不得以任何借口影響項目部額度內(nèi)資金支配權的行使”。通過這一明確的制度規(guī)定，項目經(jīng)理對自己對所能支配的資金數(shù)心里都有一本賬，做到心中有數(shù)，既在客觀上滿足了項目正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求，也從主觀上消除了項目經(jīng)理在額度資金使用權歸屬上的顧慮。從C公司推行資金集中管理近兩年來的實際情況看，資金集中管理實施過程中從未發(fā)生過影響項目部額度內(nèi)資金使用權行使的情況，C公司企業(yè)本部與所屬項目部已建立起了良好的互信機制，實現(xiàn)了資金流動上公司本部與所屬項目部間的無障礙高效流動。

　　“集中調(diào)配”。即公司在對資金進行全面集中的基礎上，建立起全公司范圍內(nèi)的大“資金池”，再通過“資金池”的規(guī)模集聚效應，以有余補不足，進而完成貨幣資金在全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一調(diào)配。在2006年四季度的實地調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部資金閑置與資金緊張的情況同時并存，一方面有的項目資金閑置造成浪費，另一方面有的項目因資金緊張致使“隱性成本”增加，影響了項目正常施工生產(chǎn)。要想解決這一問題，必須借助本部資金池平臺，在公司內(nèi)部對資金進行集中調(diào)配。自2007年元月C公司開始推行資金集中管理以后，本部給各項目核定了當?shù)亟Y算銀行存款額度，最高200萬元，超過額度的必須匯回公司本部，交由公司“資金池”統(tǒng)一調(diào)配，低于額度的，可向公司提出資金使用申請，公司本部在兩個工作日內(nèi)補足額度。隨著資金集中管理工作的順利推進，C公司在2007年6月中旬開始嘗試進行了為期一個月的低資金存量運行。嘗試期內(nèi)，通過對公司整體資金的高效調(diào)配，在保證8個在建項目正常生產(chǎn)的基礎上，C公司整體資金存量(含項目資金)始終控制在700萬元左右。嘗試結果顯示，在資金的高度集中調(diào)配下，低存量貨幣資金運行未對公司生產(chǎn)經(jīng)營造成任何影響，并保證了公司投標的資金需求。

　　“獎懲兌現(xiàn)”。即C公司在資金集中管理過程中，通過一整套有效的獎懲機制，保障資金集中管理工作的有效推進，最終形成了管理辦法的“閉合效應”。根據(jù)C公司“資金管理辦法”，對各項目存放在公司本部資金歸集賬戶的貨幣資金，公司給予一定的獎勵，其中項目經(jīng)理占獎勵額的70%，項目財務主管占獎勵額的30%，每月定期發(fā)放。同時，欠繳公司資金的，公司則對項目經(jīng)理和財務主管進行處罰。經(jīng)過兩年時間的平穩(wěn)運行，C公司所屬各項目部已基本形成“資金管理出效益”的共識。一方面，項目部加大了對業(yè)主的請款及資金清算力度，另一方面，延遲了應付款的支付，在不影響正常生產(chǎn)的前提下提高了公司的內(nèi)部資金使用效益。同時，項目部采取了“量出為入”的辦法，根據(jù)實際資金支付需求向公司本部申請資金，有意識地降低本地結算賬戶貨幣資金存量，進一步加大了公司的資金集中力度，提高了公司資金使用效率。從目前C公司各項目貨幣資金情況看，雖然公司給各項目部核定了150～200萬的當?shù)卮婵铑~度，但各項目當?shù)劂y行存量貨幣資金基本控制在50萬左右。有大額支付需求時項目部才向C公司本部打報告。借助網(wǎng)銀平臺，C公司本部在12小時內(nèi)完成資金審批回撥工作，項目部與公司本部的互信機制進一步增強，公司本部資金集中度進一步提高。

　　產(chǎn)值資金閑置(保障)率指標的提出與應用

　　根據(jù)兩年來資金集中管理的經(jīng)驗，C公司總結了一個產(chǎn)值與貨幣資金存量相關聯(lián)的指標：產(chǎn)值資金閑置(保障)率。所謂產(chǎn)值資金閑置(保障)率，就是企業(yè)年平均貨幣資金存量與企業(yè)年完成產(chǎn)值的比率，也就是完成單位產(chǎn)值，需要多少存量貨幣資金來保障。之所以叫產(chǎn)值資金閑置(保障)率，主要是基于以下考慮：存量貨幣資金存放在銀行，只要沒投入使用，嚴格意義上講就是閑置的，是不發(fā)揮效用的，但它又處于備用狀態(tài)，對產(chǎn)值的完成起到保障作用，所以，也稱之為產(chǎn)值資金保障率。在保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，該指標越小說明企業(yè)貨幣資金使用效率越高，單位貨幣資金發(fā)揮的效用越大。這個指標有些類似于我們所熟悉的“零庫存管理”指標，只不過一個是貨幣形態(tài)的，一個是實物形態(tài)的。經(jīng)綜合測算，結合C公司資金集中管理過程中一個月時間低存量貨幣資金運行的成功嘗試，C公司在推進資金集中管理后產(chǎn)值資金閑置(保障)率可控制在3%以內(nèi),基本穩(wěn)定在2.5%左右。將來，隨著C公司生產(chǎn)規(guī)模的快速擴張所產(chǎn)生的規(guī)模放大效應的出現(xiàn)，這一比例還有進一步下降的可能。

　　資金集中是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，也是強化企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。建筑施工企業(yè)由其行業(yè)特點決定，項目分散，不可能集中統(tǒng)一管理，一定程度上增加了企業(yè)管理風險。而通過資金集中，我們可以在最短的時間發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，并及時地加以解決和處理，促使項目管理過程受控。通過資金集中等管理措施，在很大程度上削除了困擾施工企業(yè)多年的企業(yè)本部與項目部之間信息不對稱的問題，公司本部對項目部的財務控制力逐漸強化。這對規(guī)范項目管理行為，全面提升企業(yè)管理水平起到了積極的推動作用。

　　(作者系中鐵一局集團城軌分公司總會計師 　陳 強)

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