流程再造與組織結構的關系

發布日期：2014-07-28來源：本網編輯：龔煒

[摘要]建筑施工企業通過流程再造，建立以市場客戶為出發點和導向的流程管理體系，從而構建基于流程的企業組織結構，以提高運營效率，實現企業績效的持續改善。

　　建筑施工企業流程再造的必要性

　　隨著經濟全球化進程的加速和我國改革開放的縱深發展，建筑施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化。一些影響建筑施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來。

　　一是建筑施工企業所面臨環境的復雜性、不確定性與競爭性不斷加劇，這對管理思維和管理方法提出了新的要求。當前，我國建筑市場競爭日趨激烈，業主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高。這與建筑施工企業整體管理水平低、行業產能過剩、相當一部分施工企業還存在經營粗放、管理方式不合理、競爭能力低等現狀形成強烈反差。

　　二是當前，部分建筑施工企業逐步走向國際市場、參與國際競爭，但由于建筑施工企業前期發育不足，“大而全、小而全”現象嚴重，大的不強，不足以成為國內建筑業的龍頭和骨干，更無法與國外施工承包商抗衡;小的不專,沒有發揮應有的專業承包優勢。如何使這些企業穩步發展，提升其核心競爭力, 建立有效的管理模式和組織結構模式，更多地參與國內和國際競爭,已成為施工企業面臨的難題。

　　三是建筑施工企業在招投標、項目運作、資金、成本等方面的基礎管理薄弱，還存在諸多亟待解決的問題。如在項目招投標過程中存在盲目壓價，迫使施工單位低價中標;項目管理運作模式混亂，企業與項目的職責、權限不清，規章制度不健全，管理手段落后，導致經營監控不到位;成本管理粗放，責任成本管理制度不健全，缺乏內部定額、取費標準等基礎內容，施工組織、管理方式不當，以包代管，重包輕管，不進行科學測算、成本分解，造成施工成本居高不下，難以實現利潤最大化。

　　建筑市場競爭日趨激烈，業主的需求日趨苛刻，如何提高建筑施工企業經營管理水平，創造更好的經營效益，是建筑施工企業普遍面臨的難題。在眾多的管理方法中，流程化管理是提升企業經營績效的最有效方法之一。建筑施工企業通過流程再造，建立以市場客戶為出發點和導向流程管理體系，從而構建基于流程的企業組織結構，以提高運營效率，實現企業績效的持續改善。

　　建筑施工企業的流程再造

　　業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業創造出對顧客有價值的產品(或服務)為終點的一系列活動。業務流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)就是從顧客的需求出發，對企業流程進行根本性思考和分析，通過對其構成要素的重新組合，產生出更為有價值的結果，從而獲得企業績效的巨大改善。

　　在實踐中，應根據不同行業、不同性質的企業來選擇業務流程再造的形式和方法。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。對于國內建筑施工企業而言，按流程范圍和再造特征，可將BPR分為以下三類：

　　職能內部的BPR。通常是指對施工企業職能內部的流程進行重組。在一些施工企業的職能體制中，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非價值創造的統計、匯總、填表等工作，流程重組后，通過ERP完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。例如項目物資采購管理由分層管理改為集中管理，取消項目部的采購職能，由總部統一集中采購，使職能機構扁平化，避免機構與人員的重復設置，增強了企業的議價能力和應變能力。

　　職能間的BPR。是指在施工企業內部跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如施工企業的市場營銷流程重組，以項目中標為核心，組織集經營部、工程部、工藝部、成本部等人員為一體的投標小組，打破部門的界限，實行團隊管理。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地提高投標質量和效率，并為以后的項目實施奠定基礎。

　　組織間的BPR。這是指發生在施工企業與其他企業之間的業務重組。如建筑施工企業與物資供應商之間的購銷協作關系就是一種典型的企業間BPR。建筑施工企業通過集中采購平臺共享數據庫、EDI等信息技術，將公司的物資采購活動與供應商的經營活動連接起來。供應商通過施工企業采購平臺數據庫了解其生產進度，從而擬定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃。這樣，施工企業與供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了庫存，簡化了工作流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

　　本文以第二種流程再造類型，即企業職能間的流程再造為研究重點，探索施工企業流程重組與組織架構之間的關系。

　　建筑施工企業流程再造與組織結構的關系

　　在一個企業中，業務流程決定著組織的運行效率，是企業的生命線。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。一方面，企業流程改變后，其組織結構也必然隨之重組，以適應流程的需要;另一方面，企業擁有高效、科學的組織結構也可以促進企業流程及管理模式的提升，從而提高組織績效和競爭能力。

　　市場決定流程。根據邁克爾·波特(Michael E. Porter)的企業競爭理論，企業的價值鏈可以分為直接面向客戶服務的業務流程和支撐業務流程的管理流程兩個方面，因此，業務流程再造必須以市場為出發點和導向。按照價值鏈的思想，建筑施工企業直接面向客戶服務的業務流程包括項目承攬、項目策劃、采購、項目管理(施工)、結算交付及服務等活動，這些流程是施工企業價值創造的核心流程，也是其企業核心競爭力所在。支撐業務流程的管理流程包戰略管理、人力資源開發與管理、財務管理、質量安全管理、信息系統等，這些流程以不同的方式支持著建筑施工企業的基本價值增值活動。如圖1：

　　流程決定組織。在職能型的組織中，企業的基本構件是職能部門，流程被專業化地做了分工，這種分工容易割裂企業完整的價值創造活動，造成各部門只追求部門績效的最大化，而不是整個流程是否得到優化，影響了組織績效。這種基于職能的組織結構模式也是部門設置重疊、職責權限不清等問題產生的根源。

　　業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。流程再造首先按照流程的需要重塑企業的組織構架, 保證組織的靈活變通;同時,組織結構創新的基礎反過來也支持企業的業務流程再造。因此，企業應從業務流程需要出發，從根本上來重新組織企業活動，并最終圍繞流程，重新設計其組織的結構，這種新型的以流程為中心的組織結構，就是“基于流程的組織結構”。

　　對于建筑施工企業而言，依據企業價值鏈，其核心流程包括與按質量、成本進度等目標完成工程項目、提升業主滿意度等相關的一系列關鍵流程，比如：

　　工程項目承接流程，包括獲取業主招標信息、購買招標文件、現場踏勘、投標策劃、組織招標文件評審、編制投標文件、組織方案評審、組織報價評審、組織商務文件評審、投標文件檢查、封標及開標、標后總結。

　　項目施工管理流程，包括項目策劃、工料機采購配置、施工過程管理、竣工驗收，其輸出是交付的工程物業、驗收報告等主要環節。

　　項目進度管理流程，包括項目進度策劃、進度計劃編制和審批(總進度計劃、季進度計劃、月進度計劃、周進度計劃、重要節點進度計劃)、進度管理實施、進度管理檢查與考核、搶工期預案實施等主要環節。

　　項目成本管理流程，包括項目成本策劃、項目預控成本測算、項目預控成本計劃、現場成本統計與核算、項目目標成本控制、項目責任成本管理等主要環節。

　　項目質量管理流程，包括項目質量策劃、施工準備階段質量控制、生產過程質量控制、工程項目質量驗收、工程質量資料控制、分包工程質量管理、工程質量事故的處理、工程質量創優實施、工程回訪與維修、工程質量統計、分析和改進、質量管理工作檢查與考核、計量器具管理等主要環節。

　　根據建筑施工企業上述流程再造的思想，應對企業的組織結構進行相應的優化與調整,建立以顧客為中心、以流程為導向的建筑施工企業組織結構, 業務流程再造的理論認為，市場決定流程，流程決定組織，組織決定機制。應該注意的是，流程再造的真正目的并不是流程本身，而是為能形成一種新的管理組織形式。通過進行業務流程再造，使施工企業在整體發展戰略的指導下，建立持續改進的流程體系，并以帶動企業在人力資源、信息技術、組織結構、協調機制等方面的相應優化與變革，形成有力支撐流程運作的管理配套體系和信息技術應用平臺，提高企業的運營效率，從而實現企業產品或服務在成本、質量和顧客滿意度方面的持續改善。

　　(作者：中交第四航務工程局有限公司 江和明 劉永華)

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