流程執行效果的驅動與控制

發布日期：2014-09-02來源：本網編輯：龔煒

[摘要]從一些優秀的建筑企業借鑒和移植了一些流程過來，卻發現績效依舊難以改善，主要的癥結在哪？如何將設計好的流程，應用到企業，并逐步推進，最終體現出價值？

　　通過流程再造與流程管理提高組織績效，促進戰略實現，已成為企業獲得持續競爭優勢的重要法寶。越來越多的建筑企業已經意識到流程管理對企業的重要性，通過交流經驗與培訓學習，也掌握了一定程度的流程診斷、評估與優化的方法，然而在管理實踐中，依然存在著諸多的困惑，例如：企業花了大量的時間與成本將一些常規的，重復的，關鍵的事情通過擬訂流程來加以規范，卻發現流程不為人知或者不被遵守;企業邀請咨詢公司做外腦，將流程設計得完美細致，但卻很難實施，不易落地;企業進行對標交流，從一些優秀的建筑企業借鑒和移植了一些流程過來，卻發現績效依舊難以改善?主要的癥結在哪?如何將設計好的流程，應用到企業，并逐步的推進，最終體現出價值?這就涉及到流程落地與執行的問題。

　　流程的執行力是團隊完成流程規定內容,達到預期目標的實際程度。根據四航局內部問卷調查結論與實際工作經驗總結,從流程執行力的本質特征出發，我們認為流程的執行效果主要取決于以下幾個因素:第一,流程設計的質量;第二，流程執行者的個人意愿;第三,流程執行者的執行能力;第四,流程邊界的銜接與傳遞的質量效率;五,文化與溝通對流程執行的影響與補位。下面具體圍繞這五個方面，對如何有效推進流程的落地與執行談談自身的思考。

　　流程設計應簡單化、專業化、標準化

　　目前,許多建筑企業戰略方向正發生著變化，業務鏈條向兩端延伸，業務形式多元化的趨勢越來越顯著，新的業務領域和新的管理模式使得業務流程也在不斷推陳出新。但在流程設計的環節，企業往往追求大而全，流程的顆粒度大，內容繁瑣，重點不清，對核心環節和成功關鍵沒能充分凸顯，流程內容與企業實際運營脫節。我們認為，員工不愿執行很大一部分原因就是不便于執行。因此，在設計環節，應重點關注三個方面：其一，簡單化。多用流程示意、圖片、表格、分類分層分段的形式，使復雜問題簡單化、高深理論通俗化。其二，專業化。流程設計和呈現必須要由流程的所有者及對流程結果負責的人主導，要有科學全面的規劃流程走向的能力，要有專業的素質對核心環節與成功關鍵進行有效的辨識，要在流程變革與業務運營間保持一定的融合性和適度的平衡，否則邏輯不清、分工不全、脫離實際等都會導致流程沒辦法推行。其三，標準化。通過流程執行標準的確定與細化，會較大程度避免執行結果的波動性，并且有益于流程的迅速推廣，形成流程實施的整體氛圍。

　　要有效調動流程執行者的個人意愿

　　流程重組與優化需要員工的積極參與，主動付出智慧并為之行動。然而，在現實中，很多員工針對部分流程實施表現出了較低的個人意愿甚至具有抵觸情緒，無視、推諉、拖拉的情況屢見不鮮，其原因是多方面的，例如：流程環節自己不懂也不感興趣;認為某些流程就是責任背書，不愿參與;前端流程的輸出信息不足或輸出結果太差，對繼續推進喪失信心等等，這些問題涉及到自身能力評價、組織職責界定、流程考核的完善以及總體文化氛圍等多種情況，對流程實施效果均產生影響。個人意愿的提升是一個復雜的系統, 在流程實施過程中，關鍵是要重視對員工的理念引導與文化影響、完善企業的機制構建，使員工樹立主動積極、快速執行的理念和行動氛圍，倡導不折不扣與創造性的執行。

　　要不斷致力于提升流程執行者的業務能力

　　這些年，隨著一些建筑企業在業務領域和經營區域上的不斷拓展，新的市場與業務、管控模式、工作內容與方法等，使很多流程內容發生了本質的變化，駕馭這些流程必然涉及到員工能力問題，若能力難以支撐，則流程實施的意愿一般都不強,流程執行的效果也會大打折扣。因此我們認為，在企業中事理需要點撥，觀點需要灌輸，知識需要傳授，技能需要練習，要針對目前建筑企業普遍存在的工學矛盾突出、培訓針對性與系統性不強、能力提升驅動力較弱、知識共享不足等特點，圍繞業務流程的核心環節與成功關鍵，大力構建基于知識管理的建筑業內訓體系和能力塑造通道，加快人才培養，有效推動公司管理人員業務能力提升，并最終改善企業管理績效。前幾年，中交四航局在這方面做了有益的嘗試，依托業務特點，有針對性的培養內部講師，開發內部課件，在全局范圍內系統性的開展管理思維與業務技能培訓，這些培訓直接指向項目，面向崗位，服務于流程的核心環節與成功關鍵，極大的促進了內部知識的共享與員工管理水平的提升，從而有效的提升了運營績效。

　　善用流程驅動方法與工具，建立封閉的流程責任系統與考核機制

　　一般情況下，我們通常所說的流程都是跨崗位或者是跨職能的，這就存在流程邊界界定、流程傳遞過程中的質量與效率保持的問題，只有處理好這些問題，才能最終保證流程的總體績效。

　　首先，對于邊界銜接我們主張略為重疊、不能脫節。其次，要善用流程驅動的方法和工具，確保流程質量與效率。例如，流程的所有者及對流程結果負責的人在核心環節和關鍵時刻要主動做出提示，把接下來的步驟、大概的工作、開展的方法、重要的風險及質量點、以往的案例模板發給流程實施人，確保質量和效率可控。再如，對流程實施IT化，使流程能夠做到自動或者說強制執行，并保持最終輸出的標準化。第三，要日常化內審，即時化獎懲，建立封閉的流程責任系統與考核機制。我們認為，員工實施流程的意愿與積極性，是關乎整個流程落地能否實現的關鍵因素，只有“獎罰分明”才能調動積極性，因此要對流程關鍵環節進行過程控制與結果把握，通過定期檢查，反饋流程運行效率與質量，將流程執行與績效考核充分掛鉤。

　　充分發揮文化與溝通的柔性作用和補位功能

　　有廣泛影響的研究人員，如漢默、錢皮等，都認為企業文化是業務流程再造實施成功的一個決定性因素，因為企業的文化決定著企業能否適應這種變革。從中國的思維來看，我們的理解是企業的制度流程通常具有硬的特質，而文化與溝通則體現了柔的特點，在流程設計與優化環節，雖然一直強調邊界的清晰界定，職責的明確劃分，但現實中往往難于實現，這就需要通過文化與溝通讓員工了解流程設計的出發點和初衷，增強員工對組織和流程變革的理解和耐心，而且在流程優化環節涉及到諸如職責調整、編制壓縮等比較敏感的話題，也需要發揮文化與溝通的柔性作用。

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　　流程就像一粒種子，但并不是在所有的土壤里都可以生根發芽，需要我們在實施過程中細心的給予管理呵護，只有這樣才能在企業的莊園內開花結果。

　　(作者：中交四航局 江和明 譚俊生)

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