如何縫合貫標中的“兩張皮”

發布日期：2014-08-28來源：本網編輯：龔煒

[摘要]有標不貫、貫而不透、蜻蜓點水試的擺擺花架子等“兩張皮”現象在企業間普遍存在，如何讓“貫標”腳踏實地地穩健前行，讓標準真正地對企業管理發揮正能量？

　　貫標就是指貫徹ISO9000質量管理體系標準、ISO14000環境管理體系標準和OHSAS18000職業健康安全管理體系規范，依據三個國際標準建立企業的質量、職業健康安全和環境整合管理體系，既是適應市場發展的客觀需要，又是規范企業管理行為的內在要求。其核心思想是以顧客為關注焦點，以顧客滿意為惟一標準，通過發揮領導的作用，全員參與，運用過程方法和系統方法，持續改進工作的一種活動。加強貫標工作，是一個企業規避質量風險、品牌風險、市場風險的基礎工作。由此可見，貫標對企業百利而無一害。而實際上不少情況卻與此截然相反，有標不貫、貫而不透、蜻蜓點水試的擺擺花架子等“兩張皮”現象在企業間普遍存在，這種形式主義令人不悅，說輕了是對企業自身不負責，說重了是對社會誠信體系的一種戕害。

　　貫標“兩張皮”產生的原因

　　企業貫標的動機不純、領導的思想觀念作怪是產生“兩張皮”的根本原因。貫標就是為了花錢拿證，拿證是為了滿足市場需求，這是很多企業的想法，而這種想法必然制約著企業的發展。在某些領導看來，貫標是某個部門、幾名員工整整資料、應付專家組核查的事。主觀意識不強、認識膚淺、置自己于身外的實用主義態度怎能不產生“兩張皮”現象?事實上，貫標必須是企業最高管理者的需求，因為最高管理者是企業的靈魂，是企業經營方針和經營目標的責任制定者。一個企業能否在激烈的社會競爭中得以生存、發展，關鍵在于最高管理者能否真正接受和吸收國內外先進的管理思維和理念，能否把建立標準所要求的管理體系當成企業的頭等大事去抓。

　　認證機構的不規范，進一步加劇了認證的“形式主義”。而貫標的另一方即認證中心，從本質上說大都希望企業規規矩矩地按照標準體系運行，但不排除一些不太規范、魚龍混珠的小認證機構，他們為了搶奪認證市場資源，為了追求自身經濟利益的最大化，不惜攪渾認證市場。有需求，就有滿足，只要企業愿意編寫資料而且已經編寫了資料就給頒發證書。更有甚者，有些認證機構爭相幫助企業寫手冊、編程序和作業指導書，說是編寫其實就是拷貝、做做樣子，把其他貫標企業的模板資料拿過來改頭換面嫁接而已。證發了，錢拿了，然后走人。而企業自專家走了之后將所有的文件束之高閣。認證企業和被認證企業仿佛兩條平行線，你做你的，我做我的，各取所需，似乎永遠沒有交集。

　　因此，通過貫標規范管理、提高效率、積累經驗、提升企業形象便成了水中泡影，貫標行為走了樣，貫標“兩張皮”的現象應運而生。

　　貫標好處依然多

　　凡是存在的都是合理的，貫標亦然。貫的“標”是國際上通行的標準，是被實踐反復證明了的科學、合理的管理體系，是人類知識和智慧的成果與結晶。通過標準體系的有效運行，可以促使制度化管理模式的建立，不用人管人，一切以制度說了算。有人曾說：一個好的機制，壞人做不了壞事;一個不好的機制，好人也做了壞事。而貫標恰恰能把各種機制有機地整合在一起，通過貫標可以使市場內成體系、外成網絡，通過貫標可以提高顧客的滿意度既而贏得忠誠度，可以打造陽光的品牌形象，可以改進管理、提升績效……一個發展勢頭良好的企業必然遵循著一定的科學規律在辦事，而通過貫標可以將規律性的東西直接導入。

　　貫標工作的開展并不僅僅是要求做一些文件、填一些表格，它主要是要培養大家一種意識、一種做事的思路方法，如PDCA循環工作法，可見貫標并不是人為增加了新工作，而是為工作輸入了新理念、新思路和新模式，把各項工作系統化、程序化。通過嚴格執行貫標工作，可以統一思想、實現上下同欲，可以樹立全員強烈的質量意識、環保意識和安康意識，可以清晰每個人的權責利，可以暢通內部信息傳遞渠道，可以最大限度地提高工作效率、提高管理質量，可以提高人員綜合素質、提高企業創新能力和核心競爭力。

　　解決貫標“兩張皮”的思路與做法

　　管理者的重視。體系有效運行的推動方式有兩種：一是管理者推動，二是受益者推動。無論是哪一種方式的推動，最終都取決于最高管理者的思想意識、認識和決心，最高管理者要給予足夠的重視，能親自參與體系最初的建設與策劃，分配各項職責，進行督導，保證體系正常運轉。

　　營造貫標氛圍。另外還要在內部營造良好的貫標工作氛圍，上至最高層領導，下至最基層員工，整個組織體系必須做到全覆蓋、整體聯動、全部貫通，不斷輸入“以顧客為中心、過程控制、持續改進”等管理理念，使體系運行工作從管理層向操作層滲透。每個人、每個角落都必須是發自內心地迎接貫標工作，貫標工作重在平時，貫在工作中的每一點每一滴，由被動變為主動，由主動變為習慣，由習慣變為自然。

　　程序文件的編寫要符合實際。其次是編寫程序文件一定要符合企業實際情況，不能硬搬硬套，不能形成數據和記錄的海洋。實踐是檢驗真理的惟一標準，通過體系的階段性運行，一定要停下來重新梳理思路，把體系運行中存在的難點、重點、要點等問題逐一找到、找準并且制定解決的最佳方案，然后重新修訂程序文件，讓制度圍著效率走，這樣員工工作起來才會得心應手、游刃有余。

　　做好內審工作。再就是做好內審工作，看看貫標工作是否有針對性、是否有效，是否掃除了盲區。通過內審可以真實地反映體系運行中存在的問題，為系統持續改進提高可靠的參考資料。能用一張紙表述清楚的絕不用兩張，能用表格表述清楚的絕不用文字，一個環節解決的問題絕不設置兩個，已經被全體員工理解運用的東西一定要弱化描述。因此，要求企業在制定內審方案、計劃、內容時，要重點關注對存在的疑難雜癥是否整改了，是否復查了，是否驗證了，用專業術語來說就是“關閉了沒有”。參與內審的管理部門服務要前進一步，要把內審作為幫助、監督、指導基層的最好機會，使常態工作貫標有機結合，相得益彰，把應該解決的問題和急需解決的問題全部納入“服務區”。

　　以筆者所在的建筑公司為例。1997年通過質量體系認證;2002年通過質量、環境、安康三體系整合認證;2006年導入卓越績效管理模式;2008、2009年獲得全國質量管理獎鼓勵獎;2010年榮獲全國質量獎，成為當年全國建筑行業惟一獲此殊榮的企業，該獎項被譽為中國質量管理領域的“奧斯卡”，足見其分量;2012年，公司乘勝追擊，順利通過了河北省政府質量獎的評審，并把質量、環境、安康、質量標準、風險管理、卓越績效整合在一起，正式開始了“六標一體”的試運行?？偨Y起來，公司之所以能在貫標的道路上越走越遠，不斷享受貫標帶來的“紅利”，不外乎以下幾點：

　　一是貫標是總裁工程并且進入董事會的視野，總裁、主管副總裁都是集團公司董事會成員，由這兩位領導牽手主抓貫標可見集團公司的強推力度。貫標不是做與不做的問題，而是必須要做的問題。分(子)公司經理對總裁簽訂責任狀，對貫標工作全方位承諾，因而貫標工作在分支單位看來又變成了“一把手工程”，分(子)公司負責人再把貫標工作層層分解，每個組織都對上面簽訂責任狀，整個集團公司系統內部縱向、系統與系統之間橫向形成了高度統一性，因此貫標工作開展起來易如反掌。

　　二是大量、廣泛運用信息化手段使得貫標工作成為一種習慣。集團公司與北京某軟件公司聯合開發了綜合信息管理系統，該信息系統囊括了企業層面和項目層面幾乎所有的環節，運用信息化手段使得貫標工作無一遺漏。比如不報業主信息就不能報項目跟蹤信息，不報項目跟蹤信息就不能開具授權委托書，不開具授權委托書就不能做標前評審，不做標前評審就不能封標，不封標就不能填寫開標記錄，不填寫開標記錄就不能填寫合同評審記錄，不填寫合同評審記錄就不能簽訂建設工程施工合同，不簽訂建設工程施工合同就不能簽訂內部經營合同，不簽訂內部經營合同就不能簽訂專業分包合同、材料采購合同、機械租賃合同，然后既不能做外部結算也不能做內部結算，不做結算就不能支付……環環相扣，哪一個環節斷了，對不起，系統只認制度不認人。借助信息化的手段，把貫標的思路層層滲透進去，集團公司的整體運行起來便顯得井然有序、高效暢通。

　　三是無論是上游業主、下游供貨商、分包商，還是中間合作方，面對企業極為嚴謹的管理制度和流程，都表現出了充分的尊重和信任，而唯有遵守才是高效率、低成本運行的前提。此舉顯著規范了企業管理，從源頭上遏制了經營風險，也大大降低了成本，并使得責權利異常清晰，公司輕松運行。尤其新來員工，能在最短時間內在這個鏈條上找到自己的位置，找到自己施展職業才華的通道。這顯然歸功于標準體系和信息化的建立與發展。

　　通過多年的實踐，公司不再把貫標看成是一種負擔，大家已經把貫標工作養成了一種習慣，通過貫標切切實實嘗到了甜頭，感受到了實惠，成為真正的受益者。

　　隨著市場競爭的逐漸加劇，客戶對服務的質量要求會更加嚴格，如何按照國際通用標準開展工作成為企業行為的大趨勢。貫標的核心思想是以顧客為關注焦點，以顧客滿意為惟一標準，其終極理念就是“用最凝練的語言說話、用最簡單的程序做事”“做你所寫、寫你所做”“說得出做得到”。

　　貫標工作是一項長期而系統的工作，既不能一蹴而就、急功近利，也不要一勞永逸、固步自封，更不能麻痹和僥幸，否則就會前功盡棄、半途而廢。順利通過審核并不是我們的終極目的，而通過貫標發現問題、彌補不足、提高項目管理水平、工作效率和服務質量，才是我們的最終目標。只有真正認識到了貫標的實質和內涵，把貫標工作化成自覺行動，由“要我貫標”變成“我要貫標”，才能確保貫標工作持續高效地運行，企業管理水平才能更上一個臺階，企業才能真正地從中大受裨益。

　　(作者單位：河北建設集團有限公司 吳 濤 王道德)

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