國際工程人資管理模式的選擇

發布日期：2015-01-09來源：編輯：龔煒

[摘要]在開拓國際市場初期以及目前大多數的非洲和亞洲國家的工程項目上，主要采取民族中心模式；而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中國企業的國際化程度不高，全球中心模式應用者極少

　　國際工程項目人力資源組織管理模式類型

　　按照項目主要管理崗位擔任者的來源可以將國際工程項目人力資源管理模式劃分為民族中心模式、多中心模式、全球中心模式和混合中心模式。

　　民族中心模式。民族中心模式是指項目所有主要管理崗位都由母公司人員擔任，這種模式只是簡單地將國內人力資源管理做法照搬到海外項目，由母公司指派管理班子和關鍵崗位人員執行項目，同時公司總部對項目保持嚴格的管控，占主導地位的是總部的文化、價值觀和商業活動習慣。

　　民族中心模式的優點：一是項目主管人員與公司總部不存在文化上的差異;二是母公司的控制地位可以在海外項目上得到更好的體現;三是有利于經營活動中關鍵技術的保密和公司核心能力的繼承等。

　　民族中心模式的局限性：一是不利于海外人力資源管理的晉升激勵機制。外派的海外項目關鍵人員因久居國外，可能失去晉升機會;另一方面，海外項目優秀人員由于崗位有限，晉升通道狹窄，升遷困難等。二是不適合國際工程業務的快速拓展。這種模式適合于一個或少量的工程項目，但當國際業務擴大到多個工程項目時，公司不可能有能力從總部委派所有的項目班子和關鍵崗位人員。三是這種模式的人工成本高昂。四是母公司的管理風格和文化習慣可能引起與本土文化的摩擦或沖突。如項目的主管人員對本土員工不進行培訓和開發，會打擊當地雇員的積極性;生搬硬套國內的管理觀念和方法，形成文化上的沖突等。

　　多中心模式。多中心模式是指招募當地人員擔任項目經理等重要崗位管理國外項目，而母公司派遣的人員管控項目運行如擔當項目主任這類職位的模式。這類模式具有與當地類似文化背景，便于項目外部環境的溝通和協調，有利于項目工作的開展。

　　多中心模式的優點：一是可以減少項目履約中語言和文化上的障礙;二是能夠與項目外部環境對接，增強項目與當地政府機構、業主、咨詢工程師以及供應商和分包商等項目干系人的溝通和協調能力;三是可以通過合理的待遇吸引當地優秀人員，實現本土化戰略。

　　多中心模式的缺點：一是當地高級雇員由于不了解公司的國際化經營戰略、技術和文化背景，或者缺少認同感，會在項目內部協調等方面將自己利益與項目利益和公司利益對立起來;二是這種模式存在項目組織管理體系與母公司和海外項目之間的內部管理體系這兩套系統之間的理念沖突和管理方法的沖突;三是這種模式下，當地高級雇員和母公司人員之間由于文化背景差異導致項目內部的思維觀念和行為方式的沖突;四是這種模式由于當地人員的社會背景等因素，為謀求個人利益，可能通過業主高層，發生針對母公司管控人員，損害項目利益的風險。

　　全球中心模式。全球中心模式是指從全球營銷的需要出發實施人力資源戰略，人力資源管理的目標與總部、區域市場以及國外所有項目所組成的全球經營網絡的戰略目標相適應，且同時應用于這個全球網絡的任何一個可能需要的崗位上，即國際化企業的任何業務活動都由最適合于該工作的人選來承擔，而不管他是哪國人的模式。全球化的人力資源管理模式是基于國際化企業的戰略目標，為了滿足對人才的多元化需求而建立的綜合型的人力資源管理模式，在這種模式下，只有不同文化之間的融合，才可能真正減少文化差異帶來的負作用，而激發文化差異對組織效率的促進。

　　全球中心模式的優點：一般來說，如果外派國外擔任項目主要職位的人，在一定時期內沒有充分了解項目所在國的文化、政治和經濟狀況，其自身所具有的能力和工作經驗則會被打折扣，難以發揮應有的作用;同時，只有減少和避免對公司整個組織系統內各部門主管人員國籍歧視的傾向，才能更好地挖掘潛力，充分發揮各方面人才的優勢。實行全球中心的人力資源管理模式，實際上是在全球范圍內合理利用人力資源，與國際化企業在全球范圍內配置自然資源、資金和技術等資源緊密結合的模式。因此，這種模式最突出的優點是能夠形成一個真正國際化的經營團隊，這個團隊通過學習效應和區位優勢獲得創新能力，并為形成一個強大而統一的全球性經營網絡管理系統奠定基礎。

　　全球中心模式的限制：一是東道國的勞工保護政策往往要求外國公司的項目雇員當地人作為管理人員。典型的如印度，政府就把部分雇傭當地人員作為外國企業進入印度境內的條件之一;在沙特承攬工程項目，須滿足沙化比例不得低于6%，項目正常履約情況下沙化比例需要達到10%以上，即項目人員每100人中至少有沙特籍人員10人;二是在世界范圍內分散招聘項目所需人員，對其進行語言和文化培訓，以及其家庭在不同國家之間的流動，項目需要承擔較大的費用;三是這種方式需要對人員及其職業進行高度的集中管控，要削弱當地經理層自由選擇自己部下人員的特權;四是完善此項政策需要較長的時間，需要建立起一套完整的符合國際慣例的管理體系。

　　混合中心模式。混合中心模式是指項目高層管理人員由本企業和當地人共同擔任的模式。在實踐中，實行混合中心模式的國際項目以及國際企業，通常采取執行總裁、財務、人資、合同與采購方面的主管由公司本部人員擔任，這是因為這方面工作的重要性、持續性和商業機密性;而技術、施工生產、公共關系、安全與質量等職能范圍的工作，則由當地人擔任，因為這些工作易受當地文化和習慣的影響，而當地人由于了解當地文化，觀念和宗教信仰，并且有廣泛的社會聯系和社會基礎等，常常成為合適的人選。

　　實行混合中心模式，具有運行比較復雜，需要考慮的因素比較多。優點則是，一旦模式穩定下來，常常有利于項目的平穩履約，對于企業而言，有利于國際企業的成熟和穩定。

　　在國際項目管理活動中，應該選擇哪種人力資源管理模式，需要考慮諸多因素。其中重要的如東道國政府政策和法規，東道國教育水平、技術力量和管理體系，項目自然特性，項目組織的期限等等。就一般情況而言，國際工程項目人員的國際組合情況與企業的國際化程度相關聯。

　　國際工程項目人力資源組織管理模式應用探討

　　模式趨勢。中國企業跨出國門承攬國際工程項目的初期，因項目對人員、設備、資金和技術等資源的需要，國外項目多采用民族中心模式，項目關鍵崗位人員大多由本企業人員外派擔任，以便于國內外溝通和管控，確保經營起步的成功。

　　隨著履約實踐，東道國雇員經過培訓逐步擔任生產骨干崗位，部分當地員工通過晉升擔任項目部門主管，或者受制外界環境的限制項目主動選擇當地的或國際的專業人士擔任項目經理后，此時的人力資源管理模式就由民族中心模式向多中心模式轉變，隨著全球業務的布局，人力資源管理模式逐步調整為全球中心模式。

　　伴隨國際業務的拓展，工程項目呈現多樣性和復雜性，項目人力資源管理模式則會向成熟的混合中心模式轉化，即國際項目需要大量的企業本部人員和第三國職工，以獲取規模經濟效益。這個階段，國際化施工企業通過項目管理的高度標準化，通過人力資源開發提高生產效率，逐步將高層決策權集中在企業總部，采取本土化人力資源戰略，逐步減少外派人員，提升項目管理績效。

　　模式應用。在開拓國際市場初期以及目前大多數的非洲和亞洲國家的工程項目上，主要采取民族中心模式;而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式;由于中國企業的國際化程度不高，盡管部分大型央企已經開始布局全球業務，但受制于傳統觀念和人力資源管理戰略，全球中心模式應用者極少。

　　某施工公司從八十年代走出國門在亞洲承接工程項目，除了在當地雇傭部分壯工外，項目的所有管理人員和現場技術工人都從國內派遣，這個階段的管理模式是一種典型的民族中心模式。隨著國際業務的拓展，公司海外市場份額逐年放大，發展至今日，國際工程營業收入超過全部收入的一半，國際工程項目遍布亞非歐數十個國家，海外項目累計超過200個，合同總額超過120億美元，先后設立非洲、東南亞、中東、歐洲以及美洲等區域總部，除中東、歐洲和美洲區域總部所屬項目的人力資源本土化程度較高外，其余區域總部及其所屬項目的高層管理人員由總部派遣，因而這些區域的人力資源組織管理模式仍然停留在民族中心模式上，而中東、歐洲和美洲區域的工程項目因受國別市場的要求制約，開始摸索聘請當地人員擔任項目經理、生產經理、商務經理、技術經理、安全經理或質量經理等項目重要崗位，就項目而言，管理模式逐漸升級為多中心模式或混合中心模式。但從持續發展的視角觀察，公司的發展遭遇到了人才緊缺瓶頸，國際人力資源的有效供給遠遠不能滿足業務擴張的需要，因此，轉變發展模式，實施本土化戰略，提高國際化水平是當前經營工作的首要任務。

　　某特大型施工央企，國際業務分布亞洲、非洲、歐洲、美洲和大洋洲等75個國家，在建項目約500個，合同總額近450億美元，設立了六大區域總部和超過100個駐外機構;但從區域總部和駐外機構層面分析，其管理高層和關鍵崗位人員幾乎全部由總部派遣，因此，無論在國際上承接了多么大規模的工程項目，該企業的國際化程度依然不高，絕大部分還停滯在民族中心模式上。

　　目前，絕大多數的涉外中資企業普遍地采用民族中心模式，僅少數的企業在中東和歐美市場開始探索多中心模式或混合中心模式，而距離全球中心模式的要求還有很大的差距，這也從側面說明中國施工企業的國際化程度普遍較低，在國際建筑舞臺上競爭力較弱。

　　在探索中高端市場工程項目人力資源管理的新路徑上，中國企業有深刻的教訓和經歷，但就目前總體情況而言，項目實施過程中普遍地磕磕絆絆，履約較為艱難，甚至部分區域市場的項目紅燈頻現。這些中高端市場的工程項目究竟選擇哪種模式，由項目類型及內外環境綜合分析而定，在風險可控情況下，選擇適合當前項目需要的模式，并在管理活動中，根據關鍵因素的變化適時修正。

　　積極推動文化融合，主動適應高端市場要求，有計劃有目的的整合全球資源，創新思維觀念，摸索并建立起一套既符合中國企業文化，又與國際慣例完全對接，適用于中高端市場的人力資源管理系統，不斷提高中國企業國際項目管理水平和駕馭風險的能力，提升市場競爭力。

　　整合全球人力資源的途徑探討

　　無論采取多中心模式、全球中心模式抑或混合中心模式，在人力資源活動、員工來源與類型以及項目所在國三個維度下觀察，項目的人力資源管理活動都有可能遭遇來自項目所在國以及外聘雇員，因社會制度、政治環境、語言環境、法律環境、文化背景以及宗教信仰的不同，在生活方式、溝通習慣、風俗禮節、價值觀和行為方式的差異所引起的沖突。

　　如中東的某高速公路項目，中方員工108人(其中管理人員49人，現場作業人員59人)，外籍高管4人，外籍管理人員47人，外籍操作層人員876人，中外雇員比例約1: 9，外籍人員來自加拿大、希臘、克羅地亞、約旦、阿爾及利亞、尼日尼亞、馬來西亞、印度、菲律賓、尼泊爾和臺灣等11個國家和地區，亞非歐文化在價值觀念、思維方式、交流習慣、工作理念以及行為方式等方面的差異導致項目內部員工摩擦不斷甚至發生沖突。如何融合地域差異，使不同文化背景的項目雇員協同工作是項目人力資源管理面臨的最大挑戰。在遵守企業文化基礎上，項目部時引入職業道德標準作為項目文化，中外方雇員共同遵守，有效地控制了沖突的發生，逐步弱化了文化差異引發的一系列問題。

　　實踐證明，項目管理協會的道德規范與職業行為準則是國際上大多數公司和從業人員所認可的責任、尊重、公平和誠實等執業價值觀。國際工程項目有明確的施工周期，是一個臨時性的組織，沒有必要也不太現實花費大量時間去建立屬于獨特項目的企業文化;同時，外籍員工來源復雜，文化多元，因此，職業道德文化建設是國際工程項目解決文化沖突，整合資源，提高人力資源效率的最佳選擇。

　　另一方面，在實踐中還需要制定一套嚴密的管控措施，諸如通過崗位設計，限定雇員尤其是外聘的高管和中層管理層人員的責權利范圍等，以防范價值道德風險，這是因為道德規范和職業行為準則僅僅是一種職業的操守，不具備強制約束力，因而存在外籍雇員為了個人利益而逾越組織的規定和職業道德操守的約束，損害項目或者項目團隊的其他人利益的可能。(作者：中國水利水電第十三工程局有限公司 　鮮仕君 王琪)

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