改革股權(quán)機(jī)制迸發(fā)新活力—江蘇省建筑企業(yè)股權(quán)機(jī)制情況調(diào)研

發(fā)布日期：2015-04-15來源：本站編輯：張瑞晨

[摘要]企業(yè)內(nèi)部各個層面對股權(quán)機(jī)制改革持有不同態(tài)度和不同利益訴求，把握好股權(quán)機(jī)制改革的目的，掌握好改革的度，既有效激勵優(yōu)秀骨干和員工，又使企業(yè)發(fā)展與股東收益、員工幸福處于一個和諧的關(guān)系。這是企業(yè)股權(quán)改制的根本目的和最終目標(biāo)。

　　當(dāng)前，國家新一輪改革即將全面深化，各種發(fā)展機(jī)遇蓄勢待發(fā)。在新一輪深化改革中，建筑業(yè)作為江蘇省的支柱產(chǎn)業(yè)，如何加快深化改革，繼續(xù)保持健康持續(xù)發(fā)展，是擺在全行業(yè)和廣大建筑企業(yè)面前的一項(xiàng)重大課題。為此，江蘇省建筑行業(yè)協(xié)會專門成立了課題調(diào)研組，從2014 年7 月開始，通過各種途徑和方式對江蘇省建筑企業(yè)股權(quán)機(jī)制的基本情況進(jìn)行了調(diào)查研究。

　　企業(yè)改制后發(fā)展?fàn)顩r

　　自上世紀(jì)90 年代中期開始，江蘇省建筑企業(yè)開始推行產(chǎn)權(quán)制度改革。由于當(dāng)時江蘇省建筑企業(yè)所有制性質(zhì)大多數(shù)為鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)、縣市或省屬國有企業(yè)，所以改制工作在政府和行業(yè)主管部門的引導(dǎo)下，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，以國有和集體控股的企業(yè)為重點(diǎn)，以“誰投資誰所有，誰創(chuàng)業(yè)誰受益”和“政府同意、企業(yè)愿意、職工滿意”為量化原則，開始推行企業(yè)改制工作。改制工作由于政策靈活、分步實(shí)施，工作開展比較順利改得也比較徹底。原來的集體企業(yè)和國有企業(yè)超過90%都改制為有限責(zé)任公司或是股份有限公司。

　　企業(yè)改制后，企業(yè)的活力和發(fā)展動力得到極大提升，決策層、經(jīng)營層的積極性得到很大激發(fā)，在短短的十余年間，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模得到快速發(fā)展，企業(yè)市場開拓顯著拓寬，企業(yè)人才培養(yǎng)等方面取得顯著成績。從全面推行國有建筑企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的1998 年算起，經(jīng)過“十五”“十一五”兩個五年發(fā)展，到2013 年，江蘇省建筑業(yè)改制后發(fā)生了顯著變化。

　　企業(yè)經(jīng)營規(guī)模呈現(xiàn)幾何式增長。全省完成建筑業(yè)總產(chǎn)值，1998 年為1220 億元，2005 年為4636 億元，2010 年為12930 億元，2013 年為23182 億元。其中，產(chǎn)值超億元的企業(yè)數(shù)量，1998 年為200 家，2005年為893 家，2010 年為2269 家。其中，2010 年建筑產(chǎn)值超10 億元的企業(yè)為207 家，超過1998 年超億元的企業(yè)總數(shù)，建筑產(chǎn)值超100 億元的企業(yè)達(dá)到了15 家。2013年全省產(chǎn)值超億元企業(yè)3350 家，50-100 億元企業(yè)42 家，超100 億元企業(yè)27 家。15 年時間，江蘇省建筑業(yè)總產(chǎn)值增長幅度達(dá)到了1800%，建筑業(yè)產(chǎn)值超億元的企業(yè)數(shù)量增加幅度達(dá)到了1575%。

　　企業(yè)市場開拓呈現(xiàn)外向型發(fā)展。1998 年時，江蘇省建筑企業(yè)的外省經(jīng)營市場主要為北京、上海、大慶、新疆，外經(jīng)創(chuàng)匯8000 多萬美元。2005 年，江蘇省建筑企業(yè)經(jīng)營市場除了擁有北京、上海、天津等重點(diǎn)市場，在西部地區(qū)和東北地區(qū)市場發(fā)展較快，外經(jīng)營業(yè)額達(dá)到了32 億美元。2010 年，江蘇省已經(jīng)形成京津冀、滬浙皖、東三省、晉魯豫、陜鄂渝、粵閩瓊等六大集約市場，在境外120 多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，境外營業(yè)額50 億美元。2013 年，省外完成產(chǎn)值9260.11 億元，全省對外承包工程完成營業(yè)額72.60 億美元。

　　企業(yè)人才資源得到快速提升。自江蘇省建筑業(yè)實(shí)施人才戰(zhàn)略以來，尤其是1998 年之后，企業(yè)的人才資源得到大幅提升。1998 年還沒有實(shí)行執(zhí)業(yè)注冊管理制度，據(jù)統(tǒng)計(jì)當(dāng)時全省一二級項(xiàng)目經(jīng)理有2 萬多人。2005 年一二級建造師為32720 人、技經(jīng)人員總數(shù)達(dá)54 萬人。2010 年一二級注冊建造師達(dá)到了79300 人，關(guān)鍵崗位人員持證上崗率為80%。2013 年江蘇省一二級注冊建造師數(shù)量達(dá)到了195560 人，關(guān)鍵崗位人員持證上崗率超過90%。另外，企業(yè)在資產(chǎn)積累、工程質(zhì)量、多元經(jīng)營、科技水平等方面都取得了顯著成績。建筑業(yè)成為江蘇省名副其實(shí)的支柱產(chǎn)業(yè)、富民產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

　　當(dāng)前股權(quán)機(jī)制面臨的新問題

　　如今隨著市場環(huán)境不斷變化和社會經(jīng)濟(jì)、科技、人才等資源不斷發(fā)展，江蘇省建筑企業(yè)的體制、機(jī)制又面臨著新的問題和矛盾，特別是企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)暴露出的矛盾，使大型企業(yè)在向百億、千億級企業(yè)跨越發(fā)展遇到瓶頸方面開始顯現(xiàn)。歸納起來主要有以下幾個方面：

　　一些企業(yè)股權(quán)設(shè)置分散，不利于企業(yè)決策。蘇北、蘇中不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)改制時，股權(quán)采取了內(nèi)部募股方式，股權(quán)相對比較分散。股權(quán)的過度分散導(dǎo)致兩大后果：一是經(jīng)營層股份額度低，導(dǎo)致董事會決策的效率和權(quán)威性下降，嚴(yán)重影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營;二是經(jīng)營層不敢進(jìn)行根本性內(nèi)部機(jī)制變革和嚴(yán)格的管理。盡管變革對整個公司有利，但因?yàn)榭赡鼙荒承﹩T工反對，公司領(lǐng)導(dǎo)基于換屆時投票支持度考量難以作權(quán)衡取舍。據(jù)我們調(diào)研時了解，蘇北某一級建筑企業(yè)近幾年發(fā)展倒退嚴(yán)重，人心渙散。究其原因，其企業(yè)董事長股份不到10%，其他副總股份與其相當(dāng)。但每個副總自己都有一個二級資質(zhì)企業(yè)，他們的工作重點(diǎn)放在了二級資質(zhì)企業(yè)上了，導(dǎo)致一級企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受到了極大影響。董事長因股份小，在企業(yè)重大決策上缺乏權(quán)威性。

　　一些企業(yè)股權(quán)過于集中，不利于持續(xù)發(fā)展。不少企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單，一股獨(dú)大，甚至有的是完全家族制，這種情況在蘇南、蘇中、蘇北都比較普遍。這種股權(quán)的集中持有在公司起步階段保證了企業(yè)的生存和高效發(fā)展，但企業(yè)做到一定規(guī)模時，特別是人才的引進(jìn)、骨干的成長，由于股權(quán)過度集中就難以給后來者以股權(quán)的激勵，也容易造成公司內(nèi)部股東與非股東員工之間的隔閡，既不利于吸引人才、凝聚骨干，又難以形成開放、聚合的企業(yè)文化。并且這類企業(yè)雖然有利于迅速決策，但決策水平完全取決于個人能力，蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到一定程度的阻礙。

　　一些企業(yè)持股人和持股比例固化。不少企業(yè)從改制以后，持股人和持股比例基本沒有變化。企業(yè)發(fā)展壯大了，新的優(yōu)秀人才不能進(jìn)入股東行列，經(jīng)營管理出現(xiàn)斷層。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)是追求效益最大化，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)最重要、最基礎(chǔ)的因素就是員工，尤其是核心員工。企業(yè)持股人和持股比例固化，員工都是打工者，核心員工的價值得不到很好體現(xiàn)，企業(yè)的核心競爭力難以得到有效提升。

　　一些企業(yè)面臨新老接替問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接班是企業(yè)延續(xù)發(fā)展的需要。企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸產(chǎn)生一個精神中心，尤其是集體或國有企業(yè)改制而來的企業(yè)，董事長帶著一批人摸爬滾打創(chuàng)業(yè)發(fā)展，成為這個企業(yè)的核心人物，已在企業(yè)的方方面面打下深刻的烙印。但隨著董事長年齡的增大、精力的下降，企業(yè)面臨著新老接班問題。這個問題處理不好，企業(yè)很容易產(chǎn)生精神真空和管理真空。

　　股權(quán)機(jī)制改革應(yīng)避免進(jìn)入幾個誤區(qū)

　　從過去的歷史來看，一個企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大的過程就是企業(yè)不斷改革、不斷創(chuàng)新的過程。企業(yè)在股權(quán)機(jī)制上出現(xiàn)的各種新問題、新矛盾，說明當(dāng)前企業(yè)股權(quán)機(jī)制改革勢在必行，而且時間緊迫。股權(quán)改革能有效解決高層人員激勵不足的問題，有助于吸引并穩(wěn)定高級人才隊(duì)伍，有助于減少內(nèi)耗、降低公司管理成本，有助于完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立依法治企機(jī)制，打造百年企業(yè)。在股權(quán)機(jī)制改革中應(yīng)避免進(jìn)入以下幾個誤區(qū)：

　　誤區(qū)一：一股獨(dú)大。從公司治理和運(yùn)行角度看，股權(quán)過分集中，往往導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)難以有效推進(jìn)。同時，對以“人本經(jīng)營”為特點(diǎn)的企業(yè)來說，“一股獨(dú)大”本質(zhì)上是對其他經(jīng)營層和骨干的利益侵害，這往往會挫傷其積極性。我們在調(diào)研時也發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)改制后“一股獨(dú)大”，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)骨干人才流失嚴(yán)重，新引進(jìn)人才缺乏歸屬感。

　　誤區(qū)二：股權(quán)平均。在改制中搞股權(quán)平均主義，片面追求改制過程中的“穩(wěn)定”，這樣做其實(shí)有違股權(quán)設(shè)置本意。股權(quán)設(shè)置實(shí)質(zhì)上要解決兩個問題，一是董事會的權(quán)威性與決策效率，二是經(jīng)營層和骨干的激勵問題。股權(quán)平均，實(shí)際上大大削弱了董事會的決策權(quán)威性，經(jīng)營層積極性也大大降低。我們在調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)一些單位由于股權(quán)平均時常出現(xiàn)經(jīng)營層濫用職權(quán)損害其他股東利益的情況。

　　誤區(qū)三：股權(quán)設(shè)置對人不對崗。某些情況下，按人設(shè)股有其合理性，比如骨干人才引進(jìn)時，但更多時候這種股權(quán)設(shè)置缺乏客觀依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，一人一個樣，容易導(dǎo)致不公平，人情股也難以避免。股權(quán)設(shè)置的一個重要方面是通過分配標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，給潛在優(yōu)秀骨干和員工一種自身發(fā)展的動力參照，而按崗設(shè)股一定程度上就提供了這種參照。

　　對企業(yè)股權(quán)機(jī)制改革的幾點(diǎn)建議

　　改制是利益的調(diào)整，同時改制也是一項(xiàng)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力工程。企業(yè)內(nèi)部各個層面對股權(quán)機(jī)制改革又持有不同的態(tài)度和不同的利益訴求。所以把握好企業(yè)股權(quán)機(jī)制改革的目的，掌握好改革的度，既能有效激勵優(yōu)秀骨干和員工，又能使企業(yè)發(fā)展與股東收益、員工幸福處于一個和諧的關(guān)系。唯有如此，企業(yè)才能保持長久、持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢。這也是企業(yè)股權(quán)改制的根本目的和最終目標(biāo)。為此對于江蘇省建筑企業(yè)在新一輪股權(quán)機(jī)制改革，調(diào)研課題組提出以下幾點(diǎn)建議。

　　通過股權(quán)機(jī)制改革，合理優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。對國有或集體企業(yè)改制而來的建筑企業(yè)而言，股權(quán)設(shè)置優(yōu)化應(yīng)達(dá)到三大目的：一是改變經(jīng)營層、骨干層和員工層的股權(quán)結(jié)構(gòu);二是提高有較強(qiáng)公司經(jīng)營能力的經(jīng)營者個人的股權(quán)比例;三是提升董事會的權(quán)威性和決策效率;對新生的民營建筑企業(yè)而言，股權(quán)設(shè)置優(yōu)化主要是要達(dá)到吸引人才、激勵骨干，以靈活的用人機(jī)制凝聚人力資源，促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。課題調(diào)研組認(rèn)為：股權(quán)機(jī)制改革時，對股權(quán)相對分散的企業(yè)，可采用經(jīng)營者或經(jīng)營層優(yōu)先受讓等辦法適當(dāng)增加集中度，提升決策效率和權(quán)威性;對股權(quán)過度集中的企業(yè)，可通過增資擴(kuò)股的方式吸收企業(yè)經(jīng)營層高管、子分公司負(fù)責(zé)人持股，提高經(jīng)營層積極性。

　　建立符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的股權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制。新《公司法》強(qiáng)調(diào)公司和股東自治原則，這就為企業(yè)制訂一套既符合公司和全體股東利益、又符合公司法的出資人進(jìn)退機(jī)制和股權(quán)管理辦法提供了法律保障。江蘇省建筑企業(yè)當(dāng)中南通四建集團(tuán)的股權(quán)流轉(zhuǎn)做得最早，也取得了很好的效果。該企業(yè)通過建立股權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制，讓股權(quán)始終掌握在公司在職在崗的經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干手中，為優(yōu)秀員工創(chuàng)造了上升渠道，企業(yè)保持了旺盛生命力。課題調(diào)研組認(rèn)為尤其是原集體、國有改制而來的企業(yè)，要通過修訂公司章程，增加股東有序進(jìn)出、股權(quán)有序流轉(zhuǎn)的內(nèi)容。股東因退休、職務(wù)變更、離開企業(yè)、身體狀況等情況，不應(yīng)再享受股東權(quán)利、承擔(dān)股東義務(wù)，要通過適當(dāng)溢價逐步退出股權(quán)。

　　建立多元持股機(jī)構(gòu)，構(gòu)筑持續(xù)發(fā)展平臺。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，江蘇省許多企業(yè)已經(jīng)從單一業(yè)務(wù)主體發(fā)展為多元業(yè)務(wù)主體的母、子公司或多分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)化發(fā)展格局。在這種情況下，建立多元持股結(jié)構(gòu)，對于企業(yè)有效整合并吸聚更多資源，理順母、子公司架構(gòu)關(guān)系、構(gòu)建員工事業(yè)發(fā)展平臺十分重要。課題調(diào)研組認(rèn)為可從以下幾個方面著手：一是根據(jù)母、子公司相互定位的不同，在母公司對子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采用控股、參股等不同的持股方式;二是恰當(dāng)處理子公司經(jīng)營層、骨干的股份激勵問題，例如：可采取子公司有關(guān)自然人兼持母、子公司股份的做法;可采取母公司中層干部和骨干在子公司持股，提高母公司中層干部和骨干的積極性。這樣，既拓寬了事業(yè)發(fā)展平臺，又緊密了母、子公司架構(gòu)，形成了比較密切的母、子公司權(quán)利與責(zé)任體制。

　　建立融資平臺，讓企業(yè)中層干部和骨干人才享受分紅。《公司法》規(guī)定，有限責(zé)任公司注冊股東不能超過50人，股份有限公司發(fā)起人為200 人以下。原《公司法》中規(guī)定公司可設(shè)職工持股會，新公司法對職工持股會作了新要求，原來有職工持股會的繼續(xù)保留，原來沒有的不能增加。對于企業(yè)而言，股東和股權(quán)的變動是一把“雙刃劍”，一方面股東和股權(quán)的變動可以讓企業(yè)保持活力，另一方面這種變動每一次都帶來工商注冊登記、股東個稅繳納等一系列問題。但是通過建立融資平臺，讓企業(yè)中層干部和骨干享受固定收益分紅也是一種不錯的選擇。課題調(diào)研組在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)采取這種方式，建立機(jī)械租賃融資平臺、小額項(xiàng)目資金融資平臺等等，分紅采取固定收益方式，從10%耀25%不等。職工離開公司，當(dāng)年不享受分紅權(quán)利，職工也很樂于接受，而且操作簡單。

　　實(shí)施項(xiàng)目股份制，提高企業(yè)一線管理人員積極性。江蘇省建筑企業(yè)當(dāng)中南通二建集團(tuán)實(shí)施項(xiàng)目股份制，取得顯著成效。課題調(diào)研組認(rèn)為這種模式完全可以復(fù)制加以應(yīng)用。企業(yè)可以將股份制引入項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本的有效控制和項(xiàng)目效益的顯著提升。實(shí)施項(xiàng)目股份制或在項(xiàng)目部模擬投股，根據(jù)職務(wù)、責(zé)任、能力確定個人持股額。項(xiàng)目竣工后，如盈利，則按股份進(jìn)行分紅，完不成利潤按股份承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。這樣可以很好的調(diào)動項(xiàng)目經(jīng)理及管理骨干的積極性和主觀能動性，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在抓好項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理的同時，加強(qiáng)對成本的控制，提高項(xiàng)目效益。

　　總而言之，企業(yè)股權(quán)機(jī)制改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有固定模式，也不是一蹴而就的，更不是一成不變、一勞永逸的。股權(quán)機(jī)制改革需要廣大建筑企業(yè)擁有敢破敢立的膽識和有進(jìn)有退、有舍有取的胸懷，需要企業(yè)一把手擁有高瞻遠(yuǎn)矚、不斷審視優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略眼光，更需要廣大建筑企業(yè)搶抓機(jī)遇、先人一步的行動。(作者系江蘇省建筑行業(yè)協(xié)會會長 高學(xué)斌)

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