中外施工企業組織結構對比分析

發布日期：2015-07-21來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/馬國榮

　　國外建筑企業組織結構模式

　　集團層面的組織結構與運行模式。業務領域與市場區域：歐美大型建筑企業多為跨國企業集團，各企業涉及業務行業也比較廣泛，包括房屋建筑、交通運輸、能源化工、公共設施等等，無不在多個業務領域擁有較強的競爭力，在增強專業水平基礎上尋求更多產業的利潤增長點。在眾多行業中，很多企業還趨向于技術含量高、競爭小、利潤豐厚的領域。另外，在注重多元化和差異化同時，很多知名企業還圍繞著項目協同工作的戰略，實現各業務間、各部門間的組合營銷，提升市場占有率和競爭力，特別是在施工建造領域更是為客戶提供從規劃、設計、施工建造、運營管理等全業務鏈的服務。這些公司業務國際化程度都較高，市場區域更是遍布全球多個國家和地區。憑借這種立體多元化的業務構成，可以拓展企業生存空間，降低單一業務經營風險。

　　經過多年的經營發展，歐美建筑企業都具有以核心業務為主的多元化、差異化和國際化的共同特點，形成各自所專注的高附加值的高端技術行業。基本形成了依靠核心業務為依托的“同業一體化、跨業多元化和市場全球化”的立體多元經營發展戰略格局。

　　組織結構與運營模式：歐美國家建筑企業的組織結構模式與其業務領域和國際化程度不無關系，正因為它們有上述的業務領域與國際化的經營格局，這些企業在集團層面均采取分散經營方式，以及分、子公司層面采取集約化管控模式。所以，與我國建筑施工企業的直線職能制相比，總部層面主要是采用事業部制(也稱分部)的組織結構模式，即采用公司總部一事業部一項目部模式;對于國外業務的經營，一般為公司總部一事業部一國家事業分部一項目部的管理模式。公司總部作為宏觀的管理及支持中心，設立必要的職能部門，在公司層面上進行管理，進行公司宏觀的戰略規劃，在各個事業部間進行資源配置，對各事業部工作進行技術及財務支持等工作。公司層面的事業部一般是按照業務板塊進行劃分的，負責整個公司范圍內相應板塊的業務，是利潤中心及成本中心。此外，在各個重點市場國家還按區域設有事業分部，對在該國內的業務由公司的業務事業部與區域事業部共同進行管理。

　　分、子公司層面的組織結構與運行模式。各公司在世界各地按照業務領域建立若干專業分公司(執行中心或辦公室)，分公司在組織結構上基本相同，大都設有項目管理部、項目控制部、質量管理部、設計部及有關專業設計室、采購部、施工部等。總之，國外建筑企業具有較強的總部功能、較少的管理層次，二級機構的設置主要按專業性或區域性設立事業部。

　　項目層面的組織結構與運行模式。為了能夠更有效地為項目服務，歐美工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經理負責制。即以永久的專業機構設置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設。公司常設專業職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業人員的培養，有利于專業水平的提高，而且便于專業人員的調配，保證專業人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業人員調配到某一項目上，便于協同工作和對專業人員業績和能力的全面考核。

　　德國豪赫蒂夫股份公司案例

　　德國豪赫蒂夫股份公司(Hochtief，以下簡稱豪赫蒂夫)是德國最大的工程承包商，也是國際業務量最大的工程承包商，有著130多年的發展史和80余年的跨國發展經驗。多年來，海外市場營業收入占公司總收入的80%以上，連續多年穩居ENR國際工程承包商250強榜首，成為當之無愧的國際工程承包領域最具國際化的工程公司。

　　業務經營領域：作為一個頂尖的國際建筑服務提供商，豪赫蒂夫的工程服務主要包括開發、建筑、服務和特許經營四大業務板塊。同時，通過四大業務板塊的緊密聯系與協同，可為客戶提供策劃、設計、建造、采購、施工管理、運營管理和資產管理等全價值鏈的工程服務，從而形成了公司多元化和一站式經營戰略，不但提升了顧客的滿意度，還降低了單一業務的經營風險。

　　集團總部的組織結構：自2011年1月1日起，公司組織機構明顯簡化，目前采取三個層級的組織結構管理模式，在戰略控股管理總部的領導下，設立三個區域事業部：美洲分部(Hochtief Americas)、亞太分部(Hochtief Asia Pacific)、歐洲分部(Hochtief Europe)。各區域事業部負責協調管理所在區域的下屬分、子公司的經營生產活動。同時，公司內部形成完備的智能管理框架，總部設有12個職能部門，涉及行政、財務、審計、人力資源、金融投資、法律、稅收、研發等職能管理部門，以及負責全球采購、通訊和項目管控等部門，其組織機構圖見圖1。

　　圖1組織機構示意圖

　　資料來源：豪赫蒂夫公司網站

　　雖然豪赫蒂夫公司采取區域事業部制組織結構模式，但和我國建筑企業集團的經營模式是一樣的，其經營單元也是集團下屬的分、子公司。下面我們以特納公司為例介紹豪赫蒂夫子公司的組織結構及其運作模式。

　　分子公司的組織結構：特納公司是豪赫蒂夫公司在美洲事業部負責的主要子公司，它是美國綜合大樓建筑的領導者，開拓了世界上最大的建筑市場。下面是特納公司的組織機構圖，見圖2。

　　圖2組織機構示意圖

　　資料來源：特納公司網站

　　特納公司在具體運營方面，其主要的經營單位是區域公司，每個地區的業務由地區總經理負責，市場開拓、尋找新業務是地區經理們的主要職責，公司總部給他們很大的自由度和權力，以鼓勵他們運作本地區的業務。地區總經理的領導下，地區又分為若干個運營經理，每個運營經理管理3~6個大項目經理，也叫執行官;每個大項目經理同時負責4~5個項目。每個項目由一個項目經理負責，項目經理部除了項目經理外，還設置項目工程師、安全工程師和項目監工，及其他們的若干助理等崗位。公司總部管理項目計劃、控制進度和分供商采購。估算部門主要職責制定項目預算成本，估算師參與項目全過程，包括前期建設，甚至也深入到建設過程。采購部門負責公司的分供商的采購，與我們不同的是采購部門有責任審核合約圖紙，包括圖紙、說明書以及由項目經理或者工程主管的特殊要求。項目工程師及項目工程師助理不但負責現場施工管理，還要負責采購部門需要的購買需求清單、處理并洽談所有變更單、準備月預算報告等。項目監工負責監督一個項目的建筑現場，包括其組織、規劃和日程安排，以確保按時、按質、按預算完成項目。安全工作要確保正確的方針政策落實到位，并且每個人都應該熟知如何創造一種更加安全的工作環境。

　　在風險管理方面，特納公司專門設立風險管理部門對風險集中管理，主要職責在于協調安全和損失的控制、采購、保險、索賠和法律服務等。風險防范對象不僅為了實現特納公司的，而且還包括公司職員的、分包商的和工人的利益，使得特納公司在控制和應對項目中的風險能力最大化。

　　中外建筑企業組織結構對比分析

　　在業務領域方面：國外企業服務業務領域比較廣泛，同時，兼顧差異化;國內企業服務領域相對狹窄。

　　國外建筑企業業務領域大多比較廣泛，同時注意差別化發展，有自己一、兩個專精的業務領域，具有高額利潤的回報。

　　國內建筑企業業務領域相對狹窄，并且各個企業之間的業務有很大的同質性，一般多集中于住宅、商業地產等民用建筑，缺乏自身的核心專精領域，大量企業在一個相當狹窄的范圍內激烈競爭，導致利潤水平不斷下降，進而導致企業沒有更多的力量進行施工技術和項目管理技術的研發，企業發展受到限制。

　　在組織結構方面：國外企業管理層級短、結構扁平化，國內企業管理層級相對較長、組織結構多為塔式。

　　國外建筑企業都是以集團總部或大型企業為核心，不設多級企業法人，外延聯結著若干小型子公司和關聯公司的企業集團，管理層級一般為三級。總部多采用事業部制結構形式，是基于功能性特點設計的;在事業部下通常會按區域設立分公司，因而能夠有效管理區域內項目(群)，有利于實現項目(群)管理的規模經濟。

　　我國建筑企業都是由若干個多級獨立法人的子公司橫向聯合組成的企業集團，其中包括獨立注冊的若干二級集團公司，在二級集團中的傳統國有建筑公司中，又下設數個獨立注冊的工程公司，工程公司也都是法人，管理層級多達四、五級，各級公司總部幾乎都采用直線職能制組織結構形式。

　　在業務與職能分配方面：國外企業表現為“強總部、弱項目”，國內企業表現的恰恰相反“弱總部、強項目”。

　　國外企業在職能分配上采取“強總部、弱項目”的模式，即各級總部具有強大的功能，不僅指技術上指導、監督功能，而且是把核心業務重心上移到各級總部層面完成，所以總部具有強大的作業功能;這種強大的功能是通過所設置的事業部來實現的，總部的職能部門也能為事業部的發展提供足夠的支持。國外企業這種“本部參與式”管理，在組織結構上不僅表現為職能定位清晰，更強調管理職能與作業職能的統一。

　　國內企業總部強與弱主要表現在核心業務的重心下移到了項目部，總部的職能在于業務指導和行為監督，很少直接業務參與。近些年來，國內一些企業也有向“強總部”方向發展的趨勢，但是在部門設置上更專業、更細致，而在職能分配上，仍然停留于職能監督、指導功能，并未體現作業職能。

　　在市場開拓方面：國外企業多以集團公司為主，分、子公司配合;國內企業更傾向于以分、子公司為主，并各自獨立經營。

　　國外企業多以總部開展營銷，分、子公司在不同階段給予相應配合，獲得承包資格后，由總部直接履約或交由分、子公司進行履約實施。

　　國內企業的通常做法是以各級分、子公司獨立營銷為主，總部支持與配合，除非特大精尖項目總部牽頭，分子公司配合，獲得承包權后，還是交由分子公司履約實施。

　　在管控模式方面：國外企業特點是通過全業務“參與式”方式，實現管控，國內企業多停留在戰略引導形式。

　　一方面是集團公司對經營單元(子公司、分公司、事業部)的管控，國外企業集團總部對子公司的管控是通過戰略管控和人員控制;而對分公司、事業部的管控不僅通過戰略和人員的管控，與國內企業相比更突出的是業務的直接參與。國內企業對子公司、分公司和事業部的管控主要在于“高度集中的戰略控制和充分授權的獨立經營”，除了戰略的引導、人事上的掌控外，近年來也逐漸加重集團內統一管理體系的比重。

　　另一方面是各級總部對項目的管控，國外企業最大的特點在于一些主要業務由總部和項目部共同完成，通過直接參與業務來實現對項目部的直接管控。國內一些企業主要采取目標責任制和項目承包制，為了增強對項目的控制力，總部一般還采取資源統一的調配、設備物資的集中采購、分包商的集中選擇等措施，來約束項目部的權利。但是由于總部職能還不夠強，在具體實施過程中，仍然普遍存在“以責代管”和“以包代管”的情況發生，各級總部和項目經理簽一個目標責任書或承包協議書，然后所有的經營就交給項目經理自行運作，這樣就容易導致項目失控。

　　在項目部組織狀況方面：國外企業的項目部組織機構多為“部門化”，國內企業的項目部組織機構呈現“公司化”。

　　國外項目部的組織機構除一些超大型項目外，其項目部更多傾向于“部門化”，即項目部只是總部職能部門的延續，成為一個臨時性的項目組，項目的主要業務由總部和項目組共同完成。這一點體現了項目部是一個臨時性組織機構，項目人員來自于總部的職能部門的特點。

　　國內項目部組織機構更趨于“公司化”，即項目部具有全業務的職能，崗位配備上不僅有職能齊全的分管領導，還設置各類業務職能部門，公司總部對項目部的業務直接支持并不明顯。所以，國內項目部更像個小型公司。

　　在知識與經驗分享方面：國外企業表現為知識經驗的重復與規模利用，國內企業表現為信息孤島和知識壁壘。

　　在知識經驗分享與重復經濟方面，國外企業基于D型的組織結構，二級機構往往按專業或區域設置，二級機構之間不存在任何競爭關系，能夠在集團公司層面實現知識、技術的共享。

　　我國建筑企業對于知識與經驗往往由各個分、子公司的項目部開發與積累，由于知識產權關系、內部競爭關系形成本位主義，很難在集團內得到統一、廣泛應用，甚至在本公司范圍內各個項目部都不能得到廣泛應用，形成知識的孤島和壁壘，更談不上形成知識經驗的重復經濟和范圍經濟，造成極大地浪費和重復工作帶來的成本上升。

　　綜上所述，與我國建筑企業相比，國外大型建筑企業采用縱向聯合的企業集團模式，形成以一個大型企業為核心、較強的總部功能和較少的管理層級的組織結構形式。核心企業在集團中對于決策、營銷、技術研發與管理等起著絕對主導的、不可替代的作用，他們利用規模巨大的優勢集約了小企業不可能具備的資金能力、技術開發能力和承包能力，發展成為具有長期發展潛力和實力的現代化大型企業。因而，國外的建筑企業基于其組織結構往往能夠支撐大規模的技術開發，并能有效實現項目的規模經濟和重復經濟。為了幫助更好比較，我們把上述對標分析內容制成列表進行比較，見表1。

　　國內外建筑企業對比分析表

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