基于價值鏈的成本管控

發(fā)布日期：2017-05-27來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/李惠青 
 

成本管理作為企業(yè)管理活動永恒的主題，其控制的直接結果是降低成本，增加利潤，助力企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。在全球經濟發(fā)展低迷，產能過剩，不確定性因素日益增加的情況下，對處于產業(yè)鏈末端的施工企業(yè)而言，面臨施工任務不足，中標項目利潤空間變窄，成本開支居高不下的巨大壓力。工程項目管理風險、資金流動性風險、市場需求與競爭風險進一步加劇。如何通過降本增效提升管理水平，增強企業(yè)核心競爭力和抵御風險能力，是一項重要研究課題。本文僅以LJ公司為例。

基于價值鏈管控成本的重要性

成本管控實施過程中的問題分析。LJ公司自1995年實施成本管理體系，2007年推行全面預算管理體系，將以前“用后算”的粗放管理逐步轉變?yōu)?ldquo;算后用”的管理理念，在提高公司綜合管理水平，降本增效方面發(fā)揮了重要作用。同時，體系運行也是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程。

長期以來，公司成本管理的主要責權在項目部。這樣的管理模式，存在管理片面、脫節(jié)，不斷有這樣那樣的問題出現(xiàn)，導致項目預算推行不順暢，進而影響全面預算體系運行。

由于項目執(zhí)行受到內、外部諸多因素影響，成本開支、經營成果存在較大不確定性。受投標影響，部分項目先天不足，中標價格不理想或最低價中標；受合同簽訂影響，存在部分合同條款苛刻，取費不足，資金不到位，墊資成本增加的情況。項目執(zhí)行過程中，大型項目施工周期長，結算滯后，合同關閉時間長，設計變更簽證困難，造成項目施工成本增加，與預算差異大。受客戶影響，由于業(yè)主對項目管理要求（特別是HSE要求）越來越高，管理難度加大，造成施工成本增加。受供應商（合作伙伴）影響，由于承包商素質參差不齊，影響施工進度，迫使公司臨時抽調管理及施工力量，增加人工成本。

部分項目經理以此為借口，片面強調項目成本管控困難，找各種借口不編制項目預算，使項目成本缺乏預算約束。即使編制了項目預算，但編制基礎由于是基于定額、歷史或經驗數(shù)據(jù)，基于財務核算口徑，與實際情況脫節(jié)，也無對應的預算變更機制，在執(zhí)行過程中難以適應項目變化，造成預算流于形式。部分項目經理成本意識淡薄，對預算控制置之不理，不計成本趕進度；或者施工方案不科學造成人工、機械長時間窩工，增加成本。項目成本無法做到事前策劃、事中控制和事后考核，極易造成成本失控。

以點帶面，畫龍點睛。以上分析表明，影響項目執(zhí)行的因素，既包含項目部，又涵蓋企業(yè)內、外部相關方，即企業(yè)內、外部價值鏈相關環(huán)節(jié)。因此，項目成本管控不僅僅是項目執(zhí)行環(huán)節(jié)，更是從項目投標開始到結束售后服務的全價值鏈業(yè)務活動。

從施工企業(yè)內部價值鏈分析，其成本涵蓋的基本價值活動主要是“投標——合同簽訂——項目執(zhí)行——售后服務”。輔助價值活動主要包含物資管理、人力資源管理、技術開發(fā)等。從施工企業(yè)外部價值鏈分析，影響項目成本的相關方主要包含“客戶（業(yè)主或甲方）——供應商——合作伙伴（承包商）——其他相關方（監(jiān)理方）等。

因此，應推行基于價值鏈的全面預算管理，通過企業(yè)價值鏈要素形成有效整體聯(lián)動，避免管理脫節(jié)。進一步明確成本管理責權利。將以往成本管理的主要責權由項目部擴展到從項目投標開始到結束售后服務的各業(yè)務單元，各司其職，避免推諉責任。在此基礎上，抓關鍵環(huán)節(jié)——項目執(zhí)行，科學管理項目。

全面預算推動項目成本管控

公司以合同管理為主線，通過項目預算管理、流程優(yōu)化管理方法推動降本增效，并取得較好效果。具體實施過程如下。

營造良好的全面預算管理氛圍。公司領導層達成共識，要帶企業(yè)平穩(wěn)度過難關，必須狠抓成本控制，切實推進全面預算管理，尤其是項目預算管理。通過年度工作會、職代會報告將全面預算管理（項目預算管理）工作納入當年重點工作。通過總經理辦公會，明確預算管理具體要求，要求相關部門完善相關文件制度，制定工作方案，細化具體措施，列出各項工作節(jié)點時間表。利用周例會、部門會議、項目檢查等督促檢查預算管理工作節(jié)點推進情況。加大預算宣貫培訓力度，由公司機關主責部門分層級有針對性開展成本管理體系，預算管理體系培訓。重點對項目經理進行培訓，采用集中培訓和專項培訓相結合的方式，通過案例分析，項目預算執(zhí)行過程培訓，再由其組織項目人員培訓。

制度規(guī)范，綱舉目張。只有建立健全預算管理體系，才能有效規(guī)范和指導預算管理工作。公司預算管理體系由《公司全面預算管理辦法》、《工程項目費用預算編制及管理規(guī)定》及各項實施細則組成。

通過《全面預算管理辦法》，規(guī)范了預算組織機構及管理職責、預算管理體系、預算編制、執(zhí)行、控制與調整、預算的考核與激勵。預算組織機構包含公司預算管理委員會、公司預算管理辦公室（以下簡稱預算辦）、項目部及下級單位預算管理機構。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，由公司最高管理層和專家組成。負責預算管理相關制度及重大項目預算的審批，決定重大預算變更調整，指導公司預算管理辦公室開展日常工作。預算辦是預算管理委員會的日常辦事機構，負責制定預算管理制度和政策，對各單位/項目部上報的預算進行審核和下達，對公司重點項目預算的編制、執(zhí)行情況進行評價，推廣成功經驗，提出改進管理的措施和建議。項目部及下級單位預算管理機構負責編制工程項目、本單位收支預算，監(jiān)督控制預算運行情況，向預算辦提交預算執(zhí)行差量分析報告。

預算辦在《全面預算管理辦法》框架下，細化了《工程項目費用預算編制及管理規(guī)定》。規(guī)范項目預算（含正式預算、臨時預算）的編制、審批、下達、執(zhí)行和變更程序。將預算編制、執(zhí)行、考核納入公用辦公平臺進行業(yè)務處理，將預算開支通過預算管理平臺進行控制。二是優(yōu)化預算管控機制，加大成本否決、效益否決力度，健全封頂保底、以豐補欠規(guī)定，強化預算執(zhí)行力。

為解決項目預算考核缺失，項目經理成本意識淡薄的問題，配套制定了《公司工程項目經營承包管理辦法》、《虧損項目問責實施細則》。完善項目預算考核，對項目預算進行跟蹤分析，每年對項目進行一次預算費用考核，獎優(yōu)罰劣。對虧損項目責任人問責情形及具體操作進行規(guī)范，實現(xiàn)預算閉環(huán)管理。

以改制上市為契機，強化項目預算管理工作要求。公司作為上市公司子公司，年報審計要求比未上市前提高，信息披露成為制度性基礎工作。要求提供的項目資料包含項目建造合同及對應的項目預算、進度確認單，要求建造合同收入、成本確認與預算匹配，不符則需要提供對應的預算變更資料，否則作為例外事項。以此為契機，公司將項目預算作為一項硬性指標與年報審計掛鉤，列入項目績效考核表。

注重項目預算效果。公司項目預算的管理原則是“效益優(yōu)先、以收定支”。為解決預算數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)，預算流于形式的問題，一是夯實投標報價基礎工作。結合公司業(yè)務和內外部影響因素，以市場需求與競爭風險為導向，堅持市場開發(fā)委員會報價審查制度，集中專家、能人智慧，提高報價質量，降低報價風險。優(yōu)化施工方案，細致測算項目成本，制定和歸集適合實際的報價清單，提高投標報價水平，為項目預算編制提供好的可行性強的基礎資料。二是變更預算編制基礎，項目預算編制實行以收定支。項目預算編制基礎由原來的基于定額、歷史及經驗形成預算成本金額；變更為鏈接基本價值活動，以中標時的投標報價數(shù)據(jù)為基礎，結合市場進入實際情況、合同條款影響形成預算收入金額，項目預算毛利率為中標合同毛利率。預算辦依據(jù)中標合同毛利率測算項目成本，并下達項目目標成本總額。項目部以批準下達的目標成本總額為基礎，結合施工現(xiàn)場實際情況分解編制項目預算。三是實施預算差別化管理，充分考慮各二級單位、項目特點，科學合理確定預算指標及目標值。四是提高項目經理對預算的配合效果。讓項目經理從投標開始，直到合同關閉為止，全程參與項目預算過程。使其認可項目目標成本，更好地進行項目預算執(zhí)行過程控制。五是預算辦動態(tài)追蹤監(jiān)控項目預算執(zhí)行情況，對項目臨界成本及時提出預警。對于到達成本臨界點的，預算辦通知財務部門暫停項目成本開支，并督促項目部對預算執(zhí)行情況提交專項報告，經公司辦公會討論后視結果恢復項目成本開支，如果涉及項目管理問題的，追究相關人員責任。六是通過預算考核，獎優(yōu)罰劣，提高預算執(zhí)行的積極性。

充分發(fā)揮內部控制測試的作用。通過內部控制測試，連續(xù)三年將預算管理相關流程作為必測流程，并針對發(fā)現(xiàn)的例外事項提出整改建議。通過內控測試的“測試-改進-再測試-再改進”的良性閉環(huán)管理，公司規(guī)范了項目費用預算編制、審核、下達、執(zhí)行和變更程序，確保各項費用預算下達的及時性和執(zhí)行的嚴肅性，助力預算工作落地。

需要注意的幾個關鍵點

由于上述工作涉及面廣、業(yè)務交叉點多，執(zhí)行過程中有幾個關鍵點需要注意。

文件制度的連續(xù)性。預算管理制度變更之日起有已經執(zhí)行的老項目，也有尚未執(zhí)行的新項目，要考慮新老項目的預算編制、考核如何銜接。為保持政策的連續(xù)性，確定一個原則，即采取新項目新辦法，老項目老辦法情況下，對于老項目員工因制度變更減少收入的，實施差額補貼，保證了制度順暢執(zhí)行。

以合同管理為主線。施工企業(yè)價值活動是以合同為主線，圍繞施工項目展開的。投標中標以簽訂合同為目標，項目執(zhí)行到關閉都圍繞合同進行，項目費用預算編制依據(jù)、工程項目費用預算下達表均以合同為基礎。因此，施工企業(yè)成本管理從文件制度制定，管理主體、管理過程確定，流程優(yōu)化，表單編制報送，應以合同為主線開展。這樣既避免眉毛胡子一把抓，又能清晰從預算管理、過程控制到考核評價的管理鏈條，便于落實制度流程化，流程表單化，表單信息化。

管理主體充分參與價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務活動。各部門不僅要對機關層面進行管理，還要下沉到項目管理層面，充分了解重點項目的施工資源計劃、項目進度、質量以及成本等問題，進行有針對性的指導，避免紙上談兵。項目經理要全程參與價值鏈相關環(huán)節(jié)，從投標報價、合同簽訂到分包商確定要全程參與，并且充分發(fā)表自己的意見，防止項目經理在項目執(zhí)行過程中片面強調困難，推卸責任的情況。

優(yōu)化流程，有效銜接價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務活動。基本價值活動過程中，涉及相關部門、單位、項目部鏈接。由于組織機構模式屬于公司機關——分公司——項目部三級管理，存在層級、部門壁壘等問題，分工協(xié)作不順暢，配合不到位，數(shù)據(jù)共享不及時，時常要通過領導召開臨時會議進行協(xié)調。

流程化管理以突出流程，圍繞工作流程而不是部門職能來完成組織活動。規(guī)范化的流程管理是強化過程管理，打破傳統(tǒng)部門邊界，順暢信息與溝通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，落實例行工作的重要方法。公司內部控制體系自2010年建立以來，按照預算管理相關文件制度，相繼完善了投標管理，主營業(yè)務收入合同，其他業(yè)務收入合同，合同簽訂，合同履行、變更與解除，預算編制與下達、年度預算考核評價等流程。各流程將各部門的業(yè)務活動實現(xiàn)了無縫對接，打破了部門壁壘，實現(xiàn)層級、部門之間，價值鏈各環(huán)節(jié)的順暢銜接，達到內部價值鏈原理要求，提高工作效率。

成本管控與項目管理有效結合。在公司主責部門的協(xié)調下，項目經理作為項目的核心，要統(tǒng)籌項目預算管理工作，通過科學的勞動組織、合理的資源投入、優(yōu)化的施工方案合理保證項目科學管理。通過強化項目策劃、施工組織設計審核，對項目資源調配進行經濟性分析，不斷優(yōu)化不同規(guī)模下的項目人員配置、項目現(xiàn)場的臨設建設標準。及時了解項目施工進展情況，做好人力資源規(guī)劃，按施工節(jié)點及現(xiàn)場施工條件組織人員進退場，踏點完成每一個節(jié)點目標，避免窩工及因施工工期延長導致成本開支的增加。推進項目現(xiàn)場標準化建設，實現(xiàn)人為管理向標準化管理轉化，控制冗余人工、機械成本。

重視信息化建設。針對預算管理平臺不完善，人工時平臺未設置預算控制值，人工成本超支無法及時預警；部分項目合同變更后未及時變更預算；項目預算收入下達后，個別項目上報預算成本滯后等問題，將預算相關流程固化嵌入到公司公用辦公平臺，各崗位通過辦公平臺進行業(yè)務處理。過程中涉及到的表單資料掃描上傳系統(tǒng)作為附件，相關崗位在流程各步驟的處理意見均可追溯查詢。以合同管理為主線，整合優(yōu)化預算業(yè)務流程，持續(xù)完善信息平臺數(shù)據(jù)庫。通過制度流程化、流程表單化，表單信息化，推進預算事前策劃、事中控制和事后考核。

施工企業(yè)成本管理既要抓住重點環(huán)節(jié)的項目成本，又要以點帶面打造基于價值鏈的全面預算管理體系，使價值鏈要素形成有效整體聯(lián)動，形成施工企業(yè)有持久競爭力的低成本戰(zhàn)略，達到最佳綜合管控效果。

（作者系中國石油天然氣第六建設有限公司財務資產部副經理兼公司內控與風險辦公室主任、高級會計師）

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