施工企業(yè)開展項目責(zé)任成本管理存在的問題與對策

發(fā)布日期：2015-09-15來源：編輯：流水

[摘要]

　　 1.施工企業(yè)推行責(zé)任成本管理工程存在的問題

　　 目前，一些施工企業(yè)經(jīng)營狀況惡化或不景氣一個很主要的原因，是責(zé)任成本的控制與核算力度不夠或方法不當(dāng)。其主要表現(xiàn)為：一是缺乏合理的施工組織。二是過程控制不到位，先干后算，重施工、輕管理，重進度、輕核算。特別是在一些政治工程、形象工程中這種現(xiàn)象尤為突出，造成了工程項目虧損，增加了施工企業(yè)的經(jīng)營難度。三是缺乏經(jīng)營和成本控制的人才，成本管理層次較低，屬于粗放型模式。四是沒有建立有效的激勵機制，員工的責(zé)任成本意識不強，員工為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的積極性和熱情不高，造成企業(yè)發(fā)展動力不足。

　　 2.施工企業(yè)搞好項目責(zé)任成本管理的對策

　　 2.1建立項目責(zé)任成本管理體系

　　 項目經(jīng)理部是項目工程施工的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是項目管理的成本中心和利潤中心，是實現(xiàn)各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的組織者。要使項目責(zé)任成本管理取得實效，項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的責(zé)任成本管理體系，明確各崗位在責(zé)任成本管理中的分工與職責(zé)，并以文件的形式發(fā)放到各個崗位，使項目部所有人員清楚自己的責(zé)任和作用。

　　 2.2提高認識水平，全員參與責(zé)任成本管理

　　 項目部管理人員的責(zé)任成本意識，特別是項目經(jīng)理的成本意識是項目部搞好責(zé)任成本的關(guān)鍵。項目經(jīng)理和成本管理人員應(yīng)對項目全體員工進行廣泛的宣傳和教育，使他們樹立責(zé)任成本觀念，提高責(zé)任成本意識，全員參與，充分發(fā)揮和調(diào)動員工責(zé)任成本管理的能動性和積極性。

　　 2.3加強施工組織方案設(shè)計的優(yōu)化

　　 2.3.1依據(jù)現(xiàn)有資料，對施工組織方案進行優(yōu)化。施工組織方案是確立單位工程進度計劃、施工組織方法、組織正常施工、保證施工安全的技術(shù)文件，是計算工程量、選套定額單價和計算有關(guān)費用的重要依據(jù)。科學(xué)合理的施工組織方案能增強科學(xué)性、預(yù)測性，是加強施工管理、有序地組織投標(biāo)決策確定的，在技術(shù)上可能是先進的、可行的，但在經(jīng)濟上可能是不合理的。另外，在資源的配置上，施工企業(yè)的資金大都比較分散，新中標(biāo)工程項目后必須重新優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有的資源。為此，工程中標(biāo)后，首要的工作是組織施工技術(shù)人員審核圖紙、復(fù)核工程量，對中標(biāo)工程的施工方案進行分析，根據(jù)工程的性質(zhì)、水文地質(zhì)資料、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和圖紙對施工中使用的設(shè)備、物資供應(yīng)以及運輸?shù)雀鞣矫娴囊蛩兀\用價值工程的原理，尋找可替代的因素來考慮如何因地制宜地編制最合理的施工組織方案。

　　 2.3.2依據(jù)施工組織方案，編制施工圖預(yù)算。根據(jù)篩選的施工組織方案，預(yù)算人員結(jié)合本單位的施工能力和定額，編制施工圖預(yù)算。將各個施工方案編制的施工圖預(yù)算與投標(biāo)報價中的施工圖進行比較，哪個施工組織方案的預(yù)算總價低，就采用哪個施工方案組織今后類似工程的施工。另外，還可以對比分析投標(biāo)報價的合力程度，看報價中的預(yù)算是否有漏項及報價策略運用是否得當(dāng)?shù)葐栴}，從而確定投標(biāo)利潤是多少，以考核開發(fā)經(jīng)營的工作業(yè)績，為今后的投標(biāo)決策提供準(zhǔn)確的數(shù)字依據(jù)，也為施工索賠及竣工后索賠提供第一手資料。

　　 2.4把握責(zé)任成本控制的各個環(huán)節(jié)

　　 2.4.1責(zé)任成本預(yù)測、責(zé)任成本計劃環(huán)節(jié)的控制。一是進行責(zé)任成本預(yù)測，編制責(zé)任成本計劃。按照確定的施工組織方案及責(zé)任預(yù)算編制方法，結(jié)合現(xiàn)場施工條件、技術(shù)難易程度、施工能力、施工方法，編制與施工現(xiàn)場實際情況相吻合的施工預(yù)算及項目責(zé)任成本。施工項目責(zé)任成本預(yù)測應(yīng)根據(jù)工程項目的具體情況進行分析，考慮各個方面的因素來預(yù)測制定。主要依據(jù)是：(1)工程中標(biāo)價。(2)往年工程成本資料。(3)工程項目人工、物資、機械設(shè)備的投標(biāo)價格和當(dāng)?shù)貙嶋H價格。(4)單位內(nèi)部各項費用消耗定額及費用支出標(biāo)準(zhǔn)。二是將責(zé)任預(yù)算指標(biāo)進行分解，落實到各部門和責(zé)任人。編制出責(zé)任成本預(yù)算后，將責(zé)任成本控制計劃目標(biāo)按照單項、單位、分布、分項工程進行分解，并按人工費、物資費、機械使用費、措施費、間接費等費用組成進行分劈。橫向落實到項目部的各個部門，縱向落實到作業(yè)隊、班組和崗位，明確責(zé)任，并與責(zé)任人簽訂包保協(xié)議，與各部門各崗位每個職工的工資及獎金收入掛鉤，形成責(zé)任共負、風(fēng)險共擔(dān)的全員責(zé)任成本控制格局，使每個職工都參與成本管理。

　　 2.4.2項目責(zé)任成本實施環(huán)節(jié)的控制。一是加強施工生產(chǎn)中的過程控制。在項目實施過程中，項目部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。項目部應(yīng)根據(jù)責(zé)任成本的計劃目標(biāo)成本的控制要求，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本支出;加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制零星用工和物化勞動的消耗;加強施工組織調(diào)度，避免因施工計劃的不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等等而使施工成本增加。二是按項目責(zé)任成本的組成抓住重點，實施動態(tài)控制。(1)人工費的控制。人工費實行量價分離的原則，控制用工數(shù)量和確定用工單價。在用工單價確定的情況下，按責(zé)任分劈的人工預(yù)算數(shù)量嚴(yán)格進行控制，并將安全生產(chǎn)、文明施工以及零星用工按定額的一定比例(一般為10%~20%)一起發(fā)包。(2)物資費的控制。物資費的控制按照量價分離的原則，一是物資用量的控制，二是物資價格的控制。在保證符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理使用物資和節(jié)約使用物資，通過定額管理、計量管理等手段以及控制施工質(zhì)量、避免返工等，有效控制消耗。對于有消耗定額的物資，項目以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。各作業(yè)隊只能在規(guī)定的限額用量范圍內(nèi)分期分批領(lǐng)用，需要超過限額領(lǐng)用的物資，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)用。對于沒有消耗定額的物資，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的方法。根據(jù)長期實際耗用，結(jié)合當(dāng)期具體情況和節(jié)約要求，制定領(lǐng)用物資指標(biāo)，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標(biāo)的物資，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)。物資價格主要由物資采購部門在實施采購中予以控制。由于物資價格是由料款、運雜費、運輸?shù)暮狭p耗等組成，因此控制物資價格主要通過市場信息、詢價、貨比三家、比價采購或招邀標(biāo)采購等方式進行。對于能夠形成批量的物資堅持批量采購降低采購成本。物資部門還要防止工程物資的丟失和由于保管不當(dāng)造成物資變質(zhì)不能使用而造成的浪費。建立周轉(zhuǎn)物資、小型機具交接制度，對于使用不當(dāng)造成的損壞或保管不當(dāng)造成丟失的情況，責(zé)任人要按價賠償。(3)機械使用費的控制。機械使用費的控制主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定。為有效控制機械費支出，主要從以下幾方面控制，合理安排生產(chǎn)，加強設(shè)備租賃計劃，減少因安排不合理引起的設(shè)備閑置;加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率;加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不當(dāng)使用造成機械設(shè)備的停滯;做好操作人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。(4)現(xiàn)場管理費用的控制。現(xiàn)場的施工管理費用在項目成本中占有一定比例，控制與核算較難把握。項目業(yè)務(wù)部門要按照施工預(yù)算或技術(shù)部門提供的控制計劃嚴(yán)格控制，制定項目管理開支的標(biāo)準(zhǔn)與范圍，制定并嚴(yán)格執(zhí)行施工管理費用的審批報銷程序，發(fā)揮各部門的職能作用，及時進行必要的控制核算，不斷修正偏差，使其控制在計劃范圍內(nèi)。

　　 2.4.3項目責(zé)任成本的核算控制。項目責(zé)任成本核算是項目成本管理的最基本的職能。一方面，它是施工項目進行成本預(yù)策、制定成本計劃和實行成本控制所需信息的重要來源;另一方面，它又是施工項目進行成本分析和成本考核的基本依據(jù)。因此，成本核算的數(shù)據(jù)資料，一定要真實、可靠。為了可續(xù)有序地開展項目責(zé)任核算，應(yīng)做好以下基礎(chǔ)工作：(1)建立健全原始記錄制度。(2)制定先進合理的企業(yè)定額。(3)規(guī)范以項目核算為基點的成本會計賬表。(4)對成本核算人員進行培訓(xùn)，提高核算能力和水平。

　　 2.4.4把握責(zé)任成本分析的控制。項目責(zé)任成本分析時根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的原因進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括項目成本有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。通過成本分析可以看清成本的實質(zhì)，從而增強項目責(zé)任成本的透明度和可控性。同時，責(zé)任成本分析為責(zé)任成本的兌現(xiàn)考核提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，以達到節(jié)獎超罰的目的;也為責(zé)任成本的開展提供了參考依據(jù)，以修訂責(zé)任成本的控制指標(biāo)，完善企業(yè)的施工定額。

　　 2.4.5責(zé)任成本考核及兌現(xiàn)環(huán)節(jié)的控制。責(zé)任成本考核兌現(xiàn)是落實責(zé)任成本管理工作的保證。對責(zé)任成本各項指標(biāo)，通過上級責(zé)任部門的公正考核后，必須及時兌現(xiàn)獎項。在實際操作中，根據(jù)兌現(xiàn)對象的不同，兌現(xiàn)的時間應(yīng)有所不同。如對于作業(yè)人員，可按分享工程兌現(xiàn)，對管理人員可在單位工程或單項工程驗收合格后兌現(xiàn)。對質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)的工程，責(zé)任人除負責(zé)修復(fù)外，還要根據(jù)不合格工程的損失情況給予處罰。對存在資金糾正、不能及時收回已完工程款的責(zé)任人，待工程款全部收回時才能兌現(xiàn)獎金。凡未能在合同期限內(nèi)收回工程款的，要對責(zé)任人進行處罰，并責(zé)成嫌棄追回欠款。上級公司對項目的獎罰兌現(xiàn)考核審批要及時，同時，防止項目實施過程中兌現(xiàn)獎勵而項目竣工時有發(fā)生虧損的現(xiàn)象發(fā)生。在進行考核工作的同時，要對責(zé)任成本管理情況進行總結(jié)分析，不斷積累責(zé)任成本管理的資料，提升責(zé)任成本的管理水平。

　　 2.5重視責(zé)任成本控制與核算人員的培訓(xùn)

　　 開展責(zé)任成本的控制與核算需要有與之匹配的人力資源為保障，從施工定額、計劃預(yù)算、指標(biāo)分劈、過程控制、分析、核算等環(huán)節(jié)均需要預(yù)算人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員、勞資人員、物資人員、核算人員、作業(yè)人員等不同層次人員的參與。加強責(zé)任成本控制與核算就要對不同層次的人員進行不同要求及知識內(nèi)容的培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和知識水平，使之能滿足責(zé)任成本管理對本職工作的要求。

　　 2.6加強索賠事項管理，增加收入

　　 由于建設(shè)工程項目是動態(tài)的實施過程，伴隨著許多不可預(yù)見的因素，因此，工程索賠經(jīng)常發(fā)生。施工企業(yè)一定要重視由于合同變更、合同錯誤、工程環(huán)境出現(xiàn)事先未預(yù)料的情況或變化和不可抗力因素等原因造成的工程成本增加。施工項目管理人員應(yīng)十分清楚該工程項目的工程范圍以及施工成本的各個組成部分，對施工項目部各項主要開支要心中有數(shù)。對超出合同項目工作范圍的工作，要及時發(fā)現(xiàn)，并及時提出索賠要求。

　　 文/張風(fēng)鳴 中鐵六局北京鐵建公司

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