正確的文化是項目管理實踐成功的關鍵

發布日期：2015-10-13來源：編輯：流水

[摘要]

　　 在SearchCIO的這次訪談中，敏捷和精益項目管理專家Joseph Flahiff討論了結合使用精益和敏捷實踐的一些挑戰，以及為什么建立正確的文化，提出正確的問題是項目管理實踐成功的關鍵。

　　敏捷實踐是如何發展的?

　　 人們把它應用于軟件開發以外的領域。我同事有一些人從事ERP實施工作，這個也算是軟件領域，但是并不是軟件開發，而是軟件實施。另一位客戶做市場營銷，他想搞清楚如何使用敏捷解決他組織中所進行項目方式的問題。還另一位客戶從事物流環境工程行業，運輸配貨，他想搞清楚如何利用敏捷來完成工作。好吧，可能你沒有這么考慮。

　　 為什么不呢?要做到更好的項目管理，不管與敏捷或者精益方法有沒有關系，他們應該做些什么呢?

　　 你有一堆問題要解決，這些問題都是你的組織特有的，只有你需要關心如何解決這些問題，而其他人并不需要。要做建立文化的工作是非常困難的，人們建立文化應該做的第一件事就是建立一種氛圍：在人們可能會說“這里需要改革”時，不要對這種說法猛烈抨擊。這種文化氛圍需要關注解決問題，而不是指責他人。

　　 但是，那并不是人們要去的方向。人們會關注敏捷方法，并說：“嗨，敏捷方法有很多成功案例，也有很多不同的聲音，那么我們該如何應用它呢?”他們實際上問了錯誤的問題。他們應該問：“這些問題中有哪些是我們曾經經歷過的?”,“我們如何才能解決這些問題?”Mike Rother的管理著作《豐田卡塔：優化的高適應性業績管理》中談到，同樣的問題在精益環境中怎樣發生，在這種環境中我們會使用“看板管理”(一種項目故事版)或者及時生產(JIT)培訓，以及在制造業來自精益方法的各種工具，我們努力應用這些工具，但是效果總是不太好。它是一種利用從請求到客戶的連續流程起作用的工具。問題是我們已經抓住了這個工具，在看板管理的例子中，在人們應該關注問題并考慮如何解決問題時我們使用了該工具。

　　 人們怎樣才能開始看待問題本身，而不是以項目管理方法或者工具的角度去解決問題?

　　 文化改變起來比較慢，但是轉向文化變革的方向我們要做的第一件事就是定義它是什么，你的工作是怎么做的。您所在的組織對于你們的客戶價值何在?你們的客戶(包括內部的和外部的)是誰?作為CIO,你需要弄清楚我的部門價值何在，我的公司價值何在，還有交付，這些價值如何度量?然后再來考察減緩產生價值的問題。接下來，我們要建立一種持續改進的文化，針對這些問題，一點一滴地向最終解決邁進。

　　 為了解釋文化差異：在豐田公司，Rother描述了豐田汽車如何把存在問題的產品拉到停止生產的行列中。我問我的同事他們認為一天內會發生多少次停止生產。他們說兩次，四次，也可能是六次。而實際答案是每天有一千次。如果在美國這個數字下降到700次，我們就以慶祝獲得提升了。而如果在豐田公司降到了700次，經理就會舉行一次全體會議并宣布：“我們的數字降到700了。這意味著既不會產生退回生產線的不舒服(我們本應該退回的)，我們也不會讓自己得到進一步改善。所以讓我們回到數字1000吧。”

　　 在美國，如果你在PMO(項目管理辦公室)亮紅牌說：“這個實踐是在浪費時間”,你會被扇耳光的。在豐田公司的文化中，你會得到稱贊并且有人會說：“太好了，我們去想辦法搞定它。”

　　 項目經理們在實施敏捷實踐和精益方法結合時，會遇到什么樣的問題呢?

　　 敏捷受精益方法影響非常深。有許多來自于Scrum方法的做法，比如經驗流程控制和錯誤防范，都是精益方法。Scrum的理解、進行中和完成欄本質上也就是“看板管理”.

　　 要整合精益方法和敏捷方法并不是很難。最關鍵的地方是要理解，我們考慮的大部分精益方法是為制造業開發的，所以(在制造業)你會考慮創造許多一樣的產品，而項目活動天生就是一次性的。在實施敏捷時會遇到的另一項挑戰就是它是為產品管理而不是項目管理而設計的。限制范圍的做法對項目來說非常好，但是在產品管理中你會需要擴展范圍，比如提出新想法。另一方面，如果項目經理一直為該項目提出新想法，那么他們對范圍的蔓延是負有一定責任的。這是我們在為組織應用敏捷方法是遇到的基本狀態，他們在做項目，沒有意識到產品的敏捷性質。

　　 有可能出現一種結合了精益方法和敏捷實踐優勢的新方法嗎?有兩全其美的方法嗎?

　　 希望如此吧。那可能會是文化管理或者文化發展類型的。如果你沒有那種可以放心地說“這里需要改革”的文化環境，那么你不可能有持續不斷的改進。我希望在未來，我們可以形成文化管理的良好紀律。

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