如何搞好項目責任成本管控工作

發布日期：2015-12-30來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目成本作為施工企業的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣表現形式;簡言之，就是工程項目所發生的直接費和間接費的總和。現代施工企業之間的競爭首先表現為價格的競爭，而價格競爭的背后主要是成本的競爭，面對整個建筑市場以低價中標的嚴峻形勢，加強項目成本管理已經成為施工企業贏得超常利潤的必然選擇，直接關系到企業的經濟效益，職工的收入，企業的生存和發展。

　　 一、建立和完善成本管理理念，深化責任成本管理

　　 多年來，不少施工企業在施工戰線上苦苦拼搏，精打細算，但卻始終擺脫不了效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在?究其原因是企業粗放型經營、重干輕管、先干后算、干而不算，直到算后嚇一跳等問題及責任成本流于形式化。為此要想轉變此局面，就必須建立新型的責任成本集約化管理理念。

　　 1、切實轉變觀念，強化成本意識

　　 項目成本管理必須樹立以優取勝的全新觀念，一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念;二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念;三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

　　 2、完善內部成本管理體系

　　 完善內部成本管理體系，建立“公司-項目經理部-作業層”三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。公司(即法人)是決策管理層，是經營決策、成本、利潤、資金控制中心;項目經理部是執行層，是工期保證、質量創優、成本核算、資金回籠中心;作業層是施工生產、現場管理、隊伍管理中心，三者構成了以完成合同承諾為目標的成本管理責任制。

　　 3、建立項目責任成本集約化管理體系

　　 責任成本集約化管理體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊(班組)和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤;二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準;三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題;四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效;五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

　　 二、選準項目經理，建好項目管理層

　　 項目經理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設過程中起著協調各方面關系、溝通技術、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此，公司必須把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

　　 1、合理選用項目經理

　　 成本管理系統能否正常運轉，首先要看項目部領導核心——項目經理。公司要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。項目經理要求素質高、善管理、會經營、懂技術。不同的項目需要不同素質的人才，要“拿著鎖配鑰匙”。

　　 2、建好項目經理部

　　 高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。要做好組織準備，建立一個能完成管理隊伍，令項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。因此公司要統籌內部人力資源，統觀大局配備項目經理部，使其能使項目經理部系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，形成組織合力，同時在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據具體項目的整體特性和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，從而防止項目經理自由組閣，形成“獨立王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

　　 三、真正確立技術管理創效的靈魂地位

　　 通過技術手段創效，說白了就是要依靠技術干部提高責任成本效益管理水平。一是要促使技術干部在項目管理的“上游”大有作為，建立健全技術干部全程參與經營投標的工作機制，確保標段選擇正確，項目無可能引發巨額虧損的致命技術難題;所提優化設計意見具有技術含量，在降低成本、放大效益的同時也利于質量安全工期環保，能夠被設計單位順利接受; 報價科學合理，技術埋伏巧妙。二是要依靠技術干部精心優化施工方案，通過組織集體研討、專家論證，大力推廣新技術、新工藝、新材料、新設備，實現方案最優、成本最低。三是要發揮技術干部在成本過程控制中的作用，項目部要明確技術干部在成本管理中的職權，樹立技術干部在過程管理 ,特別是在外包過程管理中的權威，全面落實施工方案優化制度、工程量逐級控制制度、材料消耗卡控制度、變更索賠制度等，配套相關獎懲辦法，及時嚴格兌現，充分調動技術干部節支創效的積極性，使成本管制建立在可靠的技術支點上，真正抓牢項目成本管理的“終端”。

　　 四、實現“算成本”與“管成本”的有機融合

　　 成本管理離不開測算，但項目收益是管出來的，不是算出來的。要糾正在成本管理上重算輕管，重臺賬輕現場，重部門業務建設輕實際過程控制的傾向，堅持大成本的理念，將責任成本管理與施工管理有機融為一體。

　　 1、要破除就成本管理抓成本管理的錯誤思路

　　 作為施工管理的一個十分重要的方面，成本 管理是自成體系的，即它有自身的工作內容和管理要求;同時成本管理又具有濃重的綜合性 ，即它滲透于企業管理的各項工作之中，離開具體工作、全員參與，成本管理就是緣木求魚、水中撈月。因此，成本管理部門制定和推行有關制度辦法要注重可操作性和可普及性，做到理論與實踐、超前與現實相統一，為全員投身成本管理創造條件;項目經理要切實履行成本管理第一責任人的職責，通過貫徹落實有效的成本管理制度，掌握運用科學的成本管理手段，努力提高項目的成本管理水平;技術、質量、安全、計劃、物資、設備等各部門以及項目各崗位人員要共同行動，對成本效益工作齊抓共管。唯其如此，成本管理才能真正抓出實效。

　　 2、要真正實現成本管理與施工管理的兩位一體

　　 要通過抓好工期管理、質量控制、安全生產、物資管理來控制成本，提高效益。施工進度要充分考慮成本效益因素，該快的要快，該慢的要慢;工程質量既要防止出現不合格產品，返工重來，引發效益流失，又要防止無謂提高標準，造成不必要的浪費;要確保安全生產，謹防安全事故，避免人財兩失、名利皆丟; 要高度重視物資管理，統一招標，陽光采購，杜絕浪費，堅決打擊內外勾結、從中漁利的“ 蛀蟲”行為。總的一條，就是要通過加強施工管理，實現創譽與創效的有機統一。

　　 五、加強項目管理環節的控制，使責任成本落到實處

　　 1、合理編制責任成本預算，是責任成本管理的前提

　　 成本預算是責任成本中心預測成本和控制支出的依據，也是考核工程項目責任成本管理的工具。責任成本預算要根據不同的地理環境、不同的時間、不同的工程項目按成本可控原則進行編制，且不可以領導的意志“一拍而就”，同時要對成本指標進行合理的層層分解，這是決定成本管理的成敗。

　　 2、要把施工組織設計的優化作為重點

　　 成本管理，主要是對各種生產要素及其組合的管理。能實現各種生產要素的最佳組合， 就會以最小的投入獲取最大的產出。而在項目的整個管理過程中，這個最佳組合，主要是通過施工組織設計的不斷優化來實現的。因此，在強化項目的成本管理上，必須牢牢地抓住這個重點。優化施工組織設計應重點從三個方面著眼：一要全面優化。不僅整體施工方案的選擇要科學合理，就是對每一道工序的銜接、施工也都要從操作最簡化、投入最節省、組合最合理來殫精竭慮地追求最佳，這樣才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市場，利用市場。在生產要素的選擇、使用上，尤其是在人、機、料、運等直接成本的控制上，應充分利用市場資源，有比較、有選擇的使用，這樣才有可能最大限度地降低直接成本。

　　 3、加大管理力度，做到四“強化”

　　 (1)強化“一把手”作用。責任成本管理是一項系統工程，必須全員參與，全過程監控，而一把手是項目管理的核心，只有一把手重視，才能形成上下聯動、內外互動的氛圍，才能達到應有的效果。要成立由項目經理掛帥的責任成本管理領導小組，鎖定目標，定期召開成本分析會，建立管理臺賬和資金預算責任體系。同時，還要處理好隱性與顯性成本的關系，在“看不見、摸不著”的地方下功夫;處理好激勵與約束機制的關系，在加大獎罰力度上下功夫。

　　 (2)強化“陽光采購”。物資設備成本是責任成本管理的重頭戲。實踐證明，凡是現場虧損的項目，都是物資設備管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之，牢牢把握住詢價、采購、運輸、保管、發放、回收等環節，項目效益就會顯著提升，有的甚至會扭虧為盈。所以，項目必須把物資設備管理放在首要位置，強力推行“陽光采購”和物資消耗逐日登記制度，糾正和杜絕物資管理暗箱操作的不良行為和設備管理上殺雞取卵的短期行為。

　　 (3)強化工程優化與合同管理。要貫徹“方案決定成本，成本受制于方案”的思路，實現方案成本“雙預控”。要針對合同類型，按照實事求是的原則，向業主、設計、監理、專家等虛心請教，有理有據進行設計變更或變更設計。

　　 (4)強化審計監察。要加大審計監察力度，依法對項目進行執法監察。對違規違紀的相關責任人隨查隨辦。著力解決好招標不透明、合同不規范、計價撥款隨意性大等問題。非政策性因素導致的項目虧損或預定指標完不成的，要追究項目經理等主要管理人員的責任。

　　 4、加強分包工程結算控制

　　 對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本;要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續，防止多付或超付現象，按規定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。

　　 5、加強班組管理與控制

　　 班組是工程項目生產的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產節約，節能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。

　　 六、嚴格激勵約束機制，加強工程項目管理

　　 施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業監督、調控和服務的職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。

　　 1、實行嚴格的審計監督制度

　　 要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

　　 2、全面推行項目考核制度

　　 要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，避免“罰的不痛，獎的不癢”，最大限度地調動積極性;對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰，真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

　　 七、結論

　　 責任成本管理是一項系統工程，必須全員參與，全過程監控。深化項目責任成本管理必須放開視野，從企業的宏觀管理機制入手，從項目的各項微觀管理措施著眼，用更精更細的工作作風和工作思路，全方位廣角度地不斷尋求獲取項目利潤的途徑，使項目管理不斷得到優化，責任成本管理不斷得到深化，以實現企業效益的最大化。

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