如何開展完全責任成本管理

發布日期：2016-02-04來源：編輯：流水

[摘要]

　　 1、成本管理體系總體回放

　　 “抓兩頭，控中間，激活資金鏈”總體思路.“抓兩頭”具體指：一頭抓項目投標、施工前準備階段的統籌規劃、幫扶、成本預控工作，一頭抓項目竣工收尾階段的成本鎖定及與業主的變更索賠決算工作;“控中間”是嚴格控制目標責任成本在項目實施期間的執行情況及非責任成本的動態調整;“激活資金鏈”則是重點解決工程單位的資金分散度高、資金沉淀，加快資金周轉效率，達到降低成本的目的。

　　 “一個體系、八項制度”。“一個體系”是指完全責任成本管理體系，它由責任成本控制管理體系、績效管理激勵體系、創效申報開源體系、文化體系四個子體系組成。其中：責任成本控制管理體系主要側重于目標責任成本的控制;績效管理激勵體系重在落實以激發員工內在潛力為目標的施工企業績效管理;創效申報開源體系側重于對資金流創效、抵減稅創效、科研創效、變更索賠創效、質量創效、安全創效、物流創效、文化創效、信息現代化創效、法律創效、效率創效等的激勵;文化體系側重于思想引導、理念助推，包括激勵文化、發展文化、二次創業理念、四種精神等組成部分。四個子體系各自的側重點不同，各成體系，又相互補充，共同構成了企業的完全責任成本管理體系。

　　 “八項制度”是施工方案的逐級優化制度、工程數量逐級控制制度、價格逐級控制制度、責任預算動態調整制度、“零利潤”集體承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工評價制度等基本制度的總稱，是企業的“憲法”。八項基本制度與在其基礎上細化衍生的配套管理辦法，共同構成了企業成本管理的規章制度。“八項制度”著重解決成本運行過程中可能會對項目責任成本產生重大影響的各個環節，從規范基本業務操作著手，激勵約束成本責任人，防止成本控制偏離運行軌道。

　　 “四個預算、四個集中”管理。在大力推行“一個體系，八項制度”的成本管理模式的同時，狠抓四個“預算”控制(經營預算、機關經費預算，項目責任預算、固資更新改造預算控制)和四個“集中管理”(外包單價，材料管理，機械租賃，資金集中管理)。“四個預算”重在強調目標責任制中的目標計劃編制及執行的剛性;“四個集中管理”則是強化公司法人層面對項目成本構成中的工、料、機、資金四個要素的管理深度，解決公司法人層管理項目的務虛問題。

　　 責任中心劃分。成本責任中心的劃分系按照管理鏈條和管理要素兩個指標進行劃分，按照管理鏈條的一、二、三次經營層次劃定了一次經營責任中心、二次經營責任中心和三次經營責任中心，大管理中心又根據管理要素劃分成若干的小責任成本中心，直至分解到承擔一項管理職能的某一個部門或人。

　　 一次經營責任中心是負責任務承攬的市場經營部或公司直屬的經營辦事處。把經營成本、經營數量、經營質量(一次評估利潤率)作為責任目標，制定出相互影響相互作用的績效激勵機制，充分發揮經營人員成本控制的自覺性和經營創效的積極性。

　　 把變更索賠發生成本和索賠效益作為二次經營責任中心的責任目標，二次經營責任中心又根據職能劃分為項目部、機關職能部門、區域辦事處等不同的責任中心。

　　 對項目實施環節涉及到的工料機資金等價值作為三次經營責任中心的責任目標，例如：項目責任中心(項目部)對項目實施期間的項目總體成本負責、周轉材料租賃責任中心(周轉材料租賃公司)對公司的所有周轉材料成本負責、設備租賃責任中心(設備租賃公司)對公司自有生產性固資成本負責、資金流創效責任中心(公司資金中心)對公司資金成本負責、稅務創效責任中心(公司財務部)對公司整體稅收策劃成本負責、技術創效責任中心(公司施技部)對科技創新負責、文化創效責任中心(公司黨委工作部)對企業文化的發展負責、公司機關管理費責任中心(公司辦公室)對機關本級管理費負責等。

　　 2、項目前期成本管理具體措施

　　 投標階段的成本預控。投標階段堅持理性經營。項目投標階段必需引入成本預控機制，做好投標前的成本測算，做到不投虧損標，不投墊資標，如何做到理性經營，主要從以下4個方面入手：重選擇市場區域;慎重選擇項目;嚴格進行標前測算;薪酬與經營績效掛鉤。一般來說，公司經營部門相對看重承攬任務總量，對承攬任務質量并沒有一個硬指標來考核。所以必須要把工程任務承攬質量寫入經營責任狀，經營費用的提取與承攬任務的質和量實行“雙掛鉤”，以此提高經營人員的“質量”意識，提高經營人員進行標前成本控制的主動性，從投標階段就杜絕虧損或潛虧項目。

　　 經營費用預算。經營費用預算是公司四個“預算控制”中的第一個預算控制，實施經營預算可以很好的解決解決經營成本居高不下的問題。主要做法是：應該把責任成本管理由施工生產層面向經營層面延伸，要實行經營費用包干，要根據承攬任務計劃計算出經營目標成本，并用合同形式明確，同時在合同中也必須明確減少的經營費用經營人員的分成比例，這樣才能提高經營人員主動控制經營費用的積極性。

　　 項目實施前的成本預控。一是建章立制，建立健全責任成本管理體系。項目中標后，公司有關部門協助項目人員成立責任成本領導小組，并做好職責分工，各責任部門根據職責分工及公司有關管理規定，結合項目實際制定適合本項目的成本管理辦法。項目成本管理辦法包括但不限于：《外部勞務管理辦法》《驗工計價管理辦法》《成本管理核算管理辦法》、《物資管理辦法》《設備管理辦法》《周轉材料管理辦法》《工程數量控制辦法》《方案優化管理辦法》《財務管理辦法》《間接費管理辦法》《質量管理辦法》等，并統一裝訂成冊，下發執行。

　　 重點抓好項目前期幫扶。工程一中標，公司分管成本和施工生產的領導必需帶領成本管理和工程技術人員奔赴現場進行實地考察，主要指導協助項目做以下工作：一是針對市場競爭態勢，確立正確的項目經營的戰略目標和方向。二是針對項目特點，配備項目班子、確定組織機構設置，定崗定員。三是進行現場布局和生產要素資源配置，主要是確定勞務隊伍數量、勞務隊伍的招標選擇錄用、材料料源及價格的調查、主要周轉材料和機械設備的配置。四是現場制定出重難點工程的技術方案和整個項目的施工方案。五是根據項目特點及投標報價，結合現場實際確定變更方向。

　　 清查審核工程數量，建立對上對下工程數量臺賬。工程數量是編制責任預算的重要依據之一，公司依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數量進行實測審核，并以實測數量作為方案及工程量中心責任預算的依據。項目部依據施工圖數量建立對上、對下工程數量臺賬，為施工過程中的工程數量控制做好準備。

　　 編制審批施工組織方案。公司和項目部成立專門的施工方案的編審機構，專門負責項目部施工組織方案的審核和優化。項目開工之前，項目部必需根據本項目的實際情況，編制一套完整的、科學合理的實施性施工組織方案，并報公司業務部門審核、總工審批。公司批復的實施性施工組織方案是公司編制項目部責任預算的法定依據。

　　 調查確定內部價格，編制責任預算。項目進場之初，公司成本管理人員必須要在廣泛、深入的進行市場調查的基礎上，根據公司《企業成本定額》和《勞務指導單價》，結合市場價格，編制項目責任預算，測算經營利潤，為項目部制定初步的經營目標，使項目承包人對整個項目的經營目標做到心中有數。

　　 簽訂責任承包合同。責任預算編制完成后，要按照責任層次逐級簽訂責任預算承包合同，以合同的形式來規范和約束責任成本的控制行為。為體現獎罰對等的原則，進一步增強承包人的責任意識和風險意識，所有的責任預算承包合同必須有責任抵押的條款。抵押額度應本著既有約束效力，承包人又有能力承受的原則來確定。抵押的方式一般分為現金抵押和工資抵扣兩種方式，對考核期完成承包指標的，除償還本金外，還要實施獎勵;對未完成承包指標的按照欠完成指標的程度，實行部分或全部罰沒，情況嚴重的必須從嚴處理。

　　 3、項目實施階段的成本控制

　　 施工方案及施工組織設計的編制與優化。一是項目實施性施工組織設計(含變更、優化方案)必須及時履行嚴格的審查審批制度，經審查批準的施工組織設計是編制責任預算確定各級經濟關系的重要依據;實施性施工組織設計未經審批，項目一律不得開工。二是審批權限。所有項目實施性施工組織設計都必須報公司總工程師進行審批;項目部各責任中心、單項工程施工方案由項目長、項目總工程師負責審批。三是依據公司總工程師批準的項目整體實施性施工組織設計編制項目責任預算進行項目評估，項目部依據項目長和項目總工程師批準的施工組織設計編制各責任中心的責任預算。四是由公司組織的施工組織設計的優化和變更，引起項目成本增減，要調整項目責任預算并調整評估利潤;在公司批復方案的基礎上，由項目部組織方案優化而節約的成本費用，形成項目長基金;在項目部批復方案的基礎上，各責任中心提出的方案優化而節約的成本費用，形成責任中心的利潤。

　　 工程數量的逐級控制。在過程控制中，工程數量的控制無疑對工程成本的控制起著決定性的作用。一是工程數量的確定。公司必須根據施工圖和現場實際勘測情況來確定項目工程數量，并以此作為公司編制項目責任預算進行項目評估的依據;項目部依據施工圖和現場實際測量情況確定責任部門控制的工程數量，并以此作為對責任部門考核的依據。二是工程數量的審核審批：用于公司編制項目部責任預算的工程數量由公司成本管理部審核，公司總工程師審批;用于項目部技術部門控制的工程數量由項目技術、計劃部門審核，項目總工程師審批。三是利益的確認：公司確認項目部的工程量與合同內業主計價工程量的差異體現為企業利益，全部作為利潤上交公司;公司確認項目部的工程量與項目部確認責任部門工程量的差異體現為項目長基金;項目部確定的責任部門的工程量與對下實際計價工程量的差異體現為責任部門的責任利潤。四是工程數量實行動態管理，經批準的方案變更等因素引起的工程數量變化，對原確認的工程數量及時給予調整。五是項目部按照規定的格式，逐級建立工程數量臺賬。

　　 材料管理與控制。工程材料是工程成本的主要組成部分。搞好項目材料物資管理控制既是進行正常施工生產的前提，又是節約成本，加速資金周轉的有效途徑。項目部材料物資管理管理控制主要包括采購、保管、發料三個環節。一是采購環節主要是在保質保量的前提下盡可能的降低采購單價，公司目前主要采用的方法是“大宗材料實行集中采購”和“價格定期發布制度”。二是保管環節主要是通過減少庫存時間、庫存數量和流轉環節實現對保管費用的控制，提高存貨周轉率。目前公司采取了限額供料法和價量分控供料法。三是發料環節主要是通過限額發料和材料節超分析實現對物資數量的控制。四是對于周轉材料使用與管理，公司應成立周轉材料租賃中心，對自有周轉材料實施統一管理、統一調配、統一租賃。

　　 勞務管理與控制。合理有效的使用外部勞務是提高企業勞動生產率，優質、安全、高效的完成施工生產任務的有效途徑，也是責任成本控制的重要環節之一。一是勞務分包實行集中招標，降低勞務承包單價。二是定期從安全、質量、進度、成本控制能力、文明施工等幾個方面來對外部勞務進行履約評價。三是公司至少每半年發布一次各在建項目的勞務承包單價，并與公司《勞務指導價》進行對比，提高勞務承包價格的透明度。四是項目實施過程中必須每月進行勞務計價，驗工計價必須要做到及時、準確，真實的反映現場實際情況。五是為了保證農民工利益，確保隊伍穩定，必須實行勞務隊農民工工資代發制度。

　　 機械費的控制。一是做好固定資產預算，堅持對所購大型機械設備實行招標采購和詢價采購的辦法。二是項目機械設備的選擇要堅持“技術先進、經濟合理、生產適用”的原則，要對使用自有機械設備和租賃設備的成本效益進行認真測算。三是對于外租設備數量和單價的控制，是成立專門的單位，對公司自有設備統一管理、統一調配、統一租賃，提高自有設備的利用率。四是對于機械臺班數量的控制，采取管用分離控制法，即設備部門負責設備的管理和臺班費用的收取，項目部在合同中明確勞務隊使用項目部的機械設備臺班單價，勞務隊使用時按照臺班的使用數量和時間簽認臺班。五是設備單機單車核算中，自有機械設備的折舊大修是公司轉入，項目部控制的成本是除折舊大修費以外的成本費用;預算成本是通過臺班單價乘以本機械設備運行的臺班數量得出;外租設備的實際成本是由本機械設備的租賃費用和消耗的油料費用組成，預算成本也是通過臺班單價乘以本機械設備運行的臺班數量得出。

　　 間接費的管理與控制。一是明確項目管理人員的工資標準。責任工資執行公司規定的標準;效益工資要求與項目實現的責任利潤掛鉤，按公司規定的比例提取，定期考核兌現，并有預留，預留工資待項目竣工審計后確定是否發放。二是辦公費。主要有文具紙張費、賬表印刷費、郵寄電報費、電話費、報刊費等，辦公費的控制主要采取包干的辦法，對每項費用明確控制標準，超過標準不予報賬。三是差旅交通費。主要有職工探親差旅費、職工公差差旅費等，要明確各管理崗位人員交通及食宿標準，也可以采取包干的形式，超支自負。四是車輛使用費。通過核定車輛定額耗油和統一購買油卡的方式，實現對油料費等車輛使用費的控制;外租車輛必須先報公司審批，公司和項目聯合控制租賃價格，油料費和過路過橋費等變動成本由項目部控制。五是業務招待費。公司編制責任預算時對本項目限定金額，項目部有招待時，應堅持一事一請示制度，并嚴格按照標準進行控制。

　　 實施資金集中管理。資金是企業的血液，企業要保持健康快速發展，必須有雄厚的資金做支撐。針對公司內部有些項目資金短期大量沉淀，而另一些項目因資金緊張影響施工的實際情況，公司專門成立了資金管理中心，對項目資金實行集中統一管理和支配。這樣不但盤活了原本分散、沉淀的資金，提高了資金使用效率，降低了籌資成本，為公司各項目正常運轉提供了強大的資金支持，而且提高了企業的銀行授信額度，合理規避了企業財務風險。

　　 責任預算的動態調整。在項目實施過程中，我公司實行責任預算的動態調整制度，確保責任預算的科學合理，符合實際。凡滿足施工方案發生重大變化并經公司總工程師批準;項目工程量出現大幅變化;項目發生重大變更設計或索賠補差;主要材料價格出現較大幅度波動中任意一條者，可調整責任預算：凡符合未經公司同意，項目部擅自改變施工方案而增加的支出;項目部經營管理不善而增加的支出，如趕工期、窩工、返工等;因項目部其他主觀原因而增加的支出中任意一條者，責任預算不予調整。凡符合責任預算調整條件的，由項目提出書面申請，公司派有關人員前往項目部審核。經審核，確實符合調整條件的方可予以調整。

　　 變更索賠。變更索賠工作貫穿于施工企業項目管理的全過程，是項目管理的重要日常工作，是降低企業經營風險，開源增效，實現工程項目減虧增盈和企業效益最大化的有效方法。每個項目部根據項目自身變更索賠的特點，實施變更索賠責任制，明確分工，樹立全方位全過程的變更索賠觀念，重點做好開工前、施工過程中以和工程竣工階段的變更索賠工作。為激發和提高變更索賠人員的積極性，公司建立了科學的變更索賠績效評價機制，在實現的變更索賠凈利潤中提取部分獎勵基金，用于對有功人員的獎勵，實行每年一次的階段性獎勵和項目竣工決算獎罰兌現相結合的獎勵辦法，定期對變更索賠績效進行考核評價，及時兌現獎罰。

　　 經濟活動分析。經濟活動分析應把握的原則為：一是配比原則。時間上的統一，空間上的對應，也就是進行經濟活動分析時，收入與支出能在時間和空間上完全匹配，具體操作方法可以是以收定支，也可以是以支定收。二是實事求是的原則。收入能依據合同可靠地計量，成本真實的發生。確定該項目收入時要本著實事求是的原則進行，不可過高或過低，成本也要是真是的發生，確保經濟活動分析的真實可靠。三是及時歸集、準確歸納原則。各項成本費用能夠及時準確的歸集，經營成果能夠準確的歸納，分析總結出經營過程中存在的偏差，查漏補缺。及時整改原則。對通過經濟活動分析查找出的管理漏洞，要制定行之有效的措施，及時進行整改，總結經驗教訓，以便下一步工作中進行調整。

　　 過程中的考核兌現。一是責任利潤的考核兌現。項目部管理人員的工資由責任工資和效益工資兩部分組成。責任工資是指編入責任成本預算的員工收入，此部分工資收入由公司承擔，標準統一，按月計發;效益工資是指從責任利潤中提取一定比例發放的工資，每次考核后計發70%，預留30%在財務掛帳，待項目竣工審計完畢后確定是否發放。效益工資的發放必須遵循“按效取酬”的原則，堅持員工收入與責任成本執行情況相掛鉤的績效考核制度，沒有開展責任成本管理的，不得發放效益工資;無責任利潤的，亦不能發放效益工資。二是年度指標的考核兌現：每年年初，公司同每個項目均簽訂《項目年度承包合同》，明確各項年度指標，如利潤、上交款、進度、安全、質量、環保、公司制度落實情況等。年終，根據公司考核結果確定本年度各項目各項指標完成情況，年終會議上進行兌現。

　　 成本管理督查。為保證項目成本管理的有效運行，必須客觀公正地開展督察工作。公司設立專門的責任成本督察組，成員應由非成本部門的財務、審計、紀委人員組成。督察的主要內容：一是檢查項目部責任成本管理情況、落實公司規章制度的情況、項目管理制度的建設和落實情況;二是檢查施工過程中的進度、質量、安全、信譽，對業主、監理進行回訪反饋;三是考核項目經濟運行情況和上交款完成情況;四是檢查各項基礎業務工作，督促項目部按規定考核兌現。每督察一個項目建立一套督察檔案，提交一份督察報告，并對有問題的項目提出整改意見。

　　 4、項目竣工收尾階段

　　 整理項目會計資料，實行財務集中管理。一是上交會計資料，收交銀行賬號，實行財務集中管理。二是工程成本審批的列銷。工程成本要完善各項簽字審批手續，附有承包合同、驗工計價資料(計劃部出具的驗工計價、工程量計算表等驗工計價原始資料)、相關的勞務發票或工程發票。三是項目經費的報銷。首先要按程序辦事，即按照先申請后辦理的原則，先寫出書面申請報告，說明事由和費用預算，經公司分管領導審批同意后方可辦理。其次是費用的列銷要及時，業務辦理完畢后，費用報銷時間不得超過一個季度，確保費用列銷的及時性和可追溯性。另外，各項費用的報銷要按照公司規定的程序執行，完善各項審批手續。

　　 全面清理下場設備和物資，確保資產不流失。工程結束后，項目部要全面清理本項目的機械設備、小型機具、周轉材料和辦公用品，并上報公司分管業務部門審批處理意見。

　　 項目兌現階段。一是公司對項目進行末次審計，進行竣工評價。工程結束，項目債權債務清理完畢后，公司應對項目進行項目兌現前的竣工審計，確定本項目的經營效果，總結本項目的管理經驗，為項目最終兌現提供數據資料，為以后的項目管理提供經驗和教訓。二是兌現的原則：嚴格以《項目承包合同》的相關約定作為兌現依據;債權、債務全部清理完畢方可兌現;應交公司的各種檔案資料交齊后方可兌現。三是兌現程序：項目債權債務完成后公司財務部向兌現辦公室提出審計建議;審計部對工程項目進行末次審計;兌現小組依據合同及審計報告計算獎罰數據，召開小組會議形成初步兌現意見，并反饋到項目承包人;承包人提出反饋意見。如有異議，承包人應提供給兌現小組有關異議的支持資料，兌現小組核實承包人提供的資料，如屬實，重新出具兌現數據;兌現領導小組召開會議，形成最終兌現結論;公司財務部負責落實兌現決定。

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