3.經(jīng)驗分享一：突破EPC項目管理的密碼

發(fā)布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]理解EPC的完整統(tǒng)一性和分階段的重點順序是EPC項目實施的第一要素。同時， EPC項目的實施也要求實施者有廣泛的社會和生產(chǎn)資源并需經(jīng)常加以優(yōu)化配置以及全面的協(xié)調(diào)和調(diào)整，且這一活動貫穿EPC實施的整個過程。

　　EPC項目投標(biāo)及實施經(jīng)驗

　　通過沈陽米其林EPC工程的投標(biāo)及實施過程，我總結(jié)有以下幾點是應(yīng)引起我們高度重視或者說是影響EPC工程模式投標(biāo)及實施成敗的關(guān)鍵因素：

　　對EPC(設(shè)計——采購——施工)要素的完整性理解。EPC三要素是一個完整的、有先后重點的有機統(tǒng)一體，不能簡單理解為E+P+C，在投標(biāo)、方案、擴初圖紙的前期，必須以設(shè)計為主，同時，采購及施工團隊也須同期介入，采購須及時向設(shè)計提供最新的、符合設(shè)計要求的以及市場化程度高的設(shè)備、產(chǎn)品規(guī)格參數(shù)和廠家，以使設(shè)計能有較大的寬裕度并滿足市場采購的方式進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，為后期的采購提供依據(jù)并降低采購成本。同時施工團隊要根據(jù)自己類似工程的施工經(jīng)驗對整體和單體對設(shè)計提供建議，以達(dá)到優(yōu)化設(shè)計、符合規(guī)范、減少不必要的工序、避免不合理的設(shè)計對施工設(shè)備和技術(shù)提出可能的過高要求，最終使后期工程提高施工工效，降低成本的目的。在后期的采購及施工中，設(shè)計團隊必須介入設(shè)備選型、定型和施工實施的技術(shù)指導(dǎo)作為配合及時微化調(diào)整具體設(shè)計，以達(dá)到符合規(guī)范，提高工效，創(chuàng)造價值工程的目的。因此，理解EPC的完整統(tǒng)一性和分階段的重點順序是EPC項目實施的第一要素。

　　EPC項目實施的要素組合及資源配置。一般國內(nèi)的工程承包施工所涉及的要素主要是人、工、機、料及技術(shù)的組合配置，而EPC項目不僅是上述要素和資源的組合，更要涉及社會資源、市場資源，不同優(yōu)勢的組合資源以及配比、協(xié)調(diào)和管理，尤其對工業(yè)建筑的EPC實施更是如此。例如，設(shè)計團隊就涉及總圖及土建設(shè)計單位、有專業(yè)優(yōu)勢的專業(yè)設(shè)計單位、可能非本系統(tǒng)的強制性排它的設(shè)計單位(如高壓電力，煤氣等)。數(shù)量少但技術(shù)等級高的專業(yè)設(shè)計單位(如高壓管道、罐等)如何有效地配置上述資源以及有效協(xié)調(diào)各資源的組合，對EPC組織者是一大挑戰(zhàn)，組織者必須根據(jù)EPC工程的特點和要求有計劃地推進(jìn)優(yōu)化配置，同時，必須獨立引進(jìn)第三方單位，對上述組合和配置所形成的產(chǎn)品進(jìn)行審核、調(diào)整和溝通。因此，EPC項目的實施對實施者提出了需要更廣泛的社會和生產(chǎn)資源并需經(jīng)常加以優(yōu)化配置以及全面的協(xié)調(diào)和調(diào)整，且貫穿EPC實施的整個過程，EPC實施管理者必須對此有清醒的認(rèn)識。

　　EPC實施的難點和要點。通過沈陽米其林EPC項目的實施，筆者認(rèn)為有以下要點和難點（見表1），只有抓住這些要點并隨著工程的分階段進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，才能保證EPC項目的順利實施，同樣，對EPC項目實施中的難點也必須加強梳理和解決，并根據(jù)不同階段解決本階段的重點難題。如果沒有對這些難點引起足夠的重視，微小的問題或誤解可能都會甚至嚴(yán)重影響EPC項目的順利實施。

　　表1 EPC 項目實施的要點和難點

　　項目實施過程的具體措施

　　矩陣式管理模式。在CSCEC層面成立承包商項目管理委員會，全面管理和協(xié)調(diào)該項目的實施、決策在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、定期匯總有關(guān)關(guān)鍵議題，和業(yè)主方高層管理委員會進(jìn)行磋商和討論;成立獨立于設(shè)計單位的設(shè)計審核委員會，聘請有經(jīng)驗的設(shè)計專家審查圖紙，一方面避免了設(shè)計漏項，同時重點從優(yōu)化設(shè)計的角度解決設(shè)計中存在的問題，從設(shè)計階段就爭取達(dá)到保證質(zhì)量、符合規(guī)范、降低成本的初始目標(biāo)。其管理模式采用如下矩陣：

圖1 矩陣式管理模式

　　采用上述矩陣管理模式的優(yōu)點是：節(jié)點清晰，目標(biāo)明確，職責(zé)到位，高效地保證了項目EPC模式的推進(jìn)。

　　設(shè)計管理。根據(jù)國內(nèi)設(shè)計院相應(yīng)分工較細(xì)、廣度不夠的特點，針對本項目，我們組織了總特設(shè)計牽頭院及專業(yè)院，共4家設(shè)計院抽調(diào)有類似經(jīng)驗的設(shè)計人員，組成設(shè)計團隊進(jìn)行設(shè)計工作。為避免因設(shè)計思路和習(xí)慣的不同而形成的差異表象，我們在設(shè)計團隊中建立了各設(shè)計單位的設(shè)計負(fù)責(zé)人聯(lián)席會議制度，每2天通過網(wǎng)絡(luò)或視頻以及在必要時的集中設(shè)計，有效地避免了設(shè)計矛盾以及由此而產(chǎn)生的重復(fù)設(shè)計、效率低下的問題。同時針對設(shè)計質(zhì)量，設(shè)計進(jìn)度采用柱狀圖曲線和圖表的方式進(jìn)行分析，從而直觀地評價設(shè)計工作和分析解決設(shè)計中存在的困難。對一些重大設(shè)計，組織設(shè)計專家進(jìn)行論證后進(jìn)行，保證了設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計進(jìn)度。通過圖表分析，也可直觀地了解設(shè)計的進(jìn)度究竟是效率問題，還是由設(shè)計人員數(shù)量而影響的問題，以便管理者能及時調(diào)整和調(diào)配有效資源。

　　設(shè)備采購。為便于優(yōu)化設(shè)計及規(guī)定市場風(fēng)險，采購團隊必須對材料設(shè)備的市場供應(yīng)情況有相當(dāng)豐富的了解，并提早介入設(shè)計配合階段。根據(jù)設(shè)計參數(shù)提供合適的設(shè)備產(chǎn)品參數(shù)建議，并實時鎖定設(shè)備規(guī)格及價格，避免形成因選型不當(dāng)造成過程變更以及市場供應(yīng)量偏少的產(chǎn)品價格無優(yōu)勢的不利局面。

　　合同理解。全面深刻地合同理解不僅僅是管理負(fù)責(zé)人、商務(wù)人員的職責(zé)，在EPC模式下，管理團隊的全體理解才是保證項目順利實施的關(guān)鍵。按照EPC的模式，設(shè)計、采購、施工對合同的學(xué)習(xí)和理解既要按各自范圍重點區(qū)分，更要無縫鏈接，如果人為地割裂為設(shè)計合同、采購合同、施工合同，其對EPC的實施將是災(zāi)難性的，因此三個分團隊的負(fù)責(zé)人必須全面掌握合同要素，專業(yè)人員對合同的延伸必須有交叉。有效的方式，就是根據(jù)不同階段特點進(jìn)行合同培訓(xùn)和講解以及合同延伸討論及管理者的經(jīng)常檢查，以避免各分團隊對合同理解的脫節(jié)。

　　全面溝通。由于EPC模式有異于我們慣常在國內(nèi)使用的施工總承包模式，以及中外文化的差異和外語能力的缺失導(dǎo)致不能全面溝通，是我們在外資EPC項目上面臨的最大挑戰(zhàn)，為此，我們建立了不同層面的溝通機制，同時通過不同層面的溝通來消除誤解，發(fā)現(xiàn)問題，在非原則問題上要學(xué)會妥協(xié)。CSCEC有著多年海外工作經(jīng)驗，積累了一批懂外語，熟悉FIDIC合同條件的人才，因此，在一些關(guān)鍵工作崗位上調(diào)配和招聘了一批上述人才，為項目的順利實施奠定了很好的基礎(chǔ)，同時針對我們的“短板”，我們也采用其他有效措施進(jìn)行彌補，例如針對現(xiàn)場我們的安全管理人員存在現(xiàn)場安全管理經(jīng)驗豐富，但使用電腦軟件以及外語較差，而新來的大學(xué)生外語及電腦軟件使用能力較強，但現(xiàn)場管理經(jīng)驗較少的特點，我們采用“雙雙”配備的方式，這樣既解決了溝通的問題，又培養(yǎng)得了年輕的學(xué)生;為進(jìn)一步拓展EPC項目培養(yǎng)了人才。

　　正是由于解決了上述問題，才使得業(yè)主方和承包商能通過最初的不適應(yīng)到很快彼此適應(yīng)。例如本項目在設(shè)計階段第一個月，由于溝通和文化的差異，第一次針對設(shè)計提出的問題達(dá)上千多條。因為在我們認(rèn)為不是問題的問題他們認(rèn)為是問題，但在第三個月開始業(yè)主方面提的設(shè)計問題基本恒定在100~200條之間。

　　EPC項目模式的延伸

　　管理的細(xì)化和信息化。作為承包方的主要負(fù)責(zé)人要全面了解有關(guān)EPC模式，F(xiàn)IDIC合同條款的運行規(guī)則，要組裝好項目管理團隊，要對涉及項目的法律、法規(guī)、規(guī)范、項目地方特點均有全面的了解，要建立順暢、高效、清晰的管理流程，要對實施中的新技術(shù)、新材料、新的辦公手段了解并能熟練使用;在本項目實施中，我們就必須建立無盲區(qū)的現(xiàn)場視頻監(jiān)控系統(tǒng)，建立項目內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)并和CSCEC總部保持暢通。同時，建立了超OA辦公及項目，根據(jù)不同授權(quán)，該項目實施的各方有關(guān)一般性討論、通知、修改等均通過該系統(tǒng)辦理。在提高辦事效率和便于管理的同時對我們管理者提出了更高的要求。

　圖2 米其林沈陽二廠工程HSE 周報違規(guī)統(tǒng)計部分

　　管理和理念的提升。EPC模式并不僅僅是完全的設(shè)計采購——施工，它包含著整個過程，涉及到現(xiàn)場文明安全職業(yè)健康體系，甚至涉及現(xiàn)場勞動保護(hù)、價值工程共享、勞動者的權(quán)利、知識產(chǎn)權(quán)等方面。這也是我通過沈陽米其林EPC項目管理得出的新的認(rèn)識。本項目根據(jù)合同約定，其現(xiàn)場安全采用總工時安全的概念，對現(xiàn)場安全違章率及接受入場安全教育的人數(shù)均按照每萬工時違章率及有損失工時的事故統(tǒng)計，在每周的聯(lián)系會上用數(shù)值曲線反映違章頻率和發(fā)展趨勢(見圖2)，完全用數(shù)值說話即直觀又少爭議，分類提出違章項目及比率并提出改進(jìn)措施。這就要求我們必須建立施工現(xiàn)場和管理地及臨建截然分開的封閉現(xiàn)場。為每天在網(wǎng)絡(luò)中動態(tài)反映安全工時數(shù)，現(xiàn)場施工人員采用指紋打卡進(jìn)入電腦動態(tài)記錄的方式運行。這對我們承包商所管理的施工人員流動性較大是一個極大地挑戰(zhàn)和現(xiàn)實困難，這迫使我們必須在人員調(diào)整的第一時間，進(jìn)行錄入和登錄。否則一是進(jìn)不了現(xiàn)場，二是未錄入進(jìn)入現(xiàn)場更構(gòu)成嚴(yán)重違規(guī)的合同違約。但它的優(yōu)點也十分明顯，使項目管理團隊提高了工作效率，同時對業(yè)主方尤其是承包方掌握現(xiàn)場人員動態(tài)和流量從而最快計算勞動效率都有極大的好處。“保障生命，注重安全”一直是我們施工的安全理念，但把它上升到“尊重生命，尊重員工，保證安全”就是一種新的提升，在本工程中根據(jù)雙方合同約定我們設(shè)立了有別于其他工地的緊急避難場地并在辦公區(qū)、宿舍區(qū)、施工作業(yè)區(qū)標(biāo)示緊急撤離路線并進(jìn)行演練，在進(jìn)入現(xiàn)場處及辦公宿舍區(qū)醒目部位張貼標(biāo)識離本現(xiàn)場最近的醫(yī)院、派出所電話及路線圖就更是一種人性化的管理，同時，在EPC合同對施工人員住宿面積及淋浴頭數(shù)量均有明確，相比于我們以前的其他項目可能有先進(jìn)的地方，但它也許隨著社會的進(jìn)步會成為一種必然。

　　充分的溝通和合同解釋。由于東西方文化的差異以及中外施工管理規(guī)范的異同往往使雙方對合同理解產(chǎn)生誤解，充分的各層面溝通是解決上述問題的最有效方法，在本項目設(shè)計及實施中關(guān)于消防設(shè)計的問題由于中國規(guī)范和業(yè)主在歐洲投保的有關(guān)消防要求有一些差異，雙方為此產(chǎn)生了分岐，在與業(yè)主的溝通中針對合同有關(guān)“符合中國消防規(guī)范要求，滿足業(yè)主工藝需要”的條款解釋強調(diào)項目在中國必須滿足中國規(guī)范的強制要求，同時充分了解業(yè)主投保條件和中國規(guī)范的差異是什么，并有針對的提出了幾種替代方案和解釋，在強調(diào)了符合中國消防規(guī)范必要性的同時也基本達(dá)到了業(yè)主的需要并得到了對方的理解。凡此種種，我們均是在充分溝通的基礎(chǔ)上，在強調(diào)符合中國法律、法規(guī)的原則基礎(chǔ)上保持對合同條款解釋的完整性和嚴(yán)肅性，同時充分承擔(dān)起EPC承包方對業(yè)主需求的尊重和責(zé)任。（文/楊述文——中建城市建設(shè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理）

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