以知識產(chǎn)權(quán)管理促企業(yè)轉(zhuǎn)型（下）

發(fā)布日期：2014-07-31來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　建立集團(tuán)內(nèi)部兩級研發(fā)體系

　　以研發(fā)項目為龍頭、以省級企業(yè)技術(shù)中心為領(lǐng)軍的母子公司二級研發(fā)體系。2009年以前中國一冶專利和科技成果、工法、論文大部分不產(chǎn)生于研發(fā)項目，而公司每年都對研發(fā)項目投入了大量的資金，這說明管理思路和管理辦法上出了問題，即投入了大量的研發(fā)資金卻沒能“買回”專利、工法、成果;而專利、論文、工法和科技成果卻誕生于非研發(fā)項目之中，這說明我們的知識產(chǎn)權(quán)工作和產(chǎn)學(xué)研是在糊里糊涂地進(jìn)行，而不是事先策劃和管理出來的。因此，中國一冶在2010年及時調(diào)整了研發(fā)項目的管理辦法，其核心的管理思想是對每個研發(fā)項目下達(dá)專利、論文、工法、科技成果和工程化的指標(biāo)，并與研發(fā)資金的拔付多少相掛鉤進(jìn)行考核。二年多的實踐結(jié)果是：中國一冶目前80%的專利、科技成果、工法均來自于研發(fā)項目。

深圳市紅桂路-曬布路拓寬改造橋梁工程 

　　對每項研發(fā)項目下達(dá)技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)和工程化指標(biāo)再進(jìn)行考核獎懲，即根據(jù)該研發(fā)項目完成的各項技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)情況，決定研發(fā)費(fèi)是否全額按計劃支付，分別進(jìn)行增加獎勵或打折扣減。這一管理創(chuàng)新極大的激勵了研發(fā)項目的進(jìn)行;這項管理創(chuàng)新思路的另一大優(yōu)勢是在每年研發(fā)費(fèi)總額投入不變的情況下形成了一個新的激勵和約束機(jī)制，即用沒有完成技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)所扣減的費(fèi)用來獎勵超額完成技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)的研發(fā)項目和團(tuán)隊，這也是一冶近二年來知識產(chǎn)權(quán)和科技成果工程化闊步前進(jìn)的原因之一。

　　形成以一冶集團(tuán)省級企業(yè)技術(shù)中心為領(lǐng)軍的母子公司二級研發(fā)體系。中國一冶于2007年獲得省級企業(yè)技術(shù)中心，但是卻和其它的企業(yè)一樣，獲得省級企業(yè)技術(shù)中心以后，技術(shù)中心和技術(shù)處(部)合署辦公，所謂二塊牌子，一套人馬，僅僅只做管理，即只有管理職能，而不做研發(fā)和產(chǎn)學(xué)研項目。以前母公司的所有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)生和產(chǎn)學(xué)研項目均依靠子公司或二級單位完成，他們完成到什么水平就是什么水平，甚至于他們不做也沒辦法。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型，中國一冶敏銳的意識到企業(yè)要轉(zhuǎn)型，而其中的技術(shù)主管部門的職能和觀念如果沒有轉(zhuǎn)型，就難以適應(yīng)新的形勢要求，2010年中國一冶果斷地將技術(shù)中心單獨(dú)設(shè)立，這也是在很多施工企業(yè)中技術(shù)中心率先獨(dú)立運(yùn)作的，并且明確地將其定位為研發(fā)、管理和工程化孵化于一體的三者并重的職能。目前一冶1/2的產(chǎn)學(xué)研項目由技術(shù)中心主持;1/4的省部級科技成果由技術(shù)中心完成;1/2的國家級工法由技術(shù)中心完成。形成了知識產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)學(xué)研的領(lǐng)軍部門，真正使中國一冶總部具有技術(shù)研發(fā)中心的職能，形成的母子公司兩級創(chuàng)新體系，互為補(bǔ)充，互為競爭。下圖是由母公司的技術(shù)中心完成的研發(fā)項目、國家級工法、省部級工法、和科技成果的柱狀圖。

　　提升知識產(chǎn)權(quán)信息化管理水平，編制一整套知識產(chǎn)權(quán)和工程化管理創(chuàng)新軟件

　　編制專門的知識產(chǎn)權(quán)及其工程化管理軟件，并形成了兩項軟件著作權(quán)。該管理軟件著眼于構(gòu)建以工程化為導(dǎo)向的科技創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)管理體系，以整合共享為核心，以持續(xù)增強(qiáng)一冶科技創(chuàng)新能力為目標(biāo)構(gòu)建中國一冶在知識產(chǎn)權(quán)管理平臺。對公司的近1000件專利、32項產(chǎn)學(xué)研合作項目、12項國家級工法、132項省部級工法、45項省部級科技成果、16項省部級以上規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、手冊等1000多項科技創(chuàng)新成果和知識產(chǎn)權(quán)以及激勵獎勵制度進(jìn)行信息化管理。利用信息技術(shù)高效管理一冶知識產(chǎn)權(quán)工程化工作，實現(xiàn)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一管理和共享，實現(xiàn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中利用知識產(chǎn)權(quán)和科技成果進(jìn)行市場營銷、工程施工等方面的管理創(chuàng)新。

　　提高知識產(chǎn)權(quán)和科技成果的利用率，最大限度地發(fā)揮科技資源的潛能，為中國一冶成果轉(zhuǎn)化和轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)有力的科技支撐。

　　同時，系統(tǒng)還為一冶用戶提供信息檢索及統(tǒng)計分析功能，用戶可方便地檢索信息，能夠?qū)⒏黝愋畔⒘炕瞥筛黝悎D表，為領(lǐng)導(dǎo)決策項目提供依據(jù)，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，提高核心競爭力。

　　由于知識產(chǎn)權(quán)信息化管理的支撐，促進(jìn)了中國一冶實力特別是軟實力的提升，整合了知識和技能，并融入工程和服務(wù)之中，建立起良好的企業(yè)形象，為公司保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和持續(xù)的盈利能力提供了不竭動力。

　　以“四共”產(chǎn)學(xué)研模式，創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)管理和保護(hù)模式，形成了五大核心技術(shù)集群

　　以往產(chǎn)學(xué)研合作中的傳統(tǒng)思想是中國一冶在產(chǎn)學(xué)研合作中支付了費(fèi)用，所獲成果的產(chǎn)權(quán)就是一冶的，而不是合作方的，不能署對方的名字，就出現(xiàn)了產(chǎn)學(xué)研過程中合作方不出力的問題，實際上形成了產(chǎn)學(xué)研的“AA”制，使合作雙方出現(xiàn)了隔閡。

　　針對上述情況，提出并形成了具有一冶特色的“四共產(chǎn)學(xué)研及工程化多贏模式”即“資源共享”、“知識產(chǎn)權(quán)共有”、“科技成果共享”、“市場共有”的產(chǎn)學(xué)研合作及工程化的多贏模式，在合同上明確合作單位中任何一家單位申請相關(guān)的專利、發(fā)表論文、申報科技成果等，完成單位和完成人的排序均已事先在合同中明確。解決了產(chǎn)學(xué)研合作中的“AA”制難題，這一管理思路解決了“產(chǎn)學(xué)研”過程中合作而不出力的難題。與多所著名高校、院所建立了長期的合作關(guān)系，提升了公司轉(zhuǎn)型的技術(shù)水平和成果轉(zhuǎn)化效率。

　　以產(chǎn)學(xué)研團(tuán)隊為產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。選擇知名大學(xué)和科研院所作為產(chǎn)、學(xué)、研的戰(zhàn)略合作伙伴，加強(qiáng)與行業(yè)協(xié)會和學(xué)會的合作，在推進(jìn)知識產(chǎn)權(quán)及其工程化過程中建立與設(shè)計院的戰(zhàn)略合作伙伴，形成產(chǎn)業(yè)化或工程化的體系，承擔(dān)高水平的重點(diǎn)研發(fā)項目，提高合作創(chuàng)新的能力，提高創(chuàng)新技術(shù)的品牌影響力，創(chuàng)造了一批國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進(jìn)水平的專有技術(shù)和科技成果，形成一冶新的技術(shù)優(yōu)勢與核心技術(shù)。

　　形成五大核心技術(shù)集群。近二年半來共開展了17項產(chǎn)學(xué)研項目及其工程化。在公司轉(zhuǎn)型的高度進(jìn)行專利網(wǎng)的布局，目前已形成五大核心技術(shù)集群，即“坑、罐、爐、橋、機(jī)電設(shè)備安裝”。

　　在地下空間支護(hù)及止水核心技術(shù)集群方面：在地下空間支護(hù)領(lǐng)域，共獲得9項省部級科技進(jìn)步獎。代表工程為琴臺大劇院、全球第三高樓606米的綠地中心，獲得國家級工法3項、省部級工法14 項、申請專利78項(其中發(fā)明36項)、參編《深基坑支護(hù)設(shè)計施工規(guī)范》、《湖北省地基基礎(chǔ)技術(shù)規(guī)程》、主編《鉆孔后注漿連續(xù)墻技術(shù)規(guī)程》等六部國家及行業(yè)規(guī)范和手冊。

　　在大型球罐船罐的建造核心技術(shù)集群方面：主編《船用全壓式液化氣儲罐》技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，填補(bǔ)了本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的空白;完成的“大型全壓式LPG運(yùn)輸船儲罐建造的方法”、“高參數(shù)球罐制造安裝關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用”等共獲得4項省部級科技進(jìn)步獎。

　　成功獲得既可從事國際BV級的LPG船儲罐建造業(yè)務(wù)，同時也可進(jìn)行各種壓力容器、鋼結(jié)構(gòu)和船體分段建造業(yè)務(wù)的日本NK證書和法國船級社“BV”級工廠認(rèn)可證書，還獲得了美國ASME證和NBBI國際鍋爐壓力容器資格證書，為公司進(jìn)入國外壓力容器和鋼結(jié)構(gòu)市場打下了基礎(chǔ)。

　　完成的國家財政部項目“大型全壓式LPG運(yùn)輸儲罐建造技術(shù)”研究成果獲2008年度中央級建筑施工科技研發(fā)項目獎勵評審成果二等獎。市場占有率為80%，完成了國內(nèi)最大的3450m3LPG船罐和亞洲最大的15000m3真空球罐。

　　在大型工業(yè)爐建造核心技術(shù)集群方面：“新型節(jié)能環(huán)保焦化系統(tǒng)工程施工建造技術(shù)”被財政部列為2008年國家重點(diǎn)施工新技術(shù)研發(fā)項目;共獲得省部級科技進(jìn)步獎7項， 編制了《工業(yè)爐砌筑工程施工及驗收規(guī)范》等兩項國家規(guī)范和《筑爐工程手冊》，申請專利135項(其中發(fā)明57項)，獲得“7.63m焦?fàn)t砌筑工法”、“6.25m焦?fàn)t砌筑工法”等三項國家級工法，省部級工法17項。完成了中國第一座7.63m大型焦?fàn)t、第一座6.25m搗固式焦?fàn)t工程。

　　在市政橋梁建造核心技術(shù)集群方面：“預(yù)制拼裝連續(xù)箱形橋梁工程施工技術(shù)研究與應(yīng)用”獲中冶集團(tuán)科學(xué)技術(shù)獎一等獎;“3000t級荷載連續(xù)移動對橋梁支撐架的加載試驗研究和應(yīng)用”獲“天虹杯”第二屆武漢發(fā)明創(chuàng)新大賽金獎和中冶集團(tuán)專利金獎，第三屆北京發(fā)明創(chuàng)新大賽銀獎;“大型橋梁維修加固技術(shù)應(yīng)用研究”獲中冶集團(tuán)科學(xué)技術(shù)獎二等獎;共獲得5項省部級科技進(jìn)步獎;代表工程為武漢長江二橋維修工程、武漢二環(huán)線和金橋大道工程、孟加拉達(dá)卡立交橋工程和深圳景觀橋工程等。獲國家級工法1項，省部級工法8項，申請專利69項(其中發(fā)明31項)。

　　在冶金機(jī)電設(shè)備安裝核心技術(shù)集群方面：“系列電氣試驗裝置研制與新試驗方法的研究”項目獲中冶集團(tuán)科技進(jìn)步二等獎;“特殊環(huán)境下高爐改造施工工藝的研究”獲武漢市科技進(jìn)步二等獎，共獲得8項省部級科技進(jìn)步獎。

　　主編了《煉鋼機(jī)械設(shè)備安裝規(guī)范》、《冶金機(jī)械液壓、潤滑和氣動設(shè)備工程施工規(guī)范》等兩項國家標(biāo)準(zhǔn)和兩項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，獲省部級工法27項，申請專利238項(其中發(fā)明64項)。

　　通過以工程化為導(dǎo)向的知識產(chǎn)權(quán)管理，逐步地改變了以住單純施工而缺乏核心技術(shù)服務(wù)的狀況，通過這些大量的專利、工法、科技成果，為客戶提供了增值服務(wù)，由單純的總承包商向“高技術(shù)服務(wù)和“用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了“高技術(shù)服務(wù)和用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)”的轉(zhuǎn)型。

　　采用五步強(qiáng)勢推動法推進(jìn)知識產(chǎn)權(quán)工程化

　　建立六層次激勵

　　建立六層次的復(fù)合型的符合市場價值規(guī)律的激勵機(jī)制，這是觀念轉(zhuǎn)型的根本所在，是解決非技術(shù)難題的關(guān)鍵所在。使觀念轉(zhuǎn)型能落地，使技術(shù)創(chuàng)新和重大科技成果的激勵成為制度化，形成了知識產(chǎn)權(quán)及其工程化的計件制，從而形成了長效機(jī)制。把知識產(chǎn)權(quán)及其工程化作為是公司“創(chuàng)新激勵”的基礎(chǔ)之一。在一冶內(nèi)部對關(guān)鍵核心技術(shù)強(qiáng)制推行使用，關(guān)鍵核心技術(shù)工程化是終極目標(biāo)，是效益最大化、品牌最大化的體現(xiàn)。

　　傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新激勵機(jī)制往往只激勵技術(shù)人員，而本激勵機(jī)制覆蓋了研發(fā)人員、相關(guān)管理人員、各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)班子、年終評先、年終創(chuàng)新激勵分紅等全過程、全體相關(guān)人員。

　　人，作為最活躍的生產(chǎn)要素，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中激勵機(jī)制主要解決技術(shù)難題和非技術(shù)難題，尤其是非技術(shù)難題，既要解決如何對技術(shù)人員的激勵問題，也要解決經(jīng)營班子和主要管理人員的激勵問題。

　　年產(chǎn)值過百億元的一冶集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新先進(jìn)單位每年只評三個的管理思路是：“完成年初下達(dá)的技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)是口糧，是為生存而戰(zhàn)，爭取評上稀缺的先進(jìn)單位是品牌，是為榮譽(yù)而戰(zhàn)”。這種管理思路第一是為了提高“評先”的含金量，為了爭“技術(shù)創(chuàng)新先進(jìn)單位”的品牌和榮譽(yù)，先進(jìn)單位實際創(chuàng)新指標(biāo)完成數(shù)(如實際專利申請量一般為下達(dá)指標(biāo)的2倍)，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過下達(dá)指標(biāo)，把“要我創(chuàng)新”變成“我要創(chuàng)新”，而公司額外支付的成本只有15萬元(5萬元×3個單位)，每年卻可多完成專利80件及其工程化、省部級工法10件、省部級科技成果3項。第二，資源稀缺，先進(jìn)單位要真正起領(lǐng)頭軍作用，數(shù)量不能多，要使先進(jìn)單位成為稀有資源，才顯得珍貴。作為統(tǒng)管一冶集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)的省級企業(yè)技術(shù)中心，其指揮棒的作用越來越明顯。

　　下一篇：以工程化為導(dǎo)向的知識產(chǎn)權(quán)管理實施效果

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