對標(biāo)管理的常見誤區(qū)

發(fā)布日期：2014-06-11來源：編輯：龔煒

[摘要]“對標(biāo)管理就是指標(biāo)對比”“標(biāo)桿企業(yè)只能是競爭者”“對標(biāo)管理重在分析對比”等三大誤區(qū)，以及與之伴生的“重競爭對手、輕相關(guān)企業(yè)”“重量化指標(biāo)、輕定性指標(biāo)”“重對比分析、輕貫徹執(zhí)行”三大傾向，限制了對標(biāo)管理效果的充分發(fā)揮。

　　對標(biāo)管理(benchmarking)，又稱標(biāo)桿管理，是全球最具影響力的戰(zhàn)略管理工具之一。它興起于1970年代末期的美國制造業(yè)，并迅速在風(fēng)靡全球。近年來，伴隨著國內(nèi)工程建設(shè)企業(yè)改革發(fā)展和國際化進(jìn)程的不斷加快，眾多企業(yè)引入對標(biāo)管理，作為對比先進(jìn)、優(yōu)化管理、提升實(shí)力的重要途徑。然而，在對標(biāo)管理實(shí)際實(shí)施過程中，很多常見誤區(qū)直接影響著對標(biāo)管理實(shí)際效果的充分發(fā)揮，需要給予必要的重視。

　　國內(nèi)外工程行業(yè)對標(biāo)管理實(shí)踐

　　對標(biāo)管理最早在美國制造業(yè)興起。1979年，為應(yīng)對佳能等日本企業(yè)的步步緊逼，特別是產(chǎn)品價(jià)格上的巨大優(yōu)勢，美國施樂(Xerox)公司率先引入對標(biāo)管理的方法，派出由業(yè)務(wù)經(jīng)理組建的團(tuán)隊(duì)，對日本競爭對手的業(yè)務(wù)流程和成本進(jìn)行全面的研究，借助對雙方67個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的對比，最終找到了重新獲得競爭優(yōu)勢的途徑。施樂公司浴火重生的案例，使得對標(biāo)管理快速推廣開來。資料顯示，當(dāng)今全球超過80%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)都不同程度開展了對標(biāo)管理。盡管業(yè)界對對標(biāo)管理各類質(zhì)疑始終沒有停歇，包括削弱創(chuàng)新精神、造成戰(zhàn)略趨同等，但這并未妨礙對標(biāo)管理成為重要的戰(zhàn)略管理工具之一。

　　工程建設(shè)行業(yè)具有市場成熟度高、集中度大、競爭激烈等特點(diǎn)，國際上排名前十的企業(yè)往往壟斷一半左右的市場份額，每家企業(yè)在市場競爭方面都面臨著非常大的市場壓力。為了在市場競爭中最終勝出，無論是處于優(yōu)勢地位、壟斷高端市場的大型工程建設(shè)集團(tuán)，還是高速發(fā)展、規(guī)模實(shí)力不增增強(qiáng)的中小中工程建設(shè)公司，都十分重視對競爭對手的研究，并將對標(biāo)管理作為指引自身戰(zhàn)略發(fā)展的重要工具。以千代田、日揮、東洋為代表的日本工程建設(shè)公司在1980年代至1990年代的崛起，與其對歐美工程建設(shè)企業(yè)長期的研究、對標(biāo)密不可分;以現(xiàn)代工程建設(shè)、GS工程建設(shè)、SK工程建設(shè)、三星工程公司為代表的韓國工程公司最近十年的快速發(fā)展，則建立在對日本公司精細(xì)化管理超越的基礎(chǔ)之上。

　　在國務(wù)院國資委的大力推動(dòng)下，按照《中央企業(yè)綜合績效評價(jià)管理暫行辦法》、《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見》等一系列文件的要求，以及國際化發(fā)展的要求，中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國交通建設(shè)等國內(nèi)大型工程建設(shè)企業(yè)，廣泛與國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)、先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，對于推動(dòng)企業(yè)改革發(fā)展產(chǎn)生了重要的推動(dòng)作用。

　　對標(biāo)管理容易產(chǎn)生的誤區(qū)

　　對標(biāo)管理對于企業(yè)尋找問題差距、借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、明確發(fā)展方向、加快趕超先進(jìn)水平具有重要作用。然而，在對標(biāo)管理實(shí)際實(shí)施過程中，一些常見的誤區(qū)直接影響著這一戰(zhàn)略管理工具效果的充分發(fā)揮。對標(biāo)管理常見誤區(qū)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

　　誤區(qū)一：標(biāo)桿企業(yè)只能是競爭者。標(biāo)桿企業(yè)選擇是對標(biāo)管理容易產(chǎn)生誤區(qū)的重要方面。部分企業(yè)認(rèn)為，對標(biāo)管理只能選擇與自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域相近、規(guī)模實(shí)力相當(dāng)?shù)偁幜ι詮?qiáng)的企業(yè)，否則對標(biāo)結(jié)果將缺乏參考性，出現(xiàn)了“重競爭對手、輕相關(guān)企業(yè)”的傾向。在這一認(rèn)識誤區(qū)的影響下，部分企業(yè)或是不能找到合適的標(biāo)桿企業(yè)，或是無法獲得標(biāo)桿企業(yè)的必要資料而無法有效進(jìn)行。事實(shí)上，對標(biāo)管理主要以行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)作為對象，標(biāo)桿企業(yè)既可以是競爭對手、領(lǐng)軍企業(yè)，也可以眾多企業(yè)組成的一個(gè)群體，甚至可以是在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有相關(guān)和競爭關(guān)系的企業(yè)。簡而言之，凡是通過對標(biāo)，有助于促進(jìn)企業(yè)在某方面查找差距、優(yōu)化管理的企業(yè)，就可以成為對標(biāo)對象。

　　以中國中鐵為例，作為國內(nèi)交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，在標(biāo)桿企業(yè)的選擇上，主要與進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)的前10名國內(nèi)外建筑企業(yè)，圍繞著主要指標(biāo)(營業(yè)額、利潤總額、員工數(shù)量、人均產(chǎn)值、人均利潤)、管理理念、企業(yè)組織方式、產(chǎn)業(yè)布局、管理方式等方面進(jìn)行系統(tǒng)對標(biāo)。這10家在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場分布等方面與中國中鐵存在著較大的差異，從某種意義上來講，互相之間甚至在特定業(yè)務(wù)不存在競爭關(guān)系。但這并不妨礙通過對標(biāo)得出具有啟示性的指導(dǎo)意見。通過對標(biāo)，中國中鐵得出的結(jié)論是自身主營業(yè)務(wù)主要集中在基建施工領(lǐng)域，業(yè)務(wù)集中度太高，國際業(yè)務(wù)收入所占比例太小，利潤來源單一，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)。國際領(lǐng)先企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的選擇更為廣泛，例如日本豐田汽車就通過與美國超市零售企業(yè)物流管理的對標(biāo)，創(chuàng)造性推出零庫存管理理念。

　　誤區(qū)二：對標(biāo)管理就是指標(biāo)對比。在對標(biāo)管理實(shí)施過程中，部分企業(yè)將重點(diǎn)放在對指標(biāo)數(shù)據(jù)的對比上，對數(shù)據(jù)差別如何形成的分析則著力不夠，認(rèn)為“對標(biāo)管理就是數(shù)據(jù)對比”，將對標(biāo)管理簡化為對數(shù)據(jù)的對比，出現(xiàn)“重量化指標(biāo)、輕定性指標(biāo)”的傾向。以國內(nèi)某交通基建工程企業(yè)為例，為了更好地開展對標(biāo)管理，構(gòu)建形成了集團(tuán)總部、子分公司、項(xiàng)目部三個(gè)層次的對標(biāo)管理指標(biāo)體系。其中，總部和子分公司層面指標(biāo)體系主要包括新簽合同額、完成產(chǎn)值、凈潤率、毛利率、自有貨幣、資金存量、資產(chǎn)負(fù)債率、變更索賠率等指標(biāo)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以及科技創(chuàng)新和工程創(chuàng)優(yōu)等非經(jīng)濟(jì)指標(biāo);項(xiàng)目部層面指標(biāo)體系主要包括工程質(zhì)量、安全、工期、效益(成本管控、變更索賠率等)、信用評價(jià)等指標(biāo)。這樣的對標(biāo)指標(biāo)體系看似很完備、周詳，實(shí)則與對標(biāo)管理的本質(zhì)不相符合。

　　對標(biāo)管理最初始的目標(biāo)是對成本構(gòu)成和最優(yōu)方法(best practice)進(jìn)行分析，研究成本構(gòu)成最終也是為了找到可咨借鑒的最優(yōu)方法。經(jīng)過多年來的發(fā)展，對標(biāo)管理形成了定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，既有新簽合同額、結(jié)轉(zhuǎn)合同額、營業(yè)收入、凈利率等量化指標(biāo)，同時(shí)也有主營業(yè)務(wù)能力、人力資源、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等定性指標(biāo)。通過對定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的綜合分析，不僅要得出與標(biāo)桿企業(yè)在指標(biāo)方面的差距，更重要的分析產(chǎn)生數(shù)據(jù)差距背后的根源，研究探討標(biāo)桿企業(yè)獲得良好績效的最優(yōu)方法。否則，如果只是一味開展指標(biāo)對比，不深入分析指標(biāo)差距背后的原因，對標(biāo)管理將會(huì)事倍功半，除了感受標(biāo)桿企業(yè)競爭壓力以外別無他用。

　　誤區(qū)三：對標(biāo)管理重在分析對比。“對標(biāo)管理重在分析對比”，是造成對標(biāo)管理無法發(fā)揮實(shí)效影響另一的認(rèn)識誤區(qū)。在對標(biāo)管理實(shí)踐中，部分企業(yè)存在“重對比分析、輕貫徹執(zhí)行”的傾向，認(rèn)為對標(biāo)管理是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職責(zé)，只是對比分析和查找不足的紙面文章，導(dǎo)致對標(biāo)管理出現(xiàn)頭重腳輕、虎頭蛇尾的問題。事實(shí)上，對標(biāo)管理和其他管理工具一樣，也是一項(xiàng)循環(huán)往復(fù)的工作，既要有分析數(shù)據(jù)找差距，還要有持續(xù)改進(jìn)促發(fā)展。分析對比只是對標(biāo)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，接下來還要有很多艱苦卓絕的工作，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出具有創(chuàng)新性的解決方案，避免陷入“拿來主義”的歧途。只有這樣才能讓分析對比的結(jié)果，真正轉(zhuǎn)化成為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和改革發(fā)展的配套舉措。

　　以日本日揮公司(JGC)為例，該公司在2001年通過對標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)，與當(dāng)時(shí)居于世界領(lǐng)先地位的20家工程公司相比，日揮公司幾乎全部營業(yè)收入都來在于工業(yè)/石油工程板塊，存在業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于單一的問題。為了獲得可持續(xù)的發(fā)展，有必要推出擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域(Expanding Our Business Domain)的詳細(xì)計(jì)劃，包括：拓展油氣上游、中游領(lǐng)域項(xiàng)目;拓展EPC項(xiàng)目，包括天然氣合成油(GTL)、電站以及LNG接收站等;開拓新的服務(wù)領(lǐng)域，包括裝置操作與保養(yǎng)(O&M)、電子解決方案業(yè)務(wù)(e-solution)等，以便構(gòu)建平衡業(yè)務(wù)組合，在拓展其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步降低對工業(yè)/石油工程業(yè)務(wù)的依賴。圍繞著這一戰(zhàn)略目標(biāo)，日揮公司開展長達(dá)十年的戰(zhàn)略實(shí)施工作，強(qiáng)化內(nèi)部資源整合，實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，有序拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，較好地保障了公司營業(yè)收入的持續(xù)發(fā)展。

　　如何避免誤區(qū)、確保實(shí)效

　　“對標(biāo)管理就是指標(biāo)對比”、“標(biāo)桿企業(yè)只能是競爭者”、“對標(biāo)管理重在分析對比”等三大誤區(qū)，以及與之伴生的“重競爭對手、輕相關(guān)企業(yè)”、“重量化指標(biāo)、輕定性指標(biāo)”、“重對比分析、輕貫徹執(zhí)行”的三大傾向，限制了對標(biāo)管理效果的充分發(fā)揮。它們產(chǎn)生的根源，在于人們對對標(biāo)管理缺乏全面的認(rèn)識和理解。本質(zhì)上說，對標(biāo)管理就是企業(yè)通過與標(biāo)桿企業(yè)的對比分析，對自身形成更加清晰的認(rèn)識，以便改善在市場競爭中所處的地位，與我國古代《孫子兵法》“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的內(nèi)涵完全契合。從戰(zhàn)略層面來說，對標(biāo)管理的難點(diǎn)在于標(biāo)桿企業(yè)的遴選，標(biāo)桿企業(yè)的選擇主要與企業(yè)發(fā)展定位、發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān);從戰(zhàn)術(shù)層面來說，對標(biāo)管理的難點(diǎn)在于如何有效獲得標(biāo)桿企業(yè)的最優(yōu)方法和經(jīng)營數(shù)據(jù)，對標(biāo)管理需要的標(biāo)桿企業(yè)信息，很多都具有極強(qiáng)的敏感性和難獲取性。為了有效避免認(rèn)識誤區(qū)對對標(biāo)管理造成的影響，確保對標(biāo)管理更好地發(fā)揮實(shí)效，需要重點(diǎn)注意以下三個(gè)方面：

　　圍繞提升競爭力的對標(biāo)管理主旨。無論是標(biāo)桿企業(yè)的選擇、指標(biāo)體系的確定，還是管理程序的履行，都要緊密圍繞著“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”這個(gè)主旨，在對自身特點(diǎn)和發(fā)展方向進(jìn)行充分把握的基礎(chǔ)上，以彼之道，為己所用，最終都要為提升企業(yè)競爭力服務(wù)。只要是有利于提升企業(yè)競爭力，無論是競爭對手、行業(yè)標(biāo)桿，還是在某方面具有一定參考和借鑒意義的企業(yè)，都可以成為標(biāo)桿企業(yè);無論是定量指標(biāo)，還是定性指標(biāo)，只要是有助于明確差距的，都要給予充分的分析和挖掘。

　　堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向相結(jié)合。在對標(biāo)分析過程中，要時(shí)刻清醒的認(rèn)識到，對標(biāo)管理以數(shù)據(jù)對比為基礎(chǔ)，但根本目標(biāo)是從數(shù)據(jù)對比中查找不足，更好地找出對自身發(fā)展具有參考和借鑒意義的方法。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就必須始終堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向相結(jié)合，不僅要分析最終對標(biāo)指標(biāo)方面的差異和差距，更要深入分析造成差異和差距的原因，通過對標(biāo)分析詳細(xì)了解標(biāo)桿企業(yè)的最優(yōu)方法，并結(jié)合自身實(shí)際情況，制定具體整改措施和改革方略,提高對標(biāo)管理的針對性和實(shí)效性。

　　真正將對標(biāo)管理作為戰(zhàn)略管理工具。對標(biāo)管理三大誤區(qū)和三大傾向的產(chǎn)生，很大程度上是對對標(biāo)管理功能認(rèn)知不全面造成的。對標(biāo)管理之所以產(chǎn)生較為廣泛的影響，關(guān)鍵在于其作為一項(xiàng)有效戰(zhàn)略管理工具的功能，得到了普遍的認(rèn)可。既然是戰(zhàn)略管理工具，肯定要“以用為主”，就要更好地指導(dǎo)企業(yè)的改革發(fā)展，在工作程序方面就要建立形成涵蓋計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的PDCA循環(huán)，確保對標(biāo)管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具功效得到充分發(fā)揮。(作者：中國寰球工程公司 李明雙)

【相關(guān)閱讀】

• 爭先高端 筑夢天下 ——“中國建筑領(lǐng)跑者”中建三局
• 管理住風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營好富貴——上海浦東路橋建設(shè)股份有限
• 從市場化和人性化的本質(zhì)入手—江蘇南通二建集團(tuán)模擬股
• 住宅全裝修市場引領(lǐng)者——龍信建設(shè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)分享
• 山西太行集團(tuán)在京與四家企業(yè)對標(biāo)交流
• 市場細(xì)分創(chuàng)佳績 ——東易日盛研究