區(qū)域化的十二字箴言

發(fā)布日期：2014-10-13來源：編輯：龔煒

[摘要]中建二局在推進區(qū)域化方面，實行了“撤并、遷移、強化、提升、集中、統(tǒng)一”的“十二字”方針。

　　推進區(qū)域化面臨四大難點

　　中建股份公司實施“區(qū)域化”經(jīng)營是為實現(xiàn)“一最兩跨”戰(zhàn)略目標(biāo)而推出的重要舉措。“區(qū)域化”打破了原有的組織架構(gòu)，塑造了新的管控與運營模式，這種模式順應(yīng)了目前市場競爭集團化、高端化的新形勢，使經(jīng)營布局更加科學(xué)，經(jīng)營行為更加有序，使企業(yè)更富競爭力。

　　在具體實踐中，推行區(qū)域化經(jīng)營的難點主要有四個方面：一是認(rèn)識上的難點。各級領(lǐng)導(dǎo)班子不能解放思想，局限于自己的一畝三分地，“求穩(wěn)怕亂、過小日子”的思想依然存在，對改革存在畏難情緒，不能置身于行業(yè)和中建股份快速發(fā)展的大環(huán)境中去定位思考，發(fā)展信心不足。二是利益平衡的難點。區(qū)域化經(jīng)營勢必會影響一部分單位和個人的利益，能否舍小家為大家，為了集體利益犧牲個人利益，這在目前錯綜復(fù)雜的環(huán)境下依然是一大難點。三是市場整合的難點。各級機構(gòu)都有自己的經(jīng)營渠道，在推進區(qū)域化經(jīng)營過程中，為了有效的整合資源，對接高端市場，就會放棄一些低端市場和部分客戶，將給一些整合后的機構(gòu)造成不可避免的影響。四是文化融合的難點。企業(yè)文化是企業(yè)做事的一種風(fēng)格和習(xí)慣，這種風(fēng)格和習(xí)慣是建立在共同目標(biāo)和統(tǒng)一價值觀基礎(chǔ)之上的。推進區(qū)域化經(jīng)營，就要形成區(qū)域的主流文化，而這種文化是在競爭中形成的。這對已經(jīng)有著各自文化底蘊的公司和分公司而言，在整合不同文化形式的過程中，既要兼收并蓄、融匯貫通，又要保持個性、彰顯特色，讓所有人認(rèn)同，還需要時間的過渡。

　　推進區(qū)域化的主要思路

　　基于以上四大難點，中建二局針對企業(yè)下屬機構(gòu)點多面廣，管理鏈條冗長，資源內(nèi)部消耗嚴(yán)重的現(xiàn)象，緊緊圍繞股份公司“主營業(yè)務(wù)區(qū)域化”的要求，結(jié)合二局發(fā)展的實際情況，提出了區(qū)域化經(jīng)營的具體方案：

　　一是以發(fā)展帶動區(qū)域化，以區(qū)域化促進發(fā)展。通過企業(yè)的發(fā)展解決和消化區(qū)域化進程中遇到的問題，并以區(qū)域化的具體成果，改變認(rèn)識誤區(qū)，改變傳統(tǒng)觀念，促進企業(yè)更大的發(fā)展。

　　二是以市場調(diào)整為主，行政干預(yù)為輔。在處理原有的“存量”市場區(qū)域和工程項目時，盡量減少強制性的劃并。而是在“增量”的市場區(qū)域和工程項目上，對符合區(qū)域化方向的市場布點進行政策、品牌、資金等的支持，扶持其發(fā)展和做大做強。以市場調(diào)整為主，扶強滅弱，推進區(qū)域化工作。

　　三是循序漸進，分步實施。區(qū)域化是一個系統(tǒng)工程，中建二局堅持制訂好方案，制訂好措施，不搞一刀切。在確保區(qū)域化主要控制點的前提下，循序漸進，分步實施。漸次、分步實施品牌統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、機構(gòu)統(tǒng)一，減少對生產(chǎn)經(jīng)營的影響。

　　推進區(qū)域化的具體措施

　　中建二局經(jīng)過實踐探索，改變了過去靠行政手段推行區(qū)域化經(jīng)營的現(xiàn)狀，形成了依靠市場發(fā)展帶動區(qū)域化經(jīng)營的良好局面。中建二局在推進區(qū)域化方面，實行了“撤并、遷移、強化、提升、集中、統(tǒng)一”的“十二字”方針。

　　撤并分支機構(gòu)。為推進區(qū)域化經(jīng)營，進一步提升整體盈利能力，中建二局能按照中建股份公司“一整合、兩消滅、三集中”的要求，積極整合資源、減少機構(gòu)、裁短鏈條。對沒有產(chǎn)出及同城重合、業(yè)務(wù)重疊的機構(gòu)以撤銷、合并的方式進行整合。兩年來，中建二局一共整合撤銷機構(gòu)24家，其中三級機構(gòu)3家，四級機構(gòu)21家。目前，局屬號碼公司普遍采取了“總部直營項目+支柱分公司”的管理模式。通過撤銷合并，消滅了盈利能力不強甚至虧損的機構(gòu)，進一步精簡了機構(gòu)，優(yōu)化了資源，集中了優(yōu)勢。

　　遷移號碼公司總部。中建二局對各區(qū)域分支機構(gòu)的設(shè)置進行了布局謀篇。為加強各主力號碼公司建設(shè)，進一步優(yōu)化全局的市場布局和戰(zhàn)略布局，二局通過三次“大遷移”，將號碼公司主力作戰(zhàn)隊伍的總部遷移到了中心城市和核心主戰(zhàn)場。2011年，局屬號碼公司、區(qū)域公司總部全部布局到了直轄市、省會、經(jīng)濟特區(qū)等發(fā)達城市。主力號碼公司總部的遷移，不僅振奮了人心，改善了企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，更重要的是進一步優(yōu)化了區(qū)域市場布局，為各公司的發(fā)展開創(chuàng)了更為廣闊的平臺。通過遷移，各公司進一步明確了各自的主戰(zhàn)場和核心業(yè)務(wù)區(qū)域，經(jīng)營決策中心和市場中心實現(xiàn)了全面對接，使全局的戰(zhàn)略布局進一步明晰，為區(qū)域化經(jīng)營取得實效提供了保證。

　　強化局、公司兩級總部。推進區(qū)域化經(jīng)營，兩級總部的能力建設(shè)非常重要。只有將總部做強，才能將各區(qū)域做強。中建二局高度重視兩級總部的建設(shè)，將總部定位為戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、管理調(diào)控中心。中建二局通過完善規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則體系，不斷增強兩級總部的管控能力。按照業(yè)務(wù)相關(guān)性將全局劃分為五大系統(tǒng)，通過體系建設(shè)，促進了總部管控能力的提升和管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化。兩級總部在戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行、資源的集中與調(diào)配、工作的協(xié)調(diào)與服務(wù)等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。

　　推進底線管理，提升管理門檻。為做好區(qū)域化經(jīng)營，中建二局下發(fā)了在機構(gòu)管理方面的底線，將其作為機構(gòu)存續(xù)的最低標(biāo)準(zhǔn)。在發(fā)展過程中，中建二局還根據(jù)實際情況不斷提高管理的底線、門檻。2008年，中建二局將區(qū)域公司上繳貨幣資金1000萬元、號碼公司所屬的土建分公司上繳貨幣資金500萬元作為機構(gòu)設(shè)置的底線，在最底線之下的予以整合撤銷。正因為有了這些底線，才使得號碼公司的下屬分公司增大了壓力，主動對標(biāo)自己的位置，要么發(fā)展壯大，要么予以撤銷。這也是中建二局兩年能順利撤并21個四級機構(gòu)的重要經(jīng)驗之一。根據(jù)發(fā)展形勢，中建二局將繼續(xù)動態(tài)提高這一門檻。底線管理門檻的不斷提高，將會進一步促進機構(gòu)、資源的優(yōu)化和整合。

　　集中市場資源。在區(qū)域布局方面，中建二局在戰(zhàn)略上將各種資源向大市場集中。中建二局重點打造了“4+2”的市場布局：“4”是指三大主力市場——京津及周邊、上海及周邊、深圳及周邊、鄭州及周邊;“2”是指兩大重點發(fā)展的市場——沈陽及周邊、重慶及周邊。同時，為了區(qū)域內(nèi)資源的集中有效利用，中建二局進一步規(guī)定：在區(qū)域公司的范圍內(nèi)不允許號碼公司增設(shè)實體性的分公司，在子公司總部所在區(qū)域內(nèi)不再增設(shè)局屬區(qū)域分公司。

　　市場資源的集中，進一步明確了中建二局經(jīng)營開拓的主戰(zhàn)場和區(qū)域布局。這一方面有利于集中優(yōu)勢資源，將“4+2”的市場做深做細，將主業(yè)做大做強;另一方面也避免了機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，減少了資源的分散和浪費。資源向大市場集中，將會對實現(xiàn)區(qū)域化經(jīng)營起到積極的推動和促進作用。

　　統(tǒng)一全局品牌。品牌的統(tǒng)一，對于實現(xiàn)區(qū)域化經(jīng)營意義重大。它既是企業(yè)分步驟實施區(qū)域化經(jīng)營的第一步工作，又是實行區(qū)域化經(jīng)營要達到的一個目標(biāo)。為加大區(qū)域化經(jīng)營的力度，中建二局在品牌的統(tǒng)一上作了大膽嘗試，要求局屬各單位在承接工程的時候，盡量使用中建二局的名義和牌子，擴大企業(yè)的知名度和影響力。為鼓勵各單位積極使用統(tǒng)一的招牌，中建二局對使用局名義承接的大項目，給予免收管理費的優(yōu)惠政策。

　　關(guān)于推進區(qū)域化的主要體會

　　堅持以發(fā)展帶動區(qū)域化的整體思路。區(qū)域化的進程可能會涉及到機構(gòu)撤并等問題，這些問題的解決也必須依靠發(fā)展。發(fā)展是整合的先決條件，也是區(qū)域化向前推進的基礎(chǔ)。企業(yè)不能脫離發(fā)展這一主題去搞區(qū)域化。同時，區(qū)域化也將反作用于企業(yè)的發(fā)展，區(qū)域化搞得好，也必將大大推動企業(yè)的發(fā)展。

　　堅持底線管理，逐年提高門檻。底線管理是中建二局在管理工作中的一項重要舉措。對底線實施動態(tài)的管控，企業(yè)可以根據(jù)實際情況的變化逐步更新底線、提高門檻，逐漸將規(guī)模小、盈利弱的分公司進行整合。同時，還要不斷提高號碼公司分公司的底線、門檻，以此來推動號碼公司的整合。

　　堅持做大做強兩級總部。兩級總部的管控能力要進一步提升。一方面，要提高兩級總部對資源的集中管理和調(diào)配能力，另一方面要加大總部的直營能力和直營項目的比重。號碼公司總部要在資金、人力、資質(zhì)等方面對所屬分公司實行集中管理，為將來進一步實施區(qū)域整合和機構(gòu)撤并做好準(zhǔn)備，也為局總部從整體上進一步優(yōu)化區(qū)域布局打好基礎(chǔ)。

　　堅持做好“大市場“戰(zhàn)略。開拓大市場、對接大業(yè)主、承接大項目，重點是一個“大”字，這也說明企業(yè)在市場的布局上盡量避免分散，注重加強資源的有效集中，重點將主力區(qū)域和發(fā)展區(qū)域的市場做大做強;維護好原有大客戶，再挖掘一批更有潛力的大客戶。通過“三大”戰(zhàn)略的實施，進一步整合資源，集中優(yōu)勢。

　　堅持實施“大區(qū)域”管理。對于大區(qū)域的管理，企業(yè)可以堅持以點帶面，以中心輻射周邊的思路，實行 “以陣地戰(zhàn)為主，以游擊戰(zhàn)為輔”的方針，重點培育三個左右的主力陣地，進行深度挖掘，并敢于放棄一些“雞肋”市場。對于一些在主力陣地之外，但是具有特殊的戰(zhàn)略意義、特殊的影響力以及重要客戶的工程，企業(yè)則可以輔之以“游擊戰(zhàn)”，以項目經(jīng)理部的形式承接業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)束后撤回資源，不設(shè)立分支機構(gòu)。

　　不同的企業(yè)環(huán)境，需要有不同的策略。推進區(qū)域化戰(zhàn)略是艱難的，也是長期的，但只要正確理解和準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展的特點和規(guī)律，逐步摸索一套適合自身實際的成功經(jīng)驗，企業(yè)就一定會享受到區(qū)域化經(jīng)營帶來的豐收碩果。(作者：中國建筑第二工程局有限公司董事長 陳建光)

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