區域化：封疆不僵

發布日期：2014-10-17來源：編輯：龔煒

[摘要]

　　NO.1

　　中天發展控股集團董事長 樓永良

　　設置“區域公司管理委員會”

　　中天集團的區域化運作，是在保持集團公司一級法人地位不變以及整個集團的戰略統一的前提下，將集團公司現有的20多個分公司，劃分成為七大區域公司。七大區域公司作為市場經營主體，并按“下放生產經營權、控制人事權、強化審計財務監督權”的原則，根據各區域公司管理成熟度高低，合理劃分集團公司與各區域公司間的責權利，真正建立起適合或面向市場經濟的經營管理體制。在區域公司內部治理結構上，我們模擬設置了一個“區域公司管理委員會”，其主要職能是宏觀決策和監督，但二者間又以監督職能為主，以提高區域公司的自我約束能力。集團公司制定了《區域公司運作管理試行辦法》《區域公司管理委員會工作條例》等制度。《區域公司運作管理試行辦法》是區域化運作的指導性文件，著重強調了區域內的統一領導、資源整合、關系理順，分別就區域內管理模式及定位、區域公司組織機構及部門崗位設置、區域市場劃分、區域內的業務經營管理、區域內的財務管理、區域內的工程管理、區域內的人力資源管理、區域化運作下的專業市場開拓與管理等八個方面作出了具體的規定。《區域公司管理委員會工作條例》對管委會的定位、管委會組織機構及人員的選舉、管委會權利、職責、工作制度、決策責任等幾大方面作出了規定。

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　　NO.2

　　上海城建市政工程(集團)有限公司總經理 葛以衡

　　區域市場的屬地化運營

　　深化區域市場經營拓展，關鍵在于區域公司的組建及運營。要結合當地市場及區域公司現有情況，選擇分公司、實體化公司、屬地化公司中適當的組織形態，并根據不同組織形態的職能，配備適合的人力資源，搭建相應的組織架構;要打破原有的條線管理模式，給予區域公司充分管理授權，正確處理區域公司、專業性項目管理團隊及母公司的責權管理關系，實現經營、生產、結算、資金等統一協調管理，并制定相應的管理機制與考評體系，促進區域公司良性發展。各區域公司最終應達到人員屬地化、技術綜合化、管理集約化和反應快速化的標準要求，實現“一司兩地”的可持續發展模式。

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　　NO.3

　　江蘇南通二建集團天津公司總經理 楊曉東

　　多層次的區域化發展

　　從集中統一經營管理向區域化多層次發展，是建筑企業適應社會主義市場經濟要求、實現可持續發展的必然選擇，也是江蘇南通二建集團推進體制機制創新、實現企業轉型升級的必然選擇。1998年，南通二建集團改制成立省級集團，通過產權制度改革、完善經營機制、優化法人治理結構等三次重大突破，全面完成了集團層面國有股權的全部退出、區域公司層面實體經營的改制注冊、子公司層面經營層占大股的三級跳，從根本上改變了企業的經營性質，為企業的發展注入了生機和活力，也為企業提供了發展空間。

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　　NO.4

　　中鐵四局五公司總經理汪海旺

　　區域分工負責制

　　功能要在實踐中完善，資源要在交流中共享，發展要在競賽中提升，這是區域管理的基本要求。近年來，中鐵四局五公司實施了區域分工負責制，以整合區域資源，發揮整體優勢為著力點，努力抓好高端營銷、工程履約、集約管理和文化建設工作，有效地推進了公司的科學發展、和諧發展。區域分工負責制實行以項目經理部為主，公司管理為輔的分級(兩級)項目管理體系，明確區域責任人和協管小組成員，責任人由一名公司領導擔任，協管小組根據項目卡控特點由專業對口相關人員組成，原則上每季度調整一次。區域管理責任人和協管小組負責對項目管理過程進行幫助、指導和監督檢查，并形成整改閉合。其中公司領導兼任項目經理的，該項目的總工程師、安全總監要納入協管小組。通過近年來持之以恒的實施，并輔以《項目責任區域施工管控管理》《安全質量管理組織設計編制評審》《加強項目合同結算與資金支付聯控管理》《工程項目物資(集中采購)招標管理》《工程實體質量強制性檢測管理》《區域黨建管理》等制度落實，較好的保障了區域管理集約化和績優化，實現了公司區域項目盈利率10%增長目標。

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　　NO.5

　　中國新興保信建設總公司經理 王樹旗

　　區域規劃戰略的要點

　　對于區域規劃戰略，要做到以下三點：一是合理布局區域公司，加大區域整合力度，完善自身體質，提升產業機構，加快規模化發展步伐，在發展區域公司的同時要尊重本地文化，使企業與當地社會、文化、市場等環境形成有機融合，即做到本土化經營。二是深入了解當地信息，充分分析當地行業發展環境，積極迎合當地政策指向，持續改善，與時俱進，給當地的經濟發展帶來正面影響。三是誠信經營，合理競爭，提高企業的整體品牌效益，做到與地方、同行共建雙贏局面，構建和諧社會。

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　　NO.6

　　中國水電十五局國際工程公司財務部主任 何雪亮

　　區域化助力國際業務升級

　　實現區域管理有利于經營管理的國際化、業務本土化，有利于提高國際業務決策的科學性，管控的效率性，實現經營管理業務前移，經營管理重心下移，提高經營管控效率。近些年，我局國際業務不斷提升區域管理水平，將管理中心從國內到國外不斷前移，努力實現戰略升級轉型上水平。實行國際業務區域管理，必須是立足實際、實事求是，相關制度要有較強的操作性及實施性，才能指導國際業務管理上水平，推動國際業務戰略升級，從而保證國際市場份額的不斷擴大。

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　　NO.7

　　山東高陽建設有限公司 李 朋

　　項目公司推進區域化

　　山東高陽建設2012年重新組建十個區域性項目公司和五個專業公司，實施扁平化決策管理，激活了項目活力，努力探索區域化經營和專業化經營的發展模式。在組織管理上，公司以一個區域內長期經營且業績較好、有實力的項目部為基礎，成立該區域項目公司。條件成熟的項目公司，可以分公司的名義對外開展業務，對內按項目部進行管理，其指導思想是把區域項目公司建成市場競爭的核心、企業管理的重心、成本核算的中心、代表企業履行合同的主體和工程管理的實體。在經營管理上，各項目公司根據自身實際情況，以公司本部下達的任務指標，確定自己的經營目標。通過推行項目公司的區域化經營管理模式，按照穩步推進、滾動擴張、就地輻射的原則，實現本地化經營和管理，保證了企業持續、健康發展。

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