對標管理的實踐準則

發(fā)布日期：2014-12-12來源：編輯：龔煒

[摘要]標桿學(xué)習(xí)可以是局部的，也可以是整體的，可以是行業(yè)內(nèi)的，也可以是行業(yè)外的。

　　對標管理的意義何在

　　對標管理過程中企業(yè)要尋求有效的標桿，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r進行分析，從而在管理方式和管理手段上予以改進，提升自己的管理水平?？梢哉f，這種管理方式對于企業(yè)的管理來說具有重要意義和重要的影響。

　　通過科學(xué)有效的對標管理，幫助企業(yè)確定相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的目標計劃。對標管理作為一種對比分析的管理模式，它可以通過對行業(yè)內(nèi)的成功標準分析，從而為企業(yè)未來戰(zhàn)略的制定和具體發(fā)展目標的規(guī)劃作出指導(dǎo)，可以在企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和具體管理中作為有效依據(jù)，使得企業(yè)的管理更加具有針對性和可比性。

　　明確管理目標，有效的激發(fā)員工的積極性。對標管理是一種宏觀和具體的分析比較，在這種比較中，我們既可以認識到相關(guān)的差距，與此同時也可以在具體的管理活動中明確管理的目標和發(fā)展的方向，進而通過具體目標的設(shè)定，對員工進行教育，使得他們朝著正確的方向和科學(xué)的標準進發(fā)，取得提升并進行自我完善。

　　為企業(yè)的管理提供可比性或者是重要的參考數(shù)據(jù)。進行對標管理必然的要收集大量的數(shù)據(jù)，以此來進行分析，不僅是對外部企業(yè)的信息收集和分析，同時也有本公司的相關(guān)信息，通過這些收集的信息數(shù)據(jù)，一來可以明確行業(yè)內(nèi)的發(fā)展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應(yīng)的狀態(tài)，這樣一來也就為整個企業(yè)的管理提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)信息，來科學(xué)的管理。

　　提供更加有針對性的管理思路和方法。對標管理除了一種對比尋找差距的作用之外，他還為企業(yè)的發(fā)展提供了一種管理思路和發(fā)展觀，也就是說對比管理的理念是具有廣泛的意義的，它不僅可以在企業(yè)與企業(yè)之間進行有效應(yīng)用，在企業(yè)管理的過程中也可以進行應(yīng)用。

　　優(yōu)化管理過程，提高管理效率。對標管理可以為企業(yè)的管理提出建立，通過模型分析和數(shù)據(jù)比較，進而制定出相應(yīng)的管理政策，在人員結(jié)構(gòu)的安排上、在工作流程的設(shè)計上以及管理考核監(jiān)督上都可以通過對比尋求改進和調(diào)整，從而實現(xiàn)最優(yōu)化的管理，提高管理工作的效率。

　　對標管理的幾種方式

　　內(nèi)部對標。在公司內(nèi)部的部門或分公司、子公司等之間進行對標管理。比如各個項目部之間，在人員配置，日常工作、管理效果、經(jīng)濟效益等等方面，具有很高的可比性。通過比較這些項目，有助于找出自身管理的差距，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，缺點是易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。一些公司開展的“樹模范，立標桿，開展勞動競賽，優(yōu)秀項目部評選”等活動，就屬于這個層面的對標管理活動。

　　競爭性對標。就是與自己行業(yè)內(nèi)的競爭對手對標。競爭對手與我們有著幾乎完全相同的市場。這些對手在許多方面有值得我們學(xué)習(xí)的地方，有些成功經(jīng)驗?zāi)軌蚰脕碇苯訉W(xué)習(xí)，比我們摸石頭過河去改善管理效率提高更快，尤其是要學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。與這些競爭對手對標能夠得到最直接的結(jié)果，通過收集的信息數(shù)據(jù)，一來可以明確行業(yè)內(nèi)的發(fā)展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應(yīng)的狀態(tài)，為改善企業(yè)的管理提供科學(xué)依據(jù)。但不足是競爭對手一般不愿透露成功管理的信息。只有研究分析那些先進企業(yè)的各方面的數(shù)據(jù)、管理方法及手段，企業(yè)文化，才能確保我們有針對性地比學(xué)趕超。

　　行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。因此，學(xué)習(xí)國際先進公司的經(jīng)驗、是我們開展此類對標的主要手段。

　　與通用標準對標，也即與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。此類對標主要包括與國際標準對標或與通用的企業(yè)管理標準對標。相比而言，這種方法實施最困難。但同時也是最需要做的，最基礎(chǔ)的對標工作。經(jīng)過多年的發(fā)展，國際標準化組織陸續(xù)發(fā)布了和企業(yè)管理有關(guān)的大量國際標準，這些標準，是世界先進管理思想和經(jīng)驗的精華所在，是凝聚著世界著名企業(yè)的百年管理經(jīng)驗的精華所在，也是現(xiàn)代企業(yè)的通用標準，入門標準。將國際標準化組織發(fā)布的一系列通用的標準，作為一個工作程序，納入我們現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系，就是我們用此種方式對標的首選方法了。

　　對標管理的基本原則

　　堅持重點對標和全面對標相結(jié)合。著力圍繞企業(yè)改革發(fā)展的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素開展對標,在以解決突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點,扎實開展短板消缺和瓶頸突破的同時,集團公司和分公司、子公司要將對標管理覆蓋到企業(yè)管理的各個領(lǐng)域,帶動企業(yè)管理水平的全面提升。

　　堅持結(jié)果對標和過程對標相結(jié)合。既要在體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果的績效指標上與先進企業(yè)對標,更要深入分析造成經(jīng)營結(jié)果差距的各種因素,詳細了解標桿企業(yè)的經(jīng)驗做法,結(jié)合實際制定具體改進措施,提高對標管理的針對性、有效性。

　　堅持外部對標與內(nèi)部對標相結(jié)合。按照先內(nèi)后外、先易后難的方式和途徑對標,先在集團內(nèi)部分子公司、項目部之間對標;在此基礎(chǔ)上,再與國內(nèi)同行一流企業(yè)對標。目的是既要在集團內(nèi)部選樹標桿,也要在集團外部選定作為學(xué)習(xí)趕超的標桿企業(yè),逐步建立外部對標與內(nèi)部對標共同推進的對標管理機制,真正達到趕超先進企業(yè)的目的。

　　堅持學(xué)習(xí)和創(chuàng)新相結(jié)合。把對標管理作為深化企業(yè)管理的持續(xù)改進過程,建立動態(tài)比較模式,不斷更新對標企業(yè)及對標指標,確保標桿的先進性。同時,注重在學(xué)習(xí)、借鑒的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。

　　對標管理中應(yīng)遵循的準則

　　選對標桿。企業(yè)實施標桿管理，首先要確定學(xué)習(xí)的內(nèi)容(標桿項目)和學(xué)習(xí)的對象(標桿企業(yè))，并確定實施標桿管理需要達到什么樣的目標(標桿目標)。對企業(yè)來說，標桿就是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，爭先趕超是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。對于同行中排名赫赫有名的競爭對手，很自然地就成為企業(yè)努力學(xué)習(xí)的標桿。

　　在選擇標桿企業(yè)時，按照學(xué)以致用的要求，要考慮標桿企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模與本企業(yè)恰當(dāng)匹配。俗話說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在選擇和學(xué)習(xí)標桿企業(yè)之前，盡量了解待選企業(yè)的基本情況，是一件十分重要的工作。

　　標桿學(xué)習(xí)可以是局部的，也可以是整體的，可以是行業(yè)內(nèi)的，也可以是行業(yè)外的。整體的難點是沒有哪一個企業(yè)在各方面都優(yōu)秀，局部的是找出在某個領(lǐng)域優(yōu)秀的企業(yè)作為單項標桿，兼收并蓄，博采眾長。總之，要根據(jù)對標目標確定標桿選擇的方向。

　　本土化思路。由于市場地位、市場環(huán)境的不同、競爭態(tài)勢的差異，有些企業(yè)可能很強，但并不一定適合做你的標桿，或者不是你現(xiàn)在的標桿。所以一定要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況、所處市場環(huán)境情況有所選擇。切不可拿來照搬，或離開市場環(huán)境進行片面模仿。選擇標桿企業(yè)要考慮很多方面，總體來說要遵循兩個標準：第一，定量的標準。即關(guān)鍵對標指標和業(yè)績指標;第二，定性的標準。比如：聲譽和形象、企業(yè)文化特點、管理等特點;設(shè)備、所處地域、工藝流程、規(guī)模等的可比性;還有以往的合作與聯(lián)系等。

　　傳承創(chuàng)新，與時俱進。當(dāng)然，學(xué)習(xí)借鑒會讓我們成功，但并不是邯鄲學(xué)步，也不是拿來主義，一味的模仿必將導(dǎo)致失敗。單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會陷入繁雜的“落后—標桿—又落后—再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。對標不僅是學(xué)習(xí)，是在學(xué)習(xí)過程中學(xué)長補短，學(xué)而知不足，知不足而后進。在傳承與創(chuàng)新的過程中，要注意以下幾點：一是經(jīng)過比對分析，充分了解企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，選擇合適的目標，從而有針對性的取長補短;二是根據(jù)在對標管理實施過程中的效果，結(jié)合自身的收獲及不足，隨時調(diào)整管理戰(zhàn)略;三是對于企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的突出的部門，也可實行企業(yè)內(nèi)部向優(yōu)秀團隊對標;四是在“模仿”和“顛覆”中找到適合自己的方式實現(xiàn)企業(yè)的成長。

　　堅持動態(tài)調(diào)整的原則。把對標管理作為持續(xù)改進的過程，建立動態(tài)比較模式，根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整對標企業(yè)及對標指標，確保標桿的先進性。同時，注重在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，融合不同標桿企業(yè)做法，取其精華，博采眾長，形成自己獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)創(chuàng)新和超越。動態(tài)性原則是指企業(yè)要用發(fā)展變化的觀點開展對標管理，在動態(tài)變化中把握企業(yè)工藝、管理等方面的內(nèi)在聯(lián)系，并不斷進行逐步修正。

　　對標體系建設(shè)。要找準對標的對象,也就是與誰對標。“與誰對標”包括兩套對標體系,一是與行業(yè)標準對標;二是與標桿企業(yè)對標。比如,公司在對標管理中,要與行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)對標;區(qū)域(專業(yè))公司與所在地區(qū)同類最優(yōu)企業(yè)對標;基層企業(yè)與區(qū)域、全國同類最優(yōu)企業(yè)對標;領(lǐng)導(dǎo)干部按照同級同質(zhì)企業(yè)的同類崗位開展業(yè)績對標。相反,有些企業(yè)盲目選擇標桿,沒有分析清楚企業(yè)需要優(yōu)化的地方,提出的方案不具備操作性,使企業(yè)發(fā)展走了彎路。要明確對什么標,也就是設(shè)定各項對標的關(guān)鍵指標,并將其細化到可執(zhí)行的層面。標準的制定要遵循可比性、層次性、動態(tài)性、挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性相結(jié)合的原則。所謂可比性原則是指對標管理評價指標體系中所選用的指標應(yīng)具有一定的可比性，可在不同企業(yè)或同行業(yè)之間進行比較;層次性原則是指開展對標管理需層次分明，先找準自己的位置，然后根據(jù)指標的系統(tǒng)平均水平、行業(yè)平均水平、行業(yè)先進水平進行階梯性攀升。

　　挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性原則。對標指標的選取與參照不應(yīng)僅局限于現(xiàn)有管理經(jīng)驗和水平，還應(yīng)關(guān)注其潛在的能力，隨著社會的進步和工藝及管理水平的提升，應(yīng)追求對標管理中的好上更好、高中更高，但所選的標準必須科學(xué)合理，企業(yè)經(jīng)過努力可以達到，過高的指標會挫傷企業(yè)的積極性。(作者：河南省建設(shè)集團有限公司總經(jīng)理 羅建中)

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