淺議項目法施工中的工程成本管理

發布日期：2015-08-20來源：中鐵五局集團第三工程有限責任公司編輯：流水

[摘要]

　　 目前，我國的公路行業公路的建設普遍采用招投標制，施工普遍采用項目法管理，實行項目法人制。通過我們多年的試驗、摸索、總結及與兄弟單位的交流，我們認為中標預算的分解，工程成本預測及工程成本的中間控制及檢查是最有效的成本控制方法。采用這種方法，使工程成本的控制由事前控制(成本預算)、中間控制(中間分析檢查)、事后控制3個階段組成，將工程成本的控制貫穿于施工的全過程，力爭創造出最佳的經濟效益，最好的經營效果。

　　 1、企業利潤中心的確定—項目成本管理的前提

　　 國內大多數公路施工企業實行的都是總公司、處(隊)、項目經理部三級管理的體制，投標工作一般由總公司或處組織，中標后由處組建項目經理部對工程的施工進行全面管理。項目經理對項目實施過程中的成本進行管理和控制，工程項目的經濟效益主要體現在項目經理部成本管理的手段和方法上;或者處對項目經理提出了一定的利潤和成本目標，項目經理業績的主要考核指標包括了利潤指標。

　　 這種成本控制的模式不利于企業的發展，我們任務企業組建項目經理部的目的是按照合同要求全面完成項目的工程實體，企業應本著高效務實的原則組建項目經理部，為項目經理部創造優越的工作環境，減輕項目經理部的負擔，項目經理部只承擔完成工程實體所需要的全部費用，項目 經理的全部心思應放在合同里的組織人力、財力和物力資源，全面完成項目工程，而不是更多的考慮利潤目標、分攤的管理費用等問題。項目經理部不是企業的利潤中心，企業的利潤中心應是總公司或處一級機構，該機構應該在組織項目經理部的同時對工程項目的具體實施和利潤成本目標有明確的規劃。

　　 2、項目工程成本預測及責任成本的確定—成本管理的事前控制

　　 按照目前我國的公路基本建設程序，一般工程項目的取得都是通過招投標。而在目前公路施工行業競爭日趨激烈的情況下，企業的投標報價策略在不斷的發生變化，保本策略、微利策略、盈得策略等都是根據工程項目的實際情況和競爭對手的變化而不斷變化，施工企業沒有一成不變的利潤指標，因而根據中標價格重新編制標后預算，分析成本目標和利潤目標就顯得尤為重要。具體的分解辦法如圖1所示：

　　 2.1、確定項目責任成本

　　 中標后，一般應由總公司的生產經營部門組織有關人員針對工程項目所在地的實際情況，深入實際對各項施工生產要素(主要是指工、料、機)的市場價格進行考察，并根據切實可行的施工組織方案和科學的施工工藝，按照合同文件提供的工程數量，采用公路工程預算定額，企業內部施工定額、機械使用定額和人工工資情況等確定完成工程實體所需要的工料機費用和現場管理其他直接費用，根據項目經理部的組建情況測算項目部本級機構費用，測算出項目責任成本。

　　 通過計算項目責任成本占中標合同價的比例，就基本可以測定項目的利潤指標，測定項目的“肥瘦”。對于潛在的虧損項目，企業的決策者應盡快采取措施，加大管理的力度，通過各種管理手段補虧增盈。對于利潤豐厚的項目，應加強控制，保證最大限度的利潤實現。

　　 項目責任成本的確定一定要科學，既要保證項目部按照責任成本全面地保質保量完成工程，又要切合實際，不能過高或過低。

　　 在項目工程實施按照項目責任成本為總價款的控制下，項目經理部應將各項工程分別具體落實到各施工隊，明確各施工隊施工項目，工程數量，施工日期，執行總價，執行單價，責任人等事項，這樣，既將施工任務落實到了各施工隊，又將執行價格予以明確控制并落實到責任人，又可以防止人為因素而產生的工程數量不清，執行價格混亂等問題。

　　 2.2、確定項目部上級機構成本

　　 項目部上級機構成本，是指項目經理部分攤給上級機構的各種管理費與稅金之和。上級機構管理費，主要是項目經理部以上的各上級機構為組織施工生產經營活動所發生的各種管理費用。主要包括管理人員基本工資、工資性津貼、職工福利費、交通差旅費發、辦公費、職工教育經費、行政固定資產折舊費和修理費、技術開發費、保險費、業務招待費、投標費、上級管理費、固定資產占有費等各項費用。

　　 上級機構管理費，一般是根據上級機構設置情況及人員組成情況，采取“據實計算，分項包干，總量控制”的原則核定及控制費用開支的。目前，各級一般都是根據歷年管理費用的開支情況進行數理統計分析，逐級核定費用定額，并按規定要求上交。上級機構管理費，一般情況下，應占項目工程中標價格的8%左右。

　　 稅金一般是按照投標中標合同價格實際計入數額提取后，根據工程施工進度，由企業統一掌握交納。稅金應上交國家，但它也是工程成本的一個組成部分。

　　 3、項目成本的中間檢查分析—成本管理的中間控制

　　 項目成本的中間檢查分析分為上級機構的定期分析和項目部資深日常工作中不間斷的控制，項目部各業務部門人員要做好工程量統計和工程價款簽證結算工作，要及時做好項目成本費用臺賬和各種材料臺賬工作，并定期匯總，發現問題要及時向項目經理匯報，及時研究解決。

　　 上級機構應每月或每兩月組織有關人員和項目部的有關業務人員進行項目成本之星情況大檢查，考核從最基層開始，考核各項費用和各種材料的超支或節余情況，考核現場管理費用的使用情況，考核經濟合同的執行情況，認真進行工程、盤存、資金等盤點工作。同時還要考核項目部本級機構和項目部上級機構的開支情況。通過檢查考核對比分析查找原因，總結經驗，發揚成績，糾正錯誤，編寫分析報告，采取相關措施。

　　 同時，項目部還應進行資金運行分析，出了要反映資金來源、資金用途、資金短缺或節余外，還要揭示債權、債務、貨幣資金的情況，并要對資金運作中存在的問題都要提出相應的扭轉措施。

　　 4、期末工程成本考核與獎罰—成本管理的事后控制

　　 工程成本考核分為季度考核、年度考核、項目竣工考核。應由項目部上級機構組織有關人員對項目部的成本管理情況進行考核，核算各種項目預算成本和實際成本。對項目完成上交費用，降低責任成本時，其降低額的一定比例用來獎勵項目部有關人員。相反，對項目完成上交費用，責任成本虧損時，按虧損額的一定比例對項目部有關人員進行處罰。當然，這種獎罰只是對項目成本管理單項獎罰，不包括項目工程質量、工期、安全管理、行政管理、精神文明建設等綜合項目的考核。

　　 文/胡曉越 中鐵五局集團第三工程有限責任公司

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