淺談施工企業(yè)工程成本管理的對策

發(fā)布日期：2015-09-22來源：編輯：流水

[摘要]

　　 工程項目的成本管理是施工企業(yè)利潤的基本來源。為了實現(xiàn)施工企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)。必須遵循國家規(guī)定的工程承包管理原則并按照施工規(guī)范允許的要求進行工程項目成本管理，才能使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益，這樣才能增強企業(yè)的市場競爭力。工程項目管理也是施工企業(yè)形象的展現(xiàn)，企業(yè)要創(chuàng)造效益，就要規(guī)范公司內(nèi)部各項基礎(chǔ)管理工作，健全成本管理責(zé)任制，探尋降低施工成本的對策，做好工程項目成本管理工作。

　　 一、工程項目成本管理原則的認識

　　 (一)、依法管理的原則。施工企業(yè)項目部的成本管理必須貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)，依照國家與建筑行業(yè)的施工規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)組織管理施工全過程。背離法規(guī)的行為得不到廣大職工的支持，也不可能得到投資者的同意，成本管理就失去了基礎(chǔ)。因此，工程成本管理的目標(biāo)與方法一定要始終遵循合法的原則，如有偏差，必須及時糾正。

　　 (二)、領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)全面控制原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標(biāo)，建立項目施工成本管理體系，完善激勵和約束機制，使各級各部門各崗位明確各自的成本職責(zé)。在施工工程中，對各部門完成工作任務(wù)的情況要依據(jù)管理制度進行考核，發(fā)現(xiàn)問題，及時整改。

　　 (三)、分解目標(biāo)明確責(zé)任原則。企業(yè)確定項目工程責(zé)任成本指標(biāo)是對工程成本進行一次性目標(biāo)分解。項目經(jīng)理部還要對項目工程責(zé)任成本指標(biāo)進行二次目標(biāo)分解。并根據(jù)崗位和管理內(nèi)容的不同，確定每個崗位的成本目標(biāo)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)層層分解，落實在每個管理崗位，通過個體指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　 (四)、動態(tài)控制過程跟蹤原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的全過程控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本預(yù)測是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定的預(yù)期成本目標(biāo)，隨著施工的進展，情況不斷發(fā)生變化，要及時進行調(diào)整才能確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。而至竣工階段，由于成本盈虧基本定局，即使發(fā)生偏差也來不及糾正。

　　 (五)、責(zé)權(quán)分明績效考評原則。在項目施工過程中，要想有效實現(xiàn)成本控制，更多地創(chuàng)造利潤，就必須按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，進行成本控制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門、各作業(yè)隊在成本控制中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，實行“獎節(jié)罰超”制度，做到獎罰分明。

　　 (六)、全員參與分工合作原則。項目成本管理的每一項工作，都需要相應(yīng)的人員來完成。全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，全員參與是搞好項目成本管理的基礎(chǔ)。做到分工負責(zé)，責(zé)任到人。因此，要加強職工的能力訓(xùn)練，大力培養(yǎng)職工的創(chuàng)造能力與創(chuàng)新能力，不斷提高勞動生產(chǎn)效率。

　　 二、工程項目成本管理的對策

　　 成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從單一人工費、材料費、機械使用費控制模式向成本的前期預(yù)測、過程控制調(diào)整，事后總結(jié)改進轉(zhuǎn)變。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐步擴展到預(yù)測成本、施工技術(shù)方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，要將成本管理的觸角伸展到項目的每個領(lǐng)域和過程，由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，以真正適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。要做好工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面的工作。

　　 (一)、領(lǐng)導(dǎo)重視層層落實是根本。成本管理工作是“一把手”工程，企業(yè)和項目部的主管領(lǐng)導(dǎo)要提高認識，正確引領(lǐng)，積極推行，提供一切必要的基礎(chǔ)資源。要使全體員工樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的理念，正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全等各個因素之間的關(guān)系，全力以赴地抓好成本控制過程中各面工作的每個環(huán)節(jié)和每道工序。建立健全各面成本管理制度。確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，時時事事處于受控狀態(tài)。

　　 (二)、測定成本擬定效益確定目標(biāo)。工程項目中標(biāo)簽訂合同后，公司經(jīng)濟技術(shù)部門要以中標(biāo)合同價為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、科技含量、質(zhì)量目標(biāo)、變更索賠、市場風(fēng)險、管理增效和其他意外因素，制定項目成本目標(biāo)。一是依據(jù)投標(biāo)報價和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按直接成本(人工費、材料費、機械使用費)、間接管理費(制造費用)、上級管理費(基金、上交款等)、稅金進行分項測評，按單位工程、分部工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出最后理單價;二是以責(zé)任條款為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約為支、保證目標(biāo)和施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計劃。項目部要根據(jù)測算指標(biāo)，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行二次分解，建立目標(biāo)明確、指標(biāo)量化、責(zé)任到人、考評兌現(xiàn)的目標(biāo)責(zé)任體系和指標(biāo)承包責(zé)任制。將指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊、作業(yè)層(個人)，橫向分解到各職能部門，并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任，確保人人肩上有指標(biāo)、個個心中有目標(biāo)。

　　 (三)、內(nèi)部價格考核體系是手段。公司經(jīng)濟核算部門要依據(jù)施工定額、施工組織方案和招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格，制定出科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算與考核評價的依據(jù)。要把施工組織方案優(yōu)化、材料設(shè)備勞務(wù)招標(biāo)、縮短施工工期的節(jié)約成本及變更索賠增加凈收益的各項指標(biāo)逐級量化，并根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，以切實提高全員參與成本控制的積極性。

　　 (四)、優(yōu)化方案資源配置是關(guān)鍵。施工方案優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。項目部要以“方案指引成本、成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透工程全同條款，編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作面無閑置，工序作業(yè)不間斷。逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用，以確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。在項目資源配置上，要遵循適時適量、因地制宜、組合優(yōu)化的原則，既能滿足施工生產(chǎn)需求，又不因過剩造成浪費。要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求地選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子及精干高效的管理人員和技術(shù)人員;要采取公開招標(biāo)方式選用那些具備施工能力和施工經(jīng)驗的外部勞務(wù)隊伍;財務(wù)部門要逐月對項目管理費使用情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。

　　 (五)、工程數(shù)量總工負責(zé)是條件。工程開工前，項目部工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和核對，并復(fù)核工程數(shù)量。在審核過程中，如工程數(shù)量有差異，應(yīng)及時與業(yè)主和設(shè)計監(jiān)理溝通聯(lián)系，爭取納入概算。依據(jù)施工圖和現(xiàn)場調(diào)查情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目總工程須對確認工程量、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)把關(guān)，嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等現(xiàn)象發(fā)生。項目部要建立工程數(shù)量管理臺帳，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。項目使用的外部勞務(wù)隊伍一律先簽合同后進場，要依據(jù)實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的單價進行結(jié)算，嚴(yán)格執(zhí)行先計價后付款，杜絕超計價超付款問題的發(fā)生。如遇工程設(shè)計變更而引起工程原材料、設(shè)備、人工工藝消耗供應(yīng)變化的情況，一定要先與建設(shè)單位辦理現(xiàn)場簽字手續(xù)，調(diào)整并確認變更后的施工方案和結(jié)算價格，才能進行實際施工。

　　 (六)、主要材料集中控制是重點。在工程項目建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的很大一部分，因此有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此，項目部需根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排各階段施工的供料計劃，這不僅保證了工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且又可以用好用活流動資金，降低存儲成本。在資金周轉(zhuǎn)困難時尤顯重要。物資采購需采取公開招標(biāo)方式，在保證質(zhì)量的前提下，按最低價格、最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式和服務(wù)確定供貨單位，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。輔助材料應(yīng)由項目部自行采購，其價格應(yīng)從嚴(yán)控制在預(yù)算價內(nèi)。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、木材、水泥等包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實。對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。

　　 (七)、注重安全強化質(zhì)量是保證。在項目施工中，要加強現(xiàn)場安全管理，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟效益。要在符合國家標(biāo)準(zhǔn)或合同要求、提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體、竣工驗收必保分項適當(dāng)提高質(zhì)量要求。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。

　　 (八)、創(chuàng)新管理是動力市場經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)更新決定了施工企業(yè)必須不斷運用新技術(shù)、新管理方式來改善公司管理，充分調(diào)動職工的經(jīng)濟性、創(chuàng)造性。用人機制，施工技術(shù)與方法都要與時具進。收入分配要堅持效率與公平的原則，在完成國家各項指標(biāo)的前提下，實現(xiàn)的盈利要有一定比例投入技術(shù)研究開發(fā)。這樣，企業(yè)才會有發(fā)展后勁。

　　 施工企業(yè)面臨的新的經(jīng)濟環(huán)境為項目成本管理賦予了新的內(nèi)涵，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律和市場法則，充分依靠全體員工的創(chuàng)造精神，遵守法律，運用先進的生產(chǎn)方法和管理技術(shù)搞好工程成本管理，才能獲得最高經(jīng)濟收益，增強市場競爭力，使得公司永遠立于不敗之地。

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