淺談直屬項目部的成本控制

發(fā)布日期：2015-10-12來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目部是建筑承包企業(yè)的成本中心，項目建設(shè)過程中的人工、材料、機(jī)械的投入都集中在項目部發(fā)生。只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。目前，建筑承包企業(yè)對項目部的管理大致分為兩種模式：第一種是項目部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制，項目部按合同金額的一定比例上交總部管理費，項目部的盈虧由項目經(jīng)理承擔(dān);第二種由公司直接委派總部管理人員任項目部的項目經(jīng)理，項目部盈虧由公司承擔(dān)的模式，我們稱之為直屬項目部。本文旨在探討如何有效控制直屬項目部的施工成本，提高建設(shè)資金使用效益。

　　 一、直屬項目部管理的特點與難點

　　 1、項目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不明確，缺乏成本控制的自覺意識。

　　 采用項目部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制的模式時，公司與項目部之間有非常清楚的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的劃分，一般通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同的形式進(jìn)行雙方責(zé)、權(quán)、利的確認(rèn)，項目經(jīng)理必須承擔(dān)項目的最終盈虧結(jié)果，因此項目經(jīng)理會自發(fā)自覺地采取各種措施，降低成本，提高效益。而當(dāng)采用直屬項目部時，項目部的盈虧由公司直接負(fù)責(zé)，事實證明，這種管理模式經(jīng)常會造成項目成本的失控，公司委派的項目經(jīng)理對成本控制的積極性不高。

　　 2、項目部的內(nèi)部人控制現(xiàn)象

　　 "內(nèi)部人控制"，是由美國斯坦福大學(xué)的青木昌彥提出來的。所謂"內(nèi)部人控制"現(xiàn)象，是指獨立于企業(yè)所有者的經(jīng)理人員掌握了企業(yè)實際控制權(quán)，在公司決策中充分體現(xiàn)自身利益，甚至內(nèi)部各方面聯(lián)手謀取各自的利益，從而架空所有者的控制和監(jiān)督，使所有者的權(quán)益受到侵害。在建筑承包企業(yè)的直屬項目部，這樣的情況也同樣存在，直屬項目經(jīng)理因為無須從經(jīng)濟(jì)責(zé)任上承擔(dān)項目盈虧的后果，有可能控制不住私利的沖動，采取一些謀取自身利益，損害公司利益的行動。在一些直屬項目部，公司委派的項目經(jīng)理，通過任用自己的親信擔(dān)任材料員、倉庫保管員、會計、出納等重要崗位，來達(dá)到內(nèi)部控制的目的。

　　 3、目前市場環(huán)境下，實際成本與帳面成本不一致

　　 由財務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)部審計，確保工程財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，原本是保證項目經(jīng)理誠實的一個重要手段。但是目前市場環(huán)境下，材料銷售環(huán)節(jié)的實際成本與帳面成本經(jīng)常會發(fā)生不一致，虛開材料銷售單據(jù)的現(xiàn)象時有發(fā)生，而材料銷售商，也將此作為一種重要的營銷手段。如果公司委派的直屬項目經(jīng)理控制不住私利的誘惑，材料采購環(huán)節(jié)的漏洞就會給公司造成重大損失。在財務(wù)手段無法核查到真實的成本數(shù)據(jù)的情況下，要想控制住材料成本必須更多地采用造價手段。

　　 直屬項目部這種管理形式，雖然有一些弊端，但仍然是一種重要的管理模式。市場競爭日趨激烈，有一些項目或是因為利潤不高，或是因為存在較大的風(fēng)險，做經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制的項目經(jīng)理不愿意承接，公司為了占領(lǐng)市場、維持發(fā)展，只能由公司承接下來，按直屬項目部模式進(jìn)行管理，如何有效加強(qiáng)對直屬項目部的管理，是建筑承包企業(yè)在內(nèi)部管理上必須解決的一個難題。

　　 二、直屬項目部成本控制的三個階段

　　 (一)事前控制

　　 凡事預(yù)則立，要做好直屬項目部成本控制工作，首先要有一個好的成本計劃。

　　 建筑項目的成本，按成本核算方法的不同，可劃分為： 預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實際成本目標(biāo)成本就是一個成本計劃，是項目實施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是項目成本管理的基礎(chǔ)和先決條件。一個明確的成本計劃，是項目部成本管理的起點，如果沒有成本計劃，直屬項目部的成本很容易失控。

　　 (二)事中控制

　　 如果要在項目實施階段，對項目的成本進(jìn)行有效的控制，必須重視成本糾偏工作;如果要做好成本糾偏工作，必須要先做好成本分析工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套成本分析例會制度，項目部應(yīng)在公司成本控制人員的指導(dǎo)下，每個月召開一至兩次成本分析會，根據(jù)成本預(yù)算的口徑，檢查實際發(fā)生的成本。通過成本分析會，找出超支的項目，分析原因，查出是采購價格的問題，還是材料損耗的原因，還是定額水平的原因，進(jìn)而采取下一階段相應(yīng)的調(diào)控措施。

　　 隨著建筑承包市場的發(fā)展，對于成本的實時動態(tài)控制要求越來越高。舉個現(xiàn)實的例子， 2007年10月，筆者考察了菲律賓馬尼拉的某35層的建筑工地，從地下六層做到地上三層的過程中，總包商動用了65家分包商，分包內(nèi)容限定為某一層，或某一區(qū)塊。總包商發(fā)現(xiàn)某個分包商不能按進(jìn)度完成工作量，馬上讓相應(yīng)的分包商清算離場。這就對預(yù)算員提出了實時動態(tài)結(jié)算的能力要求。在這種合同管理方式下，計算的工作量非常巨大，甚至出現(xiàn)了造價人員的計算速度跟不上工程實施進(jìn)度的情況。

　　 當(dāng)工程造價的動態(tài)跟蹤成為一種現(xiàn)實的需求時，造價人員必須主動適應(yīng)這種變化。造價人員通過掌握新型電算化算量軟件，在項目的成本管理上可以達(dá)到動態(tài)跟蹤的目的。新技術(shù)的掌握，可以加強(qiáng)造價人員對成本信息的獲取能力，將更多的注意力解放出來，重點轉(zhuǎn)移到成本偏差分析與控制上。

　　 (三)事后分析總結(jié)

　　 任何管理，最后都可以歸納為兩個字：“獎”、“罰”。事后分析工作是評價項目的成本管理工作得失的依據(jù)，也是對項目經(jīng)理及相關(guān)的責(zé)任部門、責(zé)任人員進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)上的獎勵與懲罰、人事任免的依據(jù)。事后成本分析總結(jié)，是對事前成本計劃、事中成本控制的一次全方位重新檢視。事后成本分析總結(jié)，不僅為已經(jīng)完成的工程畫上圓滿的句號，也為新項目如何優(yōu)化管理團(tuán)隊、如何改進(jìn)管理措施提供一個新的起點。

　　 三、成本控制的幾個具體方面

　　 從下達(dá)成本計劃，到事后分析總結(jié)，這中間往往是一個兩到三年的項目建設(shè)周期，如果這個中間過程不進(jìn)行控制，一旦項目實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大成本偏差，事后無法補(bǔ)救。所以這里重點討論一下直屬項目部施工過程中的成本管理措施。本文重點討論容易出現(xiàn)成本漏洞的幾個方面。

　　 (一) 人員管理

　　 要防范成本失控的風(fēng)險，首先要從管理好直屬項目部的人員入手。因為任何戰(zhàn)略、任何制度，都是要靠人來執(zhí)行的。

　　 1、“選將”與“用兵”

　　 俗話講“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必須是“選對人”。交給直屬項目部來執(zhí)行時，必須要保證“選對人、用對人”，既包括“選將”，也包括“用兵”。

　　 首先要選擇一位誠實的項目經(jīng)理，大型建設(shè)項目的造價可以達(dá)數(shù)千萬元，甚至上億，執(zhí)行這么大金額的預(yù)算決非兒戲，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能選擇“德才兼?zhèn)?rdquo;的人員來擔(dān)任直屬項目部的項目經(jīng)理。

　　 “德才兼?zhèn)?rdquo;是企業(yè)用人的一種理想狀態(tài)，比較難以達(dá)到，實際工作中，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來重新界定“德”，主要表現(xiàn)為對企業(yè)價值觀的認(rèn)同、對企業(yè)規(guī)章制度的遵守，符合這個標(biāo)準(zhǔn)并且具有較強(qiáng)工作能力的，就是企業(yè)需要的“德才兼?zhèn)?rdquo;型人才。 對于“有才無德”、“才強(qiáng)德弱”型的人才，企業(yè)不能不用，因為他們有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)需要的工作能力，但在授權(quán)給他們的同時，企業(yè)要做好內(nèi)部監(jiān)督檢查系統(tǒng)的建設(shè)運行工作。

　　 其次，要配備好關(guān)鍵崗位的“兵”，如選配優(yōu)秀的施工員、材料員等人員。

　　 2、防范內(nèi)部人控制，設(shè)立不相容崗位

　　 一個人的良心是有限的，但是欲望對人的侵蝕是無限的。如果沒有制度約束，僅僅依賴于“誠實”防范“項目腐敗”，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須建立一套完善的制度來防范項目實施過程中可能出現(xiàn)的漏洞。設(shè)立不相容崗位是一個重要的防范措施。常見的不相容崗位有：會計-出納， 材料員-倉庫保管員 ，蓋章審批-印鑒保管，采購申請-采購審批 。通過設(shè)立不相容崗位，可以形成正常的監(jiān)督機(jī)制，從制度上減少違規(guī)操作的可能性。

　　 3、重要崗位可以采用垂直管理

　　 現(xiàn)金管理環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)，是容易產(chǎn)生“項目腐敗”的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的管理人員如果由直屬項目部的項目經(jīng)理自行任命，就容易形成項目部的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，公司就有可能失去對直屬項目部的監(jiān)管控制。公司可以直接委派材料員、倉庫保管員、會計、出納，防范項目部的“內(nèi)部人控制”。

　　 (二)材料的控制

　　 在項目實施過程中，材料成本在施工總成本中所占的比例最大，一般可達(dá)到70%左右，而且材料成本有較大的節(jié)約潛力，項目的其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視。

　　 1、認(rèn)識財務(wù)手段的局限性，重視非財務(wù)手段對成本管理的作用。

　　 有些公司甚至認(rèn)為，工程成本管理是財務(wù)部門的事，只要財務(wù)部門把錢管住了，工程成本就能管住了。但是事實上這樣的認(rèn)識有很大偏差，通過財務(wù)部門來管成本，經(jīng)常會出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的局面。因為公司財務(wù)部門不放款，直屬項目部可以用工程進(jìn)度拖延來作為要挾的籌碼。但是款項撥給直屬項目部以后，按照目前的材料市場環(huán)境，銷售單據(jù)填開的隨意性比較大，財務(wù)部門事后審核采購單據(jù)時，根本無法掌握到材料的真實成本，從表面單據(jù)上審核，要合同有合同、要發(fā)票有發(fā)票，挑不出任何毛病。大多數(shù)情況下，直屬項目部成本失控，事后追查起來，帳面上找不到任何違規(guī)的地方，能找到的唯一原因就是材料價格比較貴，材料買得貴雖然有利益輸送的嫌疑，可是苦于查無實據(jù)，也無法作為處分的依據(jù)。要想解決這一問題，必須借助于非財務(wù)手段，尤其是工程造價手段：用專業(yè)性比較強(qiáng)的工程造價人才來管理成本。

　　 2、打造一個高效率的成本管理職能部門，加強(qiáng)對項目部的材料成本管理

　　 現(xiàn)在，很多房地產(chǎn)開發(fā)公司內(nèi)部，都設(shè)立了專門負(fù)責(zé)成本管理的部門，有的公司把它叫做“成本管理部”，由專業(yè)的職能部門對項目的成本進(jìn)行專項管理，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。施工企業(yè)要加強(qiáng)對直屬項目部的成本管理工作，也可以采用這一方法。施工企業(yè)可以根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇，可以設(shè)立專門的“成本管理職能部門”來行使“成本管理”職能，也可以由現(xiàn)有的造價部門來行使“成本管理”職能。 項目實施前，由“成本管理職部門”將成本預(yù)算作為考核指標(biāo)，下達(dá)給直屬項目部。

　　 在項目實施過程中，可以由公司“成本管理職部門”來專門行使工程材料采購審批權(quán)，或者直接將主要材料的采買權(quán)收歸“成本管理職部門”所有。很多新材料的真實銷售價格是經(jīng)銷商的核心商業(yè)機(jī)密，除非以真實的采購人身分與經(jīng)銷商直接談價格，否則很難通過電話詢價或者其他市場調(diào)查手段掌握真實銷售價格。“成本管理職部門”以真實采購人身份進(jìn)行一個批次的采購后，很容易就可以掌握真實銷售價格，將來即使把這部分材料放權(quán)給直屬項目部自行采購時，也能控制住采購價格。

　　 3、設(shè)立雙向制約機(jī)制，鼓勵項目部降低成本的積極性

　　 隨著采購審批權(quán)向成本管理部門集中，解決了直屬項目部材料采購無人監(jiān)督的問題，可是這樣帶來了一個新的問題：誰來制約成本管理部門。因此，我們有必要設(shè)計一種反向制約機(jī)制：除主要材料采買權(quán)歸職能部門管理的機(jī)制外，直屬項目部也可以自行進(jìn)行市場詢價，如果由直屬項目部詢價發(fā)現(xiàn)了可以降低成本的途徑，則可以將節(jié)約部分的一定比例獎勵給項目部，比如說15%的比例。這樣可以形成一種反向制約機(jī)制。并且由于獎勵機(jī)制的引入，可以提高項目部相關(guān)人員的積極性。

　　 4、加強(qiáng)對項目部內(nèi)部材料管理的檢查工作

　　 除了加強(qiáng)材料采購管理，建立雙向制約機(jī)制外，還應(yīng)重視加強(qiáng)平時對直屬項目部內(nèi)部材料管理的檢查，督促直屬項目部做好自我管理工作。(1)做好三級收料管理工作：門衛(wèi)收料記錄、材料部門收料記錄、班組收料記錄，建立帳帳相符、帳物相符的材料臺帳。(2)做好限額發(fā)料管理工作，主要材料按理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工班組自行承擔(dān)，從施工班組結(jié)算金額中扣除，材料報廢領(lǐng)新須及時提交報廢原因，做到有據(jù)可循。

　　 (三)人工費、機(jī)械費的控制

　　 人工與機(jī)械的費用大約占到工程造價的約30%，但是因為人工與機(jī)械的支出是無形的，事后無法從實物工程量中準(zhǔn)確計量出來，因此很容易成為現(xiàn)金流失的一個漏洞，項目部多造幾張工資單，就可以套取一大筆現(xiàn)金。所以公司對直屬項目部的人工機(jī)械費管理，應(yīng)把重點放在現(xiàn)金流的管理上，嚴(yán)格核算人工機(jī)械臺班用量，在此過程中，企業(yè)應(yīng)逐步建立起一套本企業(yè)內(nèi)部的施工定額，確定本企業(yè)的人工機(jī)械臺班消耗量水平。

　　 四、結(jié)束語

　　 成本控制是項目管理中的一個難題，直屬項目部的成本控制更是難題中的難題，以上是本人工作中的一些思考所得，是否能夠行之有效還有待于在實踐中檢驗，歡迎大家交流指正。

　　 作者：江海東 龍元建設(shè)集團(tuán)股份有限公司

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