施工項目責任成本管理初探

發布日期：2015-10-14來源：編輯：流水

[摘要]

　　 施工項目是施工企業的成本中心，施工項目責任成本管理是施工項目管理的核心內容。它通過責任成本的預測與計劃、控制與核算、分析與考核等若干環節貫穿于施工項目管理的全過程，從而取得施工項目整體的成本控制，達到降低成本，從而提高企業經濟效益的目的。本文就施工項目責任成本管理作一粗淺探討，以期拋磚引玉。 施工項目成本是建筑施工企業為完成施工項目的建筑安裝工程任務所耗費的各項生產費用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產資料轉移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消費的那部分活勞動消耗所創造的價值。而施工項目責任成本則是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責直接責任的成本。本文所述的責任成本是指項目經理部在現場施工生產中發生的人工費、材料費、機械使用費以及其他直接費和部分現場管理費等五項內容。

　　 一、施工項目責任成本管理對象

　　 一般來說，一份獨立的合同、獨立的施工圖預算應派設一個項目經理部，這個項目經理部所承擔的施工項目即為施工項目責任成本管理對象。但遇到以下情況時可特殊確定。

　　 1、施工項目規模大、工期長，由幾個項目經理部共同施工時，應成立一個工程指揮部，但每個項目經理部所承建的項目可分別作為不同的項目責任成本管理對象。

　　 2、同一個建設單位，由同一個項目經理部負責施工，并在同一工程地點、開竣工時間相近的若干項目，可以合并為一個責任成本管理對象，但應按工程合同的不同名稱逐項列明。

　　 二、施工項目責任成本預測與計劃

　　 施工項目責任成本預測是成本管理的首要環節，也是成本控制的關鍵。責任成本預測的目的是預見其發生發展，為制訂責任成本計劃提供依據。

　　 首先，由經營部門依據施工圖，按分部(分項)工程，以核實的工程量，合理套用定額子目及應取費用，作為施工圖預算，并在此基礎上作工程造價構成分析、工料分析，提出項目責任成本的初步意見。

　　 其次，項目經理部組成后，經營部門應及時向項目經理部進行合同交底;施工技術部門應做好施工圖紙交底、會審。

　　 第三，項目經理部接受合同交底、圖紙交底、圖紙會審后，應如實提供工程量清單、主要材料消耗清單，并著手編制施工組織設計，尤其是根據該項目的專業特點、難易程度及所采用的新工藝、新技術提出特殊措施和要求。

　　 第四，將上述資料在規定的時間內進行匯總、對比、分析，編制項目責任成本計劃，經相關部門討論確定，報領導審批后下達項目經理部組織實施。

　　 第五，項目責任成本計劃原則上應包括各分部工程的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現場管理費等內容。但考慮到其他直接費、現場管理費中所含細項多而雜，且占責任成本總體份額小，為便于操作，下述責任成本計劃時作如下調整：

　　 1、將按費用定額規定計取的其他直接費分解，并按比例分別計入人工費、材料費和機械使用費等。

　　 2、現場管理費只體現管理人員應發工資額以及現場管理所需要的辦公費、差旅交通費等。

　　 一般情況下，責任成本計劃經審定后不隨意調整。但在實施過程中，若由于工程項目的變更或增(減)簽證對其成本產生較大影響的，未如實反映責任成本的變動，必須有按預定的程序和計算方法辦理相應的調整手續。影響不大的則留待工程竣工時再作調整。

　　 三、編制項目責任成本計劃的依據

　　 項目經理部是企業為管理工程項目、滿足履行工程合同的需要而派設的臨時機構，不是一級組織，不擁有固定資產，其功能主要是管好項目“圍墻”內的事，對實現項目的管理目標負責。按照這樣的定位，編制項目責任成本計劃的主要原則是：項目不承擔投標風險、市場(價格)風險，但必須承擔管理風險、技術風險;項目只對現場發生的成本費用負責，而不負責企業統籌管理的費用;難以劃清的費用適當簡化，按比例控制。

　　 因此，遵照上述原則，編制項目責任成本計劃的依據主要有：建筑單位(或業主)與施工單位簽訂的“建筑工程施工合同”;經施工企業技術管理部門審批的“施工組織設計”;經營部門按核實工程量編制的“施工圖預算”;《全國建筑安裝工程統一勞動定額》;企業自行制定的《定額調整系數》;項目施工現場實際情況調查等。其目的就是要使所制定的責任成本計劃既實事求是，有合情合理，最充分、最有效地利用人、財、物(材料、機具)等各種生產要素，最大限度地發揮人的主管能動性，實現各項管理目標(質量、工期、效益、安全文明等)的最佳化。

　　 四、施工項目責任成本控制與核算

　　 施工項目責任成本控制，就是在項目施工過程中，以責任成本計劃未標準，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。責任呢成本核算則是對項目施工中應由項目經理部承擔直接承任的各種費用開支和成本的形成進行歸集核算。責任成本核算應貫穿于責任成本管理工程的始終。由此可見，責任成本的控制與核算二者相輔相成。通過核算，明確控制;要得到控制，須進行核算，猶如施工項目責任成本管理實施階段的“左右手”。

　　 在項目責任成本計劃中，應著重抓好人工費、材料費、機械使用費等責任成本項目的控制與核算，實行歸口管理，明確各自職責。

　　 (一)人工費的控制與核算

　　 1、定額人工費單價應剔除屬于企業統籌管理的費用(如福利費等)，轉換成單位工程量應發工資額。

　　 2、每月項目經理部上報完成的施工任務，應以工程任務單的形式標明名稱、規格、數量，由施工部門審核，經質量安全部門檢評，然后套用相應的單位工程量應發工資額，以全額計件的形式進行結算。

　　 3、為彌補實際施工中產生的不平衡現場，確需預支的由項目經理簽字辦理借支手續，經領導批準發放，其借支部分應在正常施工階段補平。

　　 (二)材料費的控制與核算

　　 1、項目經理部各專業施工員應根據施工圖紙，以單線圖、排版圖等方法編制分部(分項)的“施工估料單”，報施工部門審批后編制月、旬“要料計劃”。

　　 2、材料部門根據批準的“施工估料”和“要料計劃”組織供應，并建立“材料耗用臺賬”，嚴格實行限額領料。

　　 3、建設單位(或業主)供應的材料，一律由材料部門制定專人領取，并視同施工單位自供料進行管理。

　　 4、施工過程中的設計變更、材料代用及現場增(減)簽證，由項目經理部依據經有權單位確認的手續，附上由此而產生追加(核減)材料的規格、型號、數量，經施工部門復核后，通知材料部門組織(調整)供應。

　　 5、為核實現場材料的實際耗用，正確反映報告期的材料實際成本，項目經理部應在規定期限內組織辦理現場假退料手續，以調整項目責任成本中的材料費。

　　 (三)機械使用費的控制與核算

　　 1、機械使用實行租賃制，按“誰租用誰承擔費用”和“以內部租賃為主、外部租賃為輔”的原則，核算其項目責任成本。

　　 2、項目經理部應以責任成本計劃中的機械使用費為限額，在施工技術部門知道協作下，編制既經濟合理又能滿足工期、質量、安全要求的機械使用計劃。實際使用時應及時辦理簽字手續。

　　 3、施工機械管理部門應以項目為單位，建立“項目施工機械使用臺賬”，以確定的租賃單價，按月編制“機械臺賬租賃結算表”計入項目責任成本。

　　 4、使用向外部租賃的施工機械，則按當月發生的租賃費進行核算。

　　 五、施工項目責任成本分析與考核

　　 施工項目責任成本分析，是對施工項目責任成本的形成過程和影響其節超的因素進行分析，尋找責任成本計劃與實際的正負偏差，為修正責任成本計劃提供資料。

　　 施工項目責任成本的主要內容有：分部分項工程責任成本分析;月(季)度責任成本分析;竣工責任成本分析。若按責任成本費用項目劃分，則主要有人工費分析;材料費分析;機械使用費分析。

　　 經常使用的責任成本分析方法是：運用比較法，對比實際完成成本與責任成本計劃，從中找出差異，分析其原因，以便改進。尤其是對節(超)率大于預期比例的費用項目，要進行重點分析，辨別其真偽。運用因素分析法，弄清各種因素對責任成本形成的影響，理出各因素之間的關系，抓住主要因素，采取有力措施。

　　 責任成本考核是施工項目責任成本管理的最后環節。搞好責任成本考核有利于貫徹落實責權利相結合的原則，促進責任成本管理工作水平的提高，更好地實現責任成本目標。

　　 對項目經理部責任成本考核的主要內容有：報告期施工項目實際完成成本是否控制在責任成本計劃之內;各責任人員的崗位職責的執行情況等?？己瞬捎迷u分法進行，并與當期應發工資額掛鉤。同時，要制定相應的獎罰條例，建立與權、責、利相對應的激勵機制和約束機制，促使人人都來關心和努力做好施工項目責任成本管理工作。

　　 施工項目責任成本管理是一項艱巨而細致的工作。它經過從項目責任成本預測與計劃、控制與核算、分析與考核等環節的運作，構成PDCA循環，即預測與計劃屬于責任成本設計階段，它為實施階段的控制與核算制定標準，而分析與考核屬于責任成本的檢查階段，其資料來自控制與核算的結果，并為責任成本的涉及提供調整與修正的依據。在這三個階段中，控制與核算是關鍵階段。

　　 由此看來，施工企業只有練好內功，狠抓基礎管理，落實各項經濟責任制，調動各方積極性，才能搞好施工項目的責任成本管理工作。

　　 文/周鴻謀

【相關閱讀】

• 項目成本管理有章可循
• 剖析項目成本管理風險及控制分析
• 淺談建筑類企業成本管理與信息化的關系
• 建筑項目立項決策階段，如何做好投資估算
• 建筑工程項目成本管理中存在的問題及對策
• 基于價值鏈的成本管控