淺析施工企業的成本管理

發布日期：2015-10-20來源：編輯：流水

[摘要]

　　隨著我國市場經濟體制的建立和發展，各行各業的競爭機制建立起來并呈現出日趨激烈的態勢，建筑行業作為第二產業中的一員競爭也越來越激烈。目前建筑企業數量眾多，而基礎設施的建設規模有限，尤其是在目前基礎設施建設相對完善的大城市，總承包企業之間的競爭更加激烈，形成了“僧多粥少”的局面。建筑業的管理大多較為粗放，面對現在的市場形勢，舊的管理模式被打破，向管理要效益的時代來臨了。

　　一、目前施工企業成本管理中存在的問題

　　1.成本管理的觀念淡?。汉芏嗍┕て髽I的員工還停留在按部就班的完成產值的觀念中，并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來，忽視了產值增大，利潤減少的情況。

　　2.成本管理的方法落后：目前很多施工企業已經意識到了建筑行業已進入到了“微利”時代，抓好成本管理是決定盈利的關鍵，但成本管理的方法落后，無法對成本信息做到正確的選擇與使用，不能及時準確的發現成本管理中存在的問題與原因，也就無法采取有效的措施降低成本，最終導致工程完工后成本才被反映出來，使效益流失。

　　3.成本核算體制不適應市場經濟的需要：

　　傳統的施工企業成本管理, 主要是根據財務部門的決算報告, 這種核算體制經常因業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。

　　4.成本管理落實情況差：有些施工企業已針對成本管理制定了相關的方法和措施，但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果, 或者只獎不罰、獎罰不到位的做法, 不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性, 而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失,因為職工所關心的是企業的責、權、利相結合原則貫徹得是否有力度。

　　認識到以上存在的問題，施工企業就應努力提高全員的成本管理的意識，并明確成本管理的任務和環節。

　　二、成本管理的任務和環節

　　1.施工成本預測：就是根據成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的預測方法，對未來成本水平及其可能發展趨勢作出科學的估計，也就是在工程施工之前對成本進行估算，提高預見性。施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據，通過成本預測，能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環節加強成本控制，克服盲目性。

　　2.施工成本計劃：是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制的基礎，是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。

　　3.施工成本控制：在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內;隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，避免施工中的損失和浪費。施工成本控制是企業全面成本管理的重要環節，可以分為事先控制、事中控制和事后控制。在項目的施工過程中，需按動態控制原理對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

　　4.施工成本核算：包括兩個基本環節，一是按照規定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發生額;二是根據成本核算對象，采用適當的方法，計算出該施工項目的總成本和單位成本，施工成本核算為成本控制中的其他環節提供了依據。施工成本一般以單位工程為核算對象，項目管理必須實行施工成本核算制，它和項目經理責任制等共同構成了項目管理的運行機制。

　　5.施工成本分析：在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，是在成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料，與目標成本、預算成本以及類似的施

　　工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況。同時也要分析主要技術、經濟指標對成本的影響，系統的研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低施工項目成本的途徑，以便有效地進行成本控制。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發生原因，采取有效措施加以糾正。

　　6.施工成本考核：是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給予相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業積累，做出自己的貢獻。

　　施工成本管理的每一個環節都是互相聯系、互相作用的，成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監督，保證決策的成本目標得以實現，而成本核算又是對成本計劃能否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策目標的重要手段。施工成本管理的每個環節也貫穿于工程的各個階段，如招投標階段、施工前的準備階段、工程實施階段、工程結算階段以及工程的后評價階段。

　　(成本管理的任務和環節部分引自一級建造師考試教材《建設工程項目管理》中的內容)

　　三、施工企業各階段的成本管理

　　1.投標階段

　　組織預算、財務、技術、器材等各部門對招標文件進行分析，確定投標階段的重點與難點，并且要組織經驗豐富的人員參加投標，形成強有力的投標班子。目前工程量清單計價模式已廣泛應用，施工企業可以自主報價，但自主報價必須認真考慮工程的成本情況以及風險因素，投標階段由于時間緊迫只能依據以往施工類似工程的各項情況對投標工程成本進行粗略的測算，這就要求施工企業做好已完工程的成本核算資料的積累工作，制定和完善企業人工、材料、機械的價格數據庫，并做到定期更新。投標階段的成本分析即為成本的預測階段，為工程中標后合同的洽談奠定了基礎，為施工過程應重點防范的風險和著重控制的項目指明了方向。

　　2.施工前的準備階段

　　項目中標后，施工企業一方面組織人員進行合同的洽談工作，另一方面組建項目部并確定以項目經理為首的管理班子，并著手建立以項目經理為核心的成本控制組織機構。項目經理應組織項目部技術、器材、預算、財務、安全及生產部門，針對本項目的成本編制計劃，結合公司下達的指標制定出本項目各種費用的成本計劃及成本降低率，形成工程的目標成本，并分析成本管理的重點與難點，制定控制成本的措施。

　　目前大多數工程實行清單計價模式，非實體性消耗部分成為成本控制的重點，因為該部分費用與施工方案、企業現有的材料和機械情

　　況等息息相關，項目經理應組織技術、預算、器材、安全部門的人員對施工方案進行比較，在滿足質量、工期、安全、環境四大目標的前提下，確定成本最低的方案。

　　施工前的準備階段應制定出成本責任到人和獎罰分明的制度，旨在施工過程中成本控制措施能夠得到有力的落實。在此階段還應選擇勞務及分包隊伍，對人工費及分包費進行控制。在選擇使用勞務、分包隊伍時，應實行招標競選，在滿足工程質量、安全、進度的前提下，選擇合理低價的隊伍。同時還要考慮隊伍的實力、信譽等因素，防止有些勞務、分包隊伍低價進場、高價結算，并在施工期間不能滿足總承包企業的各項指標，使總承包企業面臨因不能按時保質完工而向業主支付違約金的局面。項目部的器材部門在此階段也應對主要材料、機械進行市場詢價和預測，做到貨比三家，為采購做好充分的準備。

　　3.施工過程中的成本控制

　　工程進場施工后，各種因素的成本控制工作就開始了。這一階段的成本管理工作就是實施-檢查-分析-糾偏的過程循環，項目實施過程中，定期匯集相關部門監控工程的支出情況，并與目標成本對比。如果超出目標成本，要組織人員分析原因，找到合理的解決辦法，在此后的工程實施過程中加以改進，避免成本增加;如果過程中發現目標成本在編制時考慮欠妥，應及時調整目標成本，以便更好的指導今后的施工生產工作。施工過程中成本控制的主要因素有：人工費、材料費、機械費、現場經費(構成的“硬成本”)以及工期成本、財務成本、安全成本(構成的 “軟成本”)，這些成本之間存在對立統一的關系。

　?、偃斯べM的成本控制

　　人工費支出一般約占成本的15%—20%，隨著市場用工需求的增加，人工價格持續上漲，人工費的支出占成本的比例也在不斷攀升，施工企業在人工費的收支上都是虧損的，這就更加需要在人工費的成本控制上下功夫。首先要簽訂一份相對完善的勞務合同，在施工準備階段，已初步選定了有實力、有信譽和勞務價格相對較低的勞務隊伍，在勞務合同中要明確承包范圍以及需要達到的質量、安全、工期的目標要求，并明確不能達到目標要求時的違約賠償規定。寫清楚勞務結算辦法，在材料使用方面，讓勞務人員參加到材料用量的管理中來，這樣可以有效的避免材料浪費問題的出現;在勞務合同中還應明確規定，各勞務隊伍之間的交接都要以書面的形式，避免以后扯皮的現象發生;在質量管理、生產管理、安全及文明施工管理、作業人員的管理、現場材料、機械、工具管理、結算管理方面要做出明確的違約規定，以便更好的約束勞務隊伍。一份相對完善的勞務合同是控制好人工費支出的前提。在實施過程中，合同承包范圍內的項目要杜絕零用工的發生，要組織好流水作業，避免因總包企業組織不力發生窩工現象;要協調好各勞務隊伍間的交叉作業及兩隊伍間的交接工作，以免發生扯皮現象增加人工費的支出。

　　對于專業性較強的分項工程，如防水、隔墻板、門窗、欄桿、保溫、石材等項目，應采取包工包料的形式分包給相應的廠家進行施工，并在合同中寫明按圖紙及定額規則計算工程量，這樣既可以減少人工費的支出，又轉移了材料浪費的風險。

　　②材料費的成本控制

　　材料費支出是成本中比例最大的部分，約占成本的60%—70%，控制好材料費的支出已成為工程能否盈利的關鍵。首先是材料用量的控制，對于實體性的材料用量，我們要嚴格執行器材部門的進出料相關手續，在現場的工長要負起責任控制好現場用量;在施工前的準備階段，項目部就已經制定出成本責任到人，獎罰分明的制度，那么對于現場控制材料用量這個問題就應責任到人，獎罰分明。例如鋼筋的用量就是材料控制的重中之重，從采購到放樣加工，再到運至現場綁扎，每個環節都要把好關，采購要把好質量、數量關，加工時要最大限度的避免不必要的廢料產生，還可以對一級鋼筋進行規范允許范圍內的拉伸，提高材料使用率。對于非實體性材料用量，關鍵是確定合理的施工方案，在施工前的準備階段已選定了施工方案，在實施的過程中要不斷優化，使其更加完善。材料用量的管理一定要讓勞務隊伍參與進來，可以和勞務隊伍簽訂材料用量的使用協議，尤其是周轉材料丟失、損壞現象嚴重，應與勞務隊伍確定合理的損耗率，以保證周轉材料用量可控。

　　其次是材料價格的控制，對于一些價格波動較大的材料，如鋼筋要預測其價格走勢，盡量在價格較低的時候多采購些，有利于降低成本，這樣分階段與發包人認價時就能夠占據主動，獲得一定的利潤;材料采購時要貨比三家，在資金允許的情況下盡量現款采購，降低材料支出成本。

　?、蹤C械費的成本控制

　　器材部門要根據進度及施工方案的要求，合理配備施工機械。機械費成本控制的關鍵依然是合理的施工方案，在機械選型上盡量做到

　　滿足工期、質量目標的前提下，選擇費用較低的施工機械?，F場施工機械的進退場時間要嚴格執行施工方案，以免出現機械在現場放置而未使用的情況;如果處于春節期間，就要及時報停，以減少機械費的支出。

　　④現場經費的成本控制

　　這部分費用具有較大的伸縮空間，開源節流的辦法較多，控制現場經費支出的措施有：合理的精簡和配置機構，盡量選擇一些全方位的人才;加強計劃管理，編制適度、可行的年度和季度管理費用;行政辦公用品的使用要登記，避免浪費;嚴格控制招待費用等。

　　⑤“軟成本”控制

　　在每個項目的合同中已經明確約定了質量標準、工期天數、安全目標以及付款方式等，如不按質按時的將工程交付發包人使用，必將導致總承包企業的違約，并向發包人支付違約金，從而增大工程的成本支出。如果工程需要墊資施工，施工企業也必將付出財務費用，以維持工程的實施。這些方面都是工程成本中不容忽視的部分。針對不同的工程，找到切合點，正確處理它們與成本的關系是企業成本管理的重點。在保證質量的前提下，合理的縮短工期，可以降低租賃費用、折舊費用和現場經費的支出，有利于加速資金的周轉利用。質量是企業的生命，成本控制與質量的關系是既對立又統一的，要正確處理兩者之間的關系，在確保質量的前提下，合理降低成本。

　　4.工程結算階段

　　工程的實施過程中要注重合同的履約，避免違約行為的發生，收集整理好工程的各種資料，如變更洽商、現場簽證、索賠資料等。這些都將為結算打下堅實的基礎。在上報工程結

　　算前要夯實項目成本，做到心中有數。在結算階段要加強工程索賠工作，索賠工作涉及面廣、綜合性強，既是整個項目管理層綜合素質的反映，也是施工企業獲取合理利潤的手段。在市場經濟體制下，企業的盈利很大程度上取決于其是否善于索賠。索賠工作要求人員必須具有較強的索賠意識，善于研究合同文件，善于學習和總結索賠的經驗，只有施工經驗豐富且熟悉工程中的各個環節，并具有一定的法律知識，才能做好索賠工作。結算階段要盡量縮短審核的時間，積極主動與發包人和審計單位溝通，盡早完成工程結算工作，及時收回工程款，提高資金的時間價值。

　　5.工程的后評價階段

　　工程竣工結算完成后，應分析項目的盈利比例以及各項成本的支出指標，以備今后的類似工程參考。同時也應將項目實施過程中的成功經驗總結出來，以便推廣到更多的項目使用。對過程中出現的問題，更要認真總結，以便在下一個工程中采取措施加以避免。

　　施工企業的成本管理對于企業的生存是至關重要的，加強全員成本管理意識，運用成本管理理論，在實施過程中抓好落實，建立適宜的激勵約束制度。只有通過實施全員、全過程的成本管理，時刻關注成本情況，及時對比糾偏，才能實現成本的控制目標，保證企業的利潤實現。在當前市場經濟的大潮中，只有適應市場、苦練內功、加強企業成本管理、努力提高企業核心競爭力，才能在競爭中保持優勢，脫穎而出。

　　(作者單位：中國新興建設開發總公司)

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