以項目理財控制項目的成本管理

發布日期：2015-11-05來源：編輯：流水

[摘要]

　　 對成本的三種態度

　　 在我國加入WTO大背景下,隨著我國《建設工程工程量清單計價規范》的發布實施,我國必將建立起由市場形成工程造價的機制。施工企業為了在激烈的市場競爭中生存發展必將加強企業管理,尤其工程項目的成本管理。在此種形式下對項目成本,特別是對規模大時間跨度長的項目成本從項目理財的視角加以認知很有必要。

　　 項目相關人員對項目成本問題從理財的視角討論有三個角度:項目經理角度、會計人員角度和財務部門角度。各項費用數量和具體發生時間的確定非常關鍵,項目經理被要求遵照時間、成本和具體規定的限定去完成自己所負責的項目,他們將自己職責中的“成本”要求看作是把費用控制預算分配額之內,同時還要在要求的時間框架(進度安排)內滿足一系列規定的條件。會計部門關注將費用確認到具體項目的問題,他們只是關心組織盈利結果,并對公司的稅務責任施加正面的影響。財務部門最關心的是組織的現金狀況,該類人員的職責就是為支付費用而籌備資金,并且讓閑置或可用的資金為公司發揮更大的作用。

　　 項目經理必須明了大家對成本的不同認知和不同的成本報告方式。具備了這些項目理財知識,項目經理就可以更好的控制項目成本。項目經理還可以對成本的時間安排計劃施加影響,以改善現金流狀況和融資工作的成本,同時還可以影響到損益表報中的收益和費用數據。

　　 對成本的三種認知角度

　　 為了了解對成本的三種認知——資金承諾、費用和現金流,可以以購買一件重要設備為例說明。假設購置了一臺價值180000元的設備,六個月后交貨。那么在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾,六個月后供貨商交貨同時寄來發票,收到發票會立即得到會計人員的處理,產生180000元的費用,但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之后才開具支票給供貨商)。

　　 一是項目經理的思考角度——資金承諾。下達采購訂單表示承諾在設備按照規定交付使用的情況,向供貨商支付180000元。就項目經理的點而言,只要向供貨商做出了這種承諾,項目預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。在制定計劃和報告成本的時候,項目經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統不是為支持項目成本報告工作需要面設計的,同時也無法確認具體的承諾事宜,采購訂單的價值可能直到收到發票的時候才被記錄在案。這對項目經理的財政控制工作造成了極大的損害,因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態,由于缺少一個合適的信息系統,項目經理就只好自己跟蹤記錄項目的種種資金付款承諾。

　　 二是會計人員的思考角度——費用。從事編制項目財務報表工作需要確定項目的收入和所有項目費用。在會計系統中,用于財務報告工作費用科目是在收到采購發票的時候才記賬的。因而該設備在六個月后才會被列為費用項目。在會計系統,收入是在項目完成的時候才記賬的。這在那些長期的項目中會產生嚴重的問題,因為每個報告期這類項目的費用都會累計上報,但卻看不到任何收益,在項目最后的報告中收入一次性上報,但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。項目在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態,而在收入的最終上報時時候卻記錄了超常的收益。對于那些運作時間跨越多個年頭的長期項目來說,這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆,大部分長期項目的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用項目。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”項目總收益的一定百分比(基本上與項目工作的完成情況相吻合),經便將適當水平的成本抵消,從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會計年度的期末,需要對記錄的成本數據進行調整,以反映費用的實際發生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。

　　 三是財務部門的思考角度——現金流。財務部門負責管理組織的資金,同時還需要為項目的每一筆付款保證足夠數額的現金。閑置的資金會被存放到生息的賬戶或投資于其他地方,以使組織獲得更大的收益。

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