淺談工程項目責任成本控制的關鍵因素

發布日期：2015-11-24來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目管理過程就是指項目的計劃、組織、控制與協調。為使各項工作能得到有效的監督和管理, 工程項目的計劃工作顯得特別重要。計劃是組織、控制與協調的依據, 在計劃工作中沒有定量的數據, 便很難衡量工程的完成情況, 為了更好地使項目計劃能統籌考慮工程中各種因素, 人們不斷探索以尋求更好的項目管理方法與手段。落實“雙預控”(方案預控、成本預控) 措施, 將責任成本管理工作進一步引向規范和深入, 是項目管理值得探討的話題。作者在總結近年來責任成本存在問題和取得經驗的基礎上, 提出了一些新的工作思路和方法, 供同行參考借鑒。

　　 1、確立項目責任主體

　　 按照“誰簽合同, 誰負責; 誰負責, 誰承擔”的原則, 逐級落實責任主體。項目長是項目部責任成本工作的第一責任人, 對責任成本工作負全責, 每個項目部都要建立以項目長為首的全員參與, 全過程控制, 各司其職, 職責明晰的責任成本管理體系。

　　 項目長( 包括書記、總工、項目其他主要負責人) 為第一責任層, 依據與公司簽訂的責任預算承包合同, 對本項目部責任成本負責, 并以責任預算承包合同來調整工程公司與項目部之間的經濟關系, 項目部責任預算執行情況, 由工程公司負責考核兌現, 并對主要責任人實施獎罰。項目部各費用中心( 一般由項目部各職能部門組成) , 責任區為第二責任層, 承包人依據與項目部簽訂的責任預算承包合同, 對本中心和責任區的成本負責, 責任預算的執行情況, 由項目部組織考核兌現。責任區所屬的成本中心和成本中心所屬的分中心為第三責任層, 各成本中心依據與責任區簽訂的責任預算承包合同對本中心的成本負責, 責任預算的執行情況, 在項目部的協助下, 由責任區自行組織考核兌現, 并逐步加大對責任主體風險抵押的力度,基本實現獎罰對等, 進一步規范項目部內部的責任行為。

　　 2　優化與預控項目施工方案

　　 工程公司對項目部的整體性施工組織方案實行審批制度, 項目整體施工組織方案必須在專家會審的基礎上, 經工程公司審批后下達, 經工程公司審批后的施工組織方案是編制項目責任預算的法定性文件, 未經工程公司審批的施工組織方案一律不能做為編制項目責任預算的依據。

　　 項目部應成立施工方案評審小組, 具體負責施工方案的優化改進工作。項目部應在公司批復的整體施工組織方案的基礎上對每一個單位單項工程編制具體的實施性施工組織方案, 經項目總工審核, 指揮長審批后, 交由各責任中心組織實施。項目部下達的單項單位工程實施性施工方案是編制責任中心責任預算的法定性文件, 責任中心技術人員可在實施性施工組織方案的基礎上結合現場實際, 本著合理節約成本的原則做進一步的比較優化。

　　 由于項目部方案優化而節約的成本, 形成項目調控基金, 并對相關人員進行獎勵, 責任中心自身方案優化節約的成本, 形成本中心的責任利潤。

　　 3　劃分項目責任中心

　　 責任中心的設置必須嚴格遵循可控性原則, 其控制的責任范圍要能單獨計算和核算, 責任中心的設立還必須遵循與現場施工管理相結合的原則, 同時責任中心還必須遵循分層設置的原則, 對于大項目可設置第二控制—— 責任區, 責任區下設責任中心, 工程量比較集中的單位工程( 如大橋、隧道)可直接設立責任中心。

　　 依據責任中心的權責范圍及控制內容不同, 將責任中心劃分為成本中心和費用中心。成本中心是指直接控制工程量的中心, 其耗費直接構成構造物成本; 費用中心是為考核某一單項經濟指標的完成情況而設立的過渡性費用歸集中心。一般而言, 費用中心歸集的費用, 隨著項目內部供求關系的發生, 最終都要按照內部價格和一定的標準轉移到各成本中心去。因此,費用中心的責任預算指標一般為“零”,成本中心的責任預算, 就是所控制工程量的全部預算成本。

　　 4　編制并調整項目責任預算

　　 實行“兩級預算編制”體制。工程公司負責項目責任預算的編制和調整, 項目部負責各責任中心責任預算的編制和調整。項目部要嚴格按照“根據分工劃中心, 根據中心定責任, 根據責任編預算, 根據預算訂合同, 依據合同來兌現”的工作程序, 由下而上逐層確定責任中心、責任區的責任預算。項目部對責任中心的成本費用控制, 要體現編制在前, 控制在前的原則, 小到一張圖紙, 編一塊預算, 控制一塊成本。工程公司編制的責任預算與項目部各責任中心責任預算的差額形成項目調控基金。

　　 中心責任預算一般應按單位工程和工序來編制, 責任預算清單要按工程子目編列責任數量和責任單價, 其中, 人工費要在責任預算單價中單列,以體現“干多少活, 拿多少錢”。

　　 嚴格控制項目點工。今后項目點工一律納入責任預算, 不再批復預算外點工, 如果違背此規定, 應按照誰簽批, 誰承擔的原則進行處理。

　　 責任預算實行動態管理制度。責任預算在執行過程中, 要根據工作量的增減, 責任范圍的變化, 及時地進行調整, 要始終保持責任預算與責任范圍相吻合, 實行責任預算的動態管理是落實“零利潤集體承包機制”的基本保證和前提。

　　 5　控制項目工程數量

　　 各項目部都要設立工程數量控制中心, 由項目總工牽頭, 對項目整體工程數量的控制負全責。工程數量實行“雙層”控制, 項目部控制項目全部工程數量, 建立工程數量控制總賬。責任中心控制本中心責任預算承包合同范圍內的數量, 建立責任中心工程數量明細賬。工程數量總賬由工程數量控制中心和計劃部門雙重控制, 定期與各工程數量明細帳進行核對, 總帳和明細帳的基本對應關系是:

　　 工程數量總帳= 各成本中心工程數量明細帳之和+ 項目調控中心工程數量明細帳( 量差部分) + 技術中心工程數量明細帳( 技術變更部分) 。

　　 工程數量總帳和明細賬實行平衡登記, 凡是計入總帳的工程數量, 必須同時登記相關的明細帳, 工程數量的增減變化, 不破壞總帳和明細帳的平衡關系。項目竣工后實際完成工程數量不得突破責任預算數量。

　　 6　實行項目“零利潤集體承包機制”

　　 “零利潤”承包機制對責任預算的精度要求較高, 其核心內容就是在對各級責任預算實行動態管理的前提下, 上一管理層不再向下一責任層收取責任利潤, 亦不彌補虧損, 通過簽訂責任預算承包合同來確立二者之間的經濟關系。

　　 責任中心實行“零利潤”集體承包機制后, 實現的責任利潤全部用來發放效益工資, 項目部和工程公司不再參與分成。

　　 7　簽訂項目責任預算承包合同

　　 責任預算承包合同是履行責任和義務, 并對行為人實行獎罰的法定性文件, 一旦生效, 必須嚴格遵守以確保合同履約的嚴肅性, 責任預算承包合同包括以下內容: 合同履約期、責任預算指標( 特別注明動態管理原則) 、具體工作量和具體的職責、享有的權利、考核的辦法及標準、責任工資的兌現、效益工資的兌現、違規處罰辦法及標準。

　　 責任預算及工程數量清單, 要作為責任預算承包合同的基本附件, 項目部與各責任中心簽訂合同時, 要做好現場交底工作, 進一步提高承包合同的公平性和透明度。

　　 8　項目考核與獎懲兌現

　　 “職工收入早知道”是體現項目責任成本管理成果的一個重要標志, 考評辦法一定要體現“責任工資同產值進度掛鉤, 效益工資同成本掛鉤”的兌現原則, 各責任中心要能夠依據完成的工作量和成本消耗情況預先算出應得的責任工資和效益工資, 使職工們事前清楚, 負什么樣的責任拿什么樣的錢, 干什么樣的活拿什么樣的錢。

　　 責任成本的考核應嚴格按照分級考評逐級兌現的原則進行, 工程公司依據項目部責任預算承包合同對項目部主要責任人進行獎罰, 獎金的主要來源為項目調控基金的凈結余額, 罰款的主要資金來源為風險抵押金和當期應發工資。項目部依據工程進度和產值完成情況, 向各責任中心兌現責任工資, 依據當期實現的責任利潤兌現效益工資。

　　 工程公司對項目部主要責任人的考核要做到“三個結合”,一是堅持階段性考核和項目竣工考核相結合; 二是堅持成本管理部門考核和財務審計部門考核相結合, 項目長中間的調離和項目竣工都必須進行終效審計, 并嚴格按照審計結論進行兌現, 沒有經過項目終效審計的項目長一般不能接管新的項目; 三是堅持資金考核和成本考核相結合, 在保證成本真實的前提下, 要確保結算資金的收支平衡。

　　 項目部對各責任中心的考核在充分體現“零利潤承包機制”的前提下,要適度考慮以豐補欠的因素。

　　 9　建立健全項目內控制度

　　 項目內控制度是責任成本實施有效控制的可靠保證, 項目部必須依據責任成本管理的總體要求和項目部實際情況建立健全項目內控制度。內控制度主要包括以下內容: 項目部責任成本管理實施細則、技術方案預控實施辦法、工程數量控制實施辦法、項目部驗工計價管理辦法、外部勞務管理辦法、材料物資競價采購管理辦法、本級費用包干和控制辦法、單機單車核算辦法、項目調控基金管理辦法及責任工資和效益工資兌現辦法。

　　 隨著系統工程理論的發展與計算機技術的發展, 項目管理的手段與方法發展非常迅猛。基于廣義網絡計劃技術的目標改日辦法愈來愈受到人們的青睞。使得項目管理思維模式有了較大改進, 管理過程中更多以定量數據判斷說明問題。對項目的進度、資源、費用等關鍵因素真正得以統籌考慮。使得項目在合理的資源和費用投入下, 更好地完成進度目標。為了對大量的工程數據進行分析管理, 利用項目改日軟件輔助工程項目管理是項目管理的必由之路。企業可以利用Primaver a Project Pl aner( P3) 、Tim e L ine、Micros oft Project 等國際知名的成熟軟件, 也可以自己編寫適合企業特點的管理軟件及成本控制數據庫, 從而使以目標管理為概念的項目管理方法得以真正實現, 達到項目責任成本控制的目標。

　　 作者：尹志剛 方永利 中鐵十二局集團有限公司

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