淺談如何減少項目部無法控制的虧損

發布日期：2015-12-07來源：編輯：流水

[摘要]

　　 為了減少因各種原因形成的工程項目虧損，按照現代企業制度產權明晰、所有權與經營權分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應當由項目部進行控制;而對項目部無法控制的成本或虧損，則應當由企業采取措施予以控制。具體的應該做到：

　　 首先，不承攬招標價格低于成本的工程。

　　 招標價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。企業承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎么努力都難以達到。

　　 因此，企業除非有進入某個行業的意圖，否則必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業應按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內。同時，企業在考核項目部的業績時，必須以正常的總成本目標為依據。

　　 其次，優化施工組織設計和資源配置。

　　 施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結合是最大的節約，反之就是最大的浪費，因為企業的經濟活動體現在施工生產的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術進步與否，資源的配置科學與否決定著企業的成本水平。

　　 因此，企業必須在工程項目開工后，做到三個方面的工作

　　 (1)對標書中的施工組織設計進行優化，或者重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復勞動;

　　 (2)要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，最大限度地發揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗;

　　 (3)要指導項目部采取先進的施工技術，并在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產，以提高施工效率，加快工程進度。

　　 再次，合理處置非項目部主觀原因發生的成本或虧損。

　　 因非項目部主觀原因而發生的成本或虧損，比如因設計變更(扣除增加的計價收入后的凈成本)、施工組織設計的不合理、氣候變化、項目部待工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業又未予補充內部預算所形成的虧損，必須由企業負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免項目部因企業不承擔非主觀原因而發生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發更加巨大的主觀因素虧損。

　　 再其次，適當控制經營規模。

　　 企業應對經營規模問題進行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業平均水平之上的前提下，適當控制經營規模，向管理而不是單純向規模要效益;要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經濟效益。

　　 舉個一個例子：如果一個項目部一年完成6000萬元產值可以實現利潤總額(包括上交給企業的管理費)600萬元， 在完成價格水平相近的工程1億元產值時僅可以實現利潤總額660萬元，那么就絕不要去完成1億元產值;因為按照項目部的生產能力和管理水平，以及現行的工程價款結算方式，雖然多完成4000萬元產值增加了60萬元利潤總額，在多完成產值的同時，卻使項目部的產值利潤率降低(前者為10%，而后者僅為6.6%)和應收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風險、工程項目不能按期完工的風險、發生工程質量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

　　 第五，全部固定資產實行招標采購。

　　 在自行施工項目部的成本中，固定資產(含施工機械、運輸設備、生產設備和各種管理用固定資產，不包括房屋、建筑物)折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業的各級管理機構所使用的固定資產，以招標形式購買的微乎其微;如果企業的設備全部實行招標采購，則其采購價格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產的折舊費可因此降低10%，企業還可以用節余的資金辦

　　 目前許多企業的項目部實行自攬自干的經營方式，既承攬工程任務又負責施工，這就導致一些項目部(包括施工隊)因沒有任務而待工，而一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了待工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時項目部在待工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用。因此，企業必須對這種經營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。

　　 筆者認為：要逐步實行攬干分離的經營方式，即項目部承攬的工程任務，由企業統一分配;項目部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務，其固定人員為項目部領導班子和計劃、施工技術、財務、物資、設備人員，項目部按照企業確定的總成本目標計算節余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節余中開支;施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務由企業統籌安排，其息工期間的費用由企業統一支付。

　　 為了提高項目部承攬工程任務的積極性，發揮項目部就地發展的優勢，企業對項目部承攬的工程，要首先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調施工隊配合施工;當該項目部的管理難以適應工程的需要時，企業再安排其他的項目部進行施工;由其他的項目部進行施工的工程，企業可按照有關規定對承攬到該工程的項目部進行獎勵。

　　 通過改革經營方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提高項目部承攬任務的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。

【相關閱讀】

• 項目成本管理有章可循
• 剖析項目成本管理風險及控制分析
• 淺談建筑類企業成本管理與信息化的關系
• 建筑項目立項決策階段，如何做好投資估算
• 建筑工程項目成本管理中存在的問題及對策
• 基于價值鏈的成本管控