施工企業強化成本控制

發布日期：2016-01-25來源：編輯：流水

[摘要]

　　 近年來基礎設施投資建設規模增長迅速，但建筑市場準入門檻相對較低，施工企業的數量不斷增長，施工企業面臨的“粥多僧少”的現象也是愈演愈烈，隨著競爭的日趨激烈，施工企業已進入微利時代，要想在如此激烈的競爭環境求得生存和發展，狠抓施工企業的成本管理是必由之路。

　　一、增強成本控制意識

　　 在人們的傳統觀念中，建筑業是勞動密集型行業，采取的是粗放式管理，企業的管理者大部分對成本管理沒有較為深刻的意識。隨著社會的發展和變化，特別是在清單計價與低價中標的環境下，增強成本控制意識、加強項目成本控制是施工企業盈利的關鍵環節。

　　 (一)增強全員成本控制意識

　　 在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的各個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識，成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各部門、各崗位人員，只有每個人都要肩負成本責任，才能真正樹立起全員成本控制的觀念。

　　 (二)著重培養預算人員的成本控制意識

　　 要養成與技術人員、器材人員溝通的習慣，促使預算人員熟悉項目施工方案的內容，明確不同工程施工方案對施工成本的影響，重視變更洽商內容的造價管理;要同器材部門密切聯系，讓器材人員掌握材料實際收入情況，目標控制情況;做好與安全管理人員的溝通，制訂各種安全預案管理，并分析其對成本控制的影響。

　　 (三)強化技術人員的成本控制意識

　　 投標時技術部門編制《施工組織設計》要有成本控制意識。施工組織設計內容要詳細、合理、經濟，最好能體現出周轉材料的具體用量等數據。因為清單計價的工程措施費用是以《施工組織設計》為依據進行報價的，大多數情況下，該費用在報價時已包死，很少調整。所以投標時《施工組織設計》編制的詳細與否，直接關系到措施費的多少，與目標成本的準確性有必然聯系。

　　 二、健全成本控制管理體系

　　 (一)健全目標責任成本管理

　　 制定和完善本企業的成本責任制和監督考核機制。在下達承包任務時，不僅將質量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且將成本控制指標也寫入其中。對于完成任務較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵;反之，對于未完成任務的項目部，應查明原因，總結教訓，給予一定的處罰。

　　 (二)實行全員成本控制

　　 按照責、權、利相結合的原則，建立項目經理、技術主管、施工員、預算員、財務及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本全員控制責任體系，并將成本目標分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責而人人不管。同時配以相應的考核激勵機制，把個人利益與施工成本相掛鉤,狠抓責任落實。

　　 (三)實行全過程動態成本控制

　　 成本控制工作應隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工成本自始至終置于有效的控制之下。根據各個階段的特點，施工企業必須建立工程投標、施工準備、施工、竣工和保修等階段的全過程成本控制體系，實施成本的動態控制，包括目標成本確定、編制成本計劃、制訂成本控制方案，成本控制偏差分析與應對措施等。

　　 (四)加強風險防范措施

　　 清單模式下承包人要承擔價格風險，清單報價體現的是施工企業的整體管理水平，其中分部分項反映出生產者(施工企業)的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預算成本;措施項目反映出生產者(施工企業)的技術水平和管理水平。應對清單環境，施工企業盡快形成自己的企業定額，建立風險預警機制，加強風險防范措施，降低風險對成本控制的負面影響尤為重要。

　　 三、加強成本事前控制——目標成本測算

　　 (一)強化投標評審的成本控制作用

　　 為了中標，施工企業把標價越壓越低，有的甚至不顧成本而盲目壓低報價，進行惡性競爭，產生很多中標即虧的案例。為了避免這種事件的發生，在投標前，施工企業必須結合企業的實際情況，測算預測項目的目標成本，做好投標評審工作，進行理性投標。不要把盈利手段寄托于一些不太現實以及不正當的渠道上，要從制度上規范各項目投標單位，沒有特殊情況，嚴禁投標報價低于預測成本，避免中標就虧損項目的產生。

　　 (二)中標后的目標成本測算

　　 首先，工程中標后要對工程的實體工程量和單價進行復核。重點應放在對項目影響大的關鍵部位、重要工序、工程數量大、在總造價中所占比例大的項目或材料，如結構施工中的混凝土、鋼筋、二次結構砌體等。復核后的工程量作為目標成本測算的依據，使目標成本更客觀、實際，真正起到過程控制依據的作用。

　　 其次，根據項目合同條款、施工條件、復核后的工程量以及各種材料的市場價格等因素，優化施工組織設計、制訂目標成本。施工組織設計的編制，要結合施工條件及企業自身施工技術水平，在不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素，并通過工料機消耗分析和制定節約措施之后來確定，并作為制定目標成本的依據。在做目標成本前，成本確定部門首先應與技術部門進行溝通，了解現場施工情況，確定有利的施工方案，對于施工方案不符時應及時調整，以達到正確確定目標成本的目的。在編制項目目標成本時，對那些用量大，單價高的工程重點進行量、價符合。對那些市場價明顯高于中標價的分項工程應盡早與技術人員進行溝通，確定避免虧損的方案。例如，我公司某項目在復合時發現混凝土工程量比投標量多105.9m3。分析各標號混凝土工程量的特點發現一般工程用量較多的C30預拌混凝土用量較少，而C25預拌混凝土用量較多。多數混凝土攪拌站在報價時根據以往經驗會把C30預拌混凝土報的較高，而其他一般用量相對較少的混凝土報價降低。利用這一特點在混凝土詢價過程中盡量壓低C25預拌混凝土的價格，以達到最終總價較低的目的，取得更大的利潤。

　　 四、強化事中成本控制——成本計劃執行過程中的管理

　　 成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，主要內容包括人工消耗控制、生產資料耗費控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容。

　　 (一)人工費控制

　　 根據目前的報價情況，不論是哪種計價方式(清單或是預算定額)，人工費收入與支出相比都是虧損的。要想控制好現場實際發生的人工費，首先要選好勞務隊伍，與其簽訂盡可能完善的勞務分包合同，合同的簽訂應詳細、嚴謹、獎罰分明，而且應在合同中寫明承包范圍，將安全生產、文明施工及零星用工等在勞務費中包干處理，盡量杜絕合同外用工發生。對分包項目結算，嚴格按分包合同執行;各專業分項工程都需經過各責任部門驗收合格后方可進行結算。

　　 要組織好施工流水作業，盡量避免因總包方組織不力發生窩工和零星用工，對于隔墻板、防火門、內墻面刮膩子、刷涂料、外立面保溫等項目,應盡可能多的做到由材料廠家負責施工，然后按圖紙用量進行結算，這樣做既能避免材料上的浪費，又減少了勞務分包中人工費，起到減少人工費虧損的目的。

　　 對于結構和裝修都由總包一個單位承建的工程，通過勞務公開招標，將結構工程、二次結構及裝修工程都發包給同一支素質較高的勞務隊，這種做法可以減少以往結構施工隊伍和裝修施工隊伍在交接過程中互相扯皮、推諉，以至產生額外費用的幾率，為工程順利進行及項目結算打下良好基礎，同時也降低了工程成本支出。

　　 (二)生產資料耗費控制

　　 加強材料管理是施工成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占建筑工程造價的60%—70%左右，如果忽視材料管理，施工成本控制就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理，必須從現場使用上下功夫。

　　 1.材料消耗量控制(以鋼筋為例)

　　 通過現場實踐發現，控制鋼筋使用量遠遠比找鋼筋價差帶來更大的收益，在條件允許情況下，想方設法節省鋼筋用量至關重要。要做到節省鋼筋用量，首先要熟悉工程圖紙，根據圖示鋼筋尺寸，周密計算工程主要用筋的數量，并以此為依據合理進料，避免鋼筋從進料開始就有浪費。第二步要和設計、監理主動溝通，對于施工難度大的項目，盡可能提出合理化建議，修改、完善施工圖紙，達到既降低施工難度又節省鋼筋用量的目的。第三步要細化施工現場管理，對鋼筋從加工制作到現場綁扎的每一環節都要嚴格監控，對長度大于0.3米的鋼筋進行加工利用，做成構造鋼筋，盡可能避免浪費現象，使鋼筋損耗控制在2%以內。對于施工現場與鋼筋加工廠不在同一地點而且鋼筋的運輸時間都在夜晚的工程，更要做好鋼筋的管理工作。為了防止鋼筋在運輸途中丟失，每次從加工廠運到現場的鋼筋都要有現場管理人員及勞務隊人員一起負責壓運，保證鋼筋運輸的安全。某工程通過項目部全體人員共同努力，鋼筋用量比圖紙用量節約了150噸左右，約合人民幣60余萬元。

　　 2.周轉材料的管理

　　 根據施工方案，詳細計算周轉材料用量，并傳遞給器材部門、勞務隊，讓勞務隊在每一個施工流水段自己再計算一次，然后同總包企業計算的工程量進行核對，這樣就能最大限度的控制超用量提取租賃材料，避免了勞務隊伍為施工方便，加大提取周轉材料量，造成周轉材料多余部分積存現象，從而增加租賃費用。在租賃材料時，勞務隊要派專人同器材部門人員一起去租賃站清點材料數量，雙方確認后直接交于勞務隊管理，并簽字認可;在勞務合同中應明確“施工現場周轉材料出現丟失、損壞現象，所產生的費用全部由勞務隊承擔。”這樣的文字約束也可使勞務企業的管理水平逐漸提高。

　　 3.材料價格的控制(以鋼筋為例)

　　 鋼筋價格的波動是非常巨大的，而且比較難以準確預測，為了規避鋼筋價格風險，工程中可以采取的方法有：一、主動預測未來的鋼筋價格走勢，根據投標期的鋼筋價格和施工期的鋼筋價格進行對比，參照企業的材料部門平時對市場價格的收集、分析和預測與業主簽訂協議;二、在主動預測未來的價格趨勢基礎上，及時與業主進行溝通，采取參照施工期市場價，分階段確認鋼筋采購價的方式，避免鋼筋價格風險，也是比較常用的方法之一。

　　 (三)機械設備成本控制

　　 設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理配備機械及外租機械設備，如塔吊、吊車、砼輸送泵、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查，并科學安排機械設備的進、退場時間，做到合理調度和充分利用，提高設備利用率。對于自備小型機具，也要合理使用，減少機具在施工現場的閑置。對于所有的施工機械設備應建立日常定期保養和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故發生，努力降低機械使用成本。如在某項目的塔吊租用過程中，投標選用型號為F0/23B的塔吊，市場價進出場費、月租費為34000元。經過項目部技術部門研究，綜合考慮吊運材料、機具遠近及重量的因素，本著滿足工程需要為原則，確定使用型號為QTZ5015的塔吊。經過器材部門詢價對比，其進出場費、月租費為25000元。按施工進度計劃，塔吊使用周期是5個月。顯而易見，優化后的《施工組織設計》使塔吊租賃費大約節約54000元。

　　 (四)其他直接費、間接費的控制

　　 其他直接費是指施工過程中發生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的伸縮性，有些可能發生，有些可能不發生。就施工企業而言，發生較多的是臨時設施、工具用具、檢驗實驗和場地清理等費用，對這些費用的控制，公司要有明確的管理制度，項目部也應有具體的管理措施。間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、工資性補貼、辦公費、差旅費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事;行政辦公用品，一律要有計劃采購，要登記使用;項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易等程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用;嚴格控制項目招待費，所有票據的報銷必須符合相關的管理規定。

　　 (五)加強施工組織管理

　　 工程項目開工時，認真做好圖紙會審工作，及時調整和優化施工組織設計，對施工組織設計進行細化、優化，科學劃分流水段，選擇適合的施工機具，編制出技術上先進，工藝上合理，組織上精干的施工方案，滿足施工的同時又具經濟性。合理調度周轉材料，精心布置現場平面圖;合理分配工作面，既能加快工程進度，又能確保工程質量。項目部管理人員要嚴格按照合同條款約定施工，使主管質量、安全、進度，施工現場的管理人員責任到人。按合同約定按時編制進度計劃和進度款申請表。對于工程變更，應及時、主動出具工程變更聯系單并請監理、甲方簽證工程量及價款。由于不可抗力影響，導致工程停工應及時進行工期簽證。由于開發商原因造成工期延誤及損失，應及時辦理書面簽證手續。因此，加強企業管理是成本計劃執行過程管理的重要環節之一。

　　 (六)強化安全事故的預防及措施

　　 施工安全事故對項目成本影響極大，絕不應把搞好安全生產單純看作技術性工作，必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施，降低安全事故對項目成本控制的影響。安全工作要以預防為主,注重消除事故隱患。首先是項目部領導要重視，糾正“只管生產，不管安全;只抓進度，不抓安全”等錯誤傾向;其次要加強對職工進行安全生產的教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想;三是建立健全安全生產規章制度，真正做到“安全生產，人人有責”;四是要堅持安全生產教育制度，提高安全生產的執行力，要堅持安全生產檢查制度，通過檢查及時發現問題，并將其消滅在萌芽狀態;五是制訂切實可行的安全技術措施，提高安全規范的操作水平;六是要有改善勞動條件和作業環境的技術措施，做到施工現場整潔有序，安全設施齊備等;最后是要建立安全事故處理應急預案制度，事故發生后，要及時采用最有效的處理方案，并應認真吸取教訓，防止同類事故重復發生。

　　 五、抓好事后成本控制——竣工結算階段的成本控制

　　 在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程和整個項目的竣工結算工作，當整個項目完工后，應按合同約定，及時組織項目部有關人員召開結算準備會，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況，加強工程變更、索賠工作的資料收集、數據整理及實際施工工程計量工作，充分發揮爭產創效的潛能。在辦理工程竣工結算時，各業務部門的工作必須要交圈，工作能相互協調、配合，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入;財務人員應扎扎實實進行材料及固定資產的清理，加強對應收質量保修金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據。

　　 總之，施工企業項目成本控制對降低工程成本、改善企業經營管理、增強企業競爭能力與盈利能力、促進企業不斷地自我發展與完善有極其重要的作用，加強施工成本控制是每個施工企業的必修課。

　　 作者單位：中國新興建設總公司經營管理部

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