項目施工成本管理基本步驟

發(fā)布日期：2016-04-25來源：編輯：流水

[摘要]

　　 企業(yè)以盈利為天職，做工程以賺錢為根本前提。項目賺錢無非開源節(jié)流。開源者無非通過價值創(chuàng)造為業(yè)主創(chuàng)造更多更大價值，節(jié)流就是做好施工過程成本管理工作。通過細(xì)致的、系統(tǒng)化的成本管理，將工程的建造成本控制至合理最低，從而避免項目管理性虧本，確保項目產(chǎn)生管理利潤。長此以往，施工企業(yè)就會有資產(chǎn)積累，企業(yè)自然強盛。 施工企業(yè)的成本管理工作包含了許多內(nèi)容，有企業(yè)層面的，也有項目層面的;有經(jīng)營層面的，也有施工層面的，是一項系統(tǒng)性的工作。

　　 項目施工過程中的成本管理是其中重要內(nèi)容之一。項目施工成本管理(為簡便計，以下簡稱成本管理)，從時間維度看，是指從簽訂施工承包合同、工程開工建設(shè)開始，至項目竣工交付并完成結(jié)算為止這個階段的成本管理工作。

　　 開展成本管理工作需要公司各相關(guān)職能部門和項目部各崗位相互協(xié)同，有機結(jié)合，聯(lián)合作戰(zhàn)。公司要幫助項目部先行做好以下幾件工作：

　　 一、合理優(yōu)化的組織架構(gòu)。

　　 組織保證是進(jìn)行任何工作的基本前提。項目部應(yīng)設(shè)置工程、技術(shù)、預(yù)算、物資、后勤甚至黨務(wù)等科室，使管理能縱橫全覆蓋，上下全聯(lián)動，不留空白，并保證各科室能協(xié)同高效作戰(zhàn)。

　　 二、齊備的崗位功能。

　　 有些崗位功能是直接與成本管理有關(guān)的，如預(yù)算員、采購員、庫管員、收料員等。而有些崗位功能看似與成本管理無關(guān)，甚至增加成本消耗，如CI專員(CI并不直接創(chuàng)造項目價值，卻直接消耗資源。所以有些企業(yè)，特別是掛靠式承包制的老板不愿設(shè)這些崗位，認(rèn)為這些投入沒有產(chǎn)出，是浪費，因而不愿多投入。但實踐證明，在CI上合理的投入不僅不會增加項目成本，反而對降低成本起到正面作用)。項目部崗位功能不全，難以保證項目順利實施，也難以保證成本管理工作做到位。掛靠式承包制下，此問題比較突出。一方面老板為了節(jié)省人工成本，能少叫一個算一個;另一方面是這種模式下其實人才不易招聘到?，F(xiàn)如今的人才，大多想往體制內(nèi)鉆，民企想招人都難，何況掛靠老板。項目如火如荼干起來了，關(guān)鍵崗位還缺那么幾位，掛靠老板急的直跳腳的我真心見過不少。崗位的缺失，特別是關(guān)鍵崗位的缺失引起項目的損失是巨大的，也將直接導(dǎo)致成本管理無法系統(tǒng)性全面開展。

　　 三、制度基本完備，并基本流程化。

　　 由于項目部是一次性組織，如果是整建制調(diào)過來的，制度的制備和執(zhí)行因為有以前的作為借鑒和參考，在制度的執(zhí)行上也已經(jīng)形成部分共識和習(xí)慣，比較容易實現(xiàn)管理制度化和流程化。如果項目部人員大部分是新招募的，來自不同公司，特別是來自不同體制的公司，如分別來自央企、國企、民企，或者分別來自大企業(yè)、小企業(yè)、間或掛靠制承包制老板手下，等等，大家的行事風(fēng)格差別很大，以前的制度條文相去甚遠(yuǎn)，或者老板的嘴巴就是制度(不要以為只有掛靠老板沒有制度，有些大型央企國企的基層分支機構(gòu)照樣沒制度，或者說不是沒制度，而是天高皇帝遠(yuǎn)，壓根就沒執(zhí)行)，這樣子，制度制定和流程化執(zhí)行就難得多，需要化費更多的時間和精力磨合。這也是許多小型施工企業(yè)和掛靠老板長期形不成制度管企業(yè)，長期處于人治，因而得不到發(fā)展的重要原因。

　　 在項目部能夠正常運行的前提下，在施工有序開展的同時應(yīng)該系統(tǒng)性地做好成本管理工作。

　　 我們在長期實踐中提煉出來項目成本管理的基本思路和程序是這樣的：

　　 一、責(zé)任成本的確定。

　　 以公司組織架構(gòu)為主線，從上至下進(jìn)行成本責(zé)任分解。以在投標(biāo)階段對項目進(jìn)行的粗略測算為基礎(chǔ)，經(jīng)公司和項目部二級共同測算，確定項目部的責(zé)任成本 (如果是掛靠項目，就是項目老板與其聘請的項目班子共同測算)。這個責(zé)任成本就是公司下達(dá)給項目部的成本管理任務(wù)或指標(biāo)。(為敘述和閱讀方便，本文下面在提及公司和項目部關(guān)系時均默認(rèn)同時指掛靠老板與其聘請項目班子的關(guān)系)。

　　 二、成本降低率的確定。

　　 由于工程項目建設(shè)周期長，外部因素如價格變動等幾率大，項目本身不可預(yù)見因素亦多，責(zé)任成本測定的精度不可能很高;同時實際操作中我們也發(fā)現(xiàn)，公司與項目部就責(zé)任成本進(jìn)行協(xié)商時，項目部總是會以各種理由贏得一定的成本壓縮空間，項目施工過程中也總是存在挖潛的空間，所以在實際操作中逐漸形成了一個成本降低率的概念(成本降低率這個概念應(yīng)該一看就知道其含義，不需要再定義了吧)。

　　 公司用責(zé)任成本和成本降低率二個指標(biāo)考核項目經(jīng)理部，并據(jù)此與項目部簽訂成本責(zé)任控制合同，以此考核項目經(jīng)理部并進(jìn)行獎罰。

　　 三、目標(biāo)成本的確定。

　　 項目部在公司有關(guān)部門的幫助下，在責(zé)任成本的框架范圍內(nèi)，根據(jù)項目實際情況，通過制訂切實可行的施工組織方案，通過細(xì)致的挖潛，計算出項目成本控制目標(biāo)，成為項目目標(biāo)成本，作為項目部內(nèi)部的成本控制目標(biāo)。目標(biāo)成本必須低于責(zé)任成本與成本降低率的乘積，否則沒有意義。

　　 四、將目標(biāo)成本分解為崗位成本責(zé)任目標(biāo)。

　　 在此，筆者特別向各位看官推薦崗位成本責(zé)任目標(biāo)的概念。一般的企業(yè)，把責(zé)任成本下達(dá)給項目部，項目部測算一個內(nèi)部控制成本，成本的測算和分解工作就算結(jié)束了。老實說，施工企業(yè)能做到這二步的其管理水平在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)算不錯了，很少有施工企業(yè)有能力將成本責(zé)任分解到具體崗位。

　　 但是，管理經(jīng)驗和理論都告訴我們，任何管理目標(biāo)，最終都必須落實到具體的人(即崗位)，否則目標(biāo)極易落空。項目的成本目標(biāo)管理更是如此。以前我在央企，大家經(jīng)常喊的一句口號：“黨政工團(tuán)，齊抓共管”說的大致也是這個意思。因此必須把項目部內(nèi)部控制的目標(biāo)成本分解到項目部各崗位上去。項目成本管理是個非常綜合性的工作，幾乎與項目部所有崗位相關(guān)。如施工員與其管轄范圍內(nèi)的各種材料、人工、周轉(zhuǎn)材料、工具的耗損直接相關(guān)聯(lián);采購員采購材料的價格，采購時間都與成本有關(guān)。CI員與文明標(biāo)化的資源消耗有關(guān)，等等。把項目目標(biāo)成本根據(jù)組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和分工、項目部的實際情況，特別是所需消耗資源的種類，細(xì)致地進(jìn)行分類和排列，進(jìn)而與每個崗位掛起鉤來，制定出每個崗位的成本責(zé)任。項目部據(jù)此與每個崗位簽訂崗位成本責(zé)任書，依此對每個崗位進(jìn)行考核和獎罰。

　　 五、成本計劃的編制。

　　 計劃是管理的永恒主題。計劃管理貯臧著管理者對資源的理解、把握和運用水平。施工過程中的成本計劃一般按月度編制，成本管理也是按月度的形式展開。月度成本計劃是控制性計劃，是實際施工中控制成本的基礎(chǔ)性條件。因此月度計劃的編制細(xì)度必須能夠滿足公司對項目部成本控制水平和控制成果的考核，也能夠滿足項目部對各崗位成本控制的水平和控制成果的考核。反過來說，月度成本計劃的編制細(xì)度必須能將各項成本指標(biāo)分解到各崗位上去。

　　 六、成本收入和成本支出的確認(rèn)。

　　 一定時間段內(nèi)(我國工程界習(xí)慣按26日至25日為一個工程月，為什么會這樣。有興趣的同道可以考證或研討)肯定會完成一定的工程內(nèi)容，俗稱形象進(jìn)度。與該形象進(jìn)度相對應(yīng)的有一個建安產(chǎn)值。與該建安產(chǎn)值對應(yīng)的收入和支出都與成本有關(guān)，我們將其稱為成本收入和成本支出。確定成本收入和成本支出是進(jìn)行施工成果評價的基礎(chǔ)。但要確認(rèn)這二個數(shù)值比較麻煩，要費一番周折。原因在于某個時間節(jié)點上工地存貨的確定，中間產(chǎn)品產(chǎn)值的確定(如綁了鋼筋立了模板，混凝土未澆注的情況如何確定產(chǎn)值)，以及分包產(chǎn)值的確定和清工班組產(chǎn)值的確定，等等。不過，再麻煩都得確認(rèn)，否則，你吃不香睡不甜。因為辛辛苦苦工程干著干著，錢流水樣花著花著，卻連賺多少虧多少都不知道，作為企業(yè)老總或項目老板你能吃甜睡香嗎。

　　 七、成本核算。

　　 核算是分析和考核的基礎(chǔ)和前提。不進(jìn)行成本核算，既不能對前期施工成果進(jìn)行評價，也無法進(jìn)行下一步成本管理，各崗位進(jìn)一步開展成本管理活動也失去了依據(jù)。

　　 核算周期以多長為宜?越短越好!我有同學(xué)和校友在國外建筑公司工作，也有在國內(nèi)的外國建筑公司打工。他們介紹說，這些公司往往以日進(jìn)行核算。管理也是會產(chǎn)生成本的。每日核算的管理成本應(yīng)該會很高，同時也需要很高的管理水平。以我國的施工企業(yè)目前的管理水平和人員素質(zhì)，比較難以做到每日核算，以月為核算周期比較合適。再延長，發(fā)現(xiàn)問題太滯后，往往會錯過整改良機。

　　 成本核算是一建煩瑣細(xì)致的技術(shù)活，也有一些原則程序需要遵守，不在此贅述。

　　 八、成本分析(成本評價)。

　　 成本收入減去成本支出，即為該項目月度或開累的經(jīng)營成果(是不是特簡單，連小學(xué)生都會算)。但是，事情不能到此結(jié)束，所謂的成本分析是在經(jīng)營成果出來后，分析和評價其背后的東西，即分析成本異動的情況，分析盈虧的原因，并給出未來控本提效的對策。

　　 成本分析最忌諱的是粉飾太平，用假象蓄意掩蓋真相和用假數(shù)據(jù)虛假搪塞。這種行為必然導(dǎo)致分析結(jié)果失真，找出的原因也是不真實的，然后導(dǎo)致決策失誤，最終導(dǎo)致成本控制的失敗，并很可能導(dǎo)致整個項目的失敗。但這種情況總是會發(fā)生的，因為一個組織中永遠(yuǎn)會有說假話的人存在。怎么辦，負(fù)責(zé)人要煉出一雙火眼金睛，做到基本能識破這些鬼話和鬼把戲，不致于決策出現(xiàn)太大的失誤。同時也要有一些核對的措施。

　　 九、最后強調(diào)分包項目的成本管理。

　　 建設(shè)工程是多學(xué)科多專業(yè)的，專業(yè)分包不可避免。分包項目成本管理是項目成本管理的難點，也是重點。難的原因，一是專業(yè)性往往很強，總包的技術(shù)人員沒有分包方懂行，造成從技術(shù)、工藝、工序、材料性能角度管理成本難度增加。二是分包所形成的這個“包”里邊的內(nèi)容往往形成數(shù)據(jù)黑洞，總包方不易拿到資源消耗的真實數(shù)據(jù)。因此，為防止管理失控，技術(shù)失控，也為了防止當(dāng)冤大頭，總包方應(yīng)該盡量多地將本專業(yè)技術(shù)人才如房建人才橋梁人才培養(yǎng)成一專一附的專業(yè)人才，一專就是本專業(yè)，一附就是某一需分包的專業(yè)，如市政專業(yè)工程師懂一些設(shè)備安裝技術(shù)。這樣，在建造自來水廠，污水處理廠等建筑產(chǎn)品時，對安裝分包的管理就會有序的多容易的多，也更容易對分包成本進(jìn)行管控。

　　 成本管理往往牽一發(fā)而動全身。老到的管理者往往會把項目成本管理作為項目管理的抓手。

　　 公司各層級和項目部各層級必須牢固樹立成本管理是工程項目管理的核心的意識。全公司上下要形成對項目成本管理重要性的一致認(rèn)識。一個組織在做一件事情之前，首先要做的是統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，然后才可以形成統(tǒng)一的行動。同時要讓全員特別是中高層和項目部班子成員掌握成本管理相關(guān)的知識，形成系統(tǒng)性的制度并執(zhí)行到位，讓成本管控成為企業(yè)文化的一部分，使得項目成本管理始終走在正道上。

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