大型建企如何推行差異化管理—以中鐵四局集團(tuán)探索實(shí)踐為例

發(fā)布日期：2015-09-21來(lái)源：本站編輯：劉夢(mèng)怡

[摘要]差異化營(yíng)銷，謀求多元化的發(fā)展戰(zhàn)略;集中性管控，卡住安全、質(zhì)量、效益的每個(gè)關(guān)口;增強(qiáng)執(zhí)行能力，提升盈利能力，做實(shí)做強(qiáng)三級(jí)企業(yè)主體。

　　大型建企如何推行差異化管理

　　——以中鐵四局集團(tuán)探索實(shí)踐為例

　　差異化營(yíng)銷，謀求多元化的發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)的發(fā)展方向，主要表現(xiàn)在營(yíng)銷定位上。營(yíng)銷是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的基礎(chǔ)，營(yíng)銷如果沒(méi)有起色，企業(yè)發(fā)展就是無(wú)米之炊，無(wú)從談起。但營(yíng)銷又不簡(jiǎn)單的僅僅是從市場(chǎng)攬活。負(fù)責(zé)任和有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)，一定會(huì)深刻認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響和指導(dǎo)意義。中鐵四局從一開(kāi)始即著手研究?jī)煞矫婀ぷ鳎阂皇侨绾螐氖袌?chǎng)上“攬活”，二是從市場(chǎng)上“攬什么樣的活”。

　　如何從市場(chǎng)“攬活”。多年來(lái)，中鐵四局從深化營(yíng)銷機(jī)制上下功夫，出臺(tái)了一系列的營(yíng)銷政策：一是在鐵路市場(chǎng)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一主導(dǎo)，各子(分)公司參與，既聚合了力量，統(tǒng)籌了資源，又避免了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，弱化了優(yōu)勢(shì);二是在市政、公路等傳統(tǒng)路外市場(chǎng)，集團(tuán)公司將全國(guó)按照省份、區(qū)域，各子(分)公司在手任務(wù)和過(guò)往發(fā)展情況綜合分析，劃定主輔責(zé)營(yíng)銷范圍，避免了各子(分)公司打亂仗的情況;三是在城軌、污水(泥)處理等新興市場(chǎng)，集團(tuán)公司從大局和長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，建立了專業(yè)的子(分)公司，形成專業(yè)力量、專業(yè)對(duì)口、專業(yè)市場(chǎng)、專業(yè)發(fā)展，取得了明顯的成效。

　　從市場(chǎng)上“攬什么樣的活”。作為從鐵路市場(chǎng)起家的施工企業(yè)，中鐵四局很早就認(rèn)識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，光靠鐵路市場(chǎng)一條腿走路是走不遠(yuǎn)也走不穩(wěn)的，因此多元化發(fā)展勢(shì)在必行。但多元化發(fā)展不光是個(gè)概念，它需要集團(tuán)公司下大力氣從全局的層面進(jìn)行統(tǒng)籌，經(jīng)過(guò)多年的謀劃和布局，完成了多元化差異發(fā)展的架構(gòu)。

　　由中國(guó)中鐵四局集團(tuán)承建的青(海)(西)藏鐵路為世界海拔最高的高寒鐵路

　　在市場(chǎng)布局上。中鐵四局先后成立了上海、南京、天津、北京、重慶、西安六家分公司，及早介入地方市場(chǎng)，打下楔子，既為企業(yè)發(fā)展布勢(shì)，又為集團(tuán)公司其它子(分)公司進(jìn)入這些區(qū)域進(jìn)行資源上的鋪墊。

　　在專業(yè)布局上。嚴(yán)格規(guī)定各個(gè)子(分)公司的發(fā)展方向，不允許子(分)公司隨意調(diào)整和變更。但集團(tuán)公司由三級(jí)子(分)公司組成，這些子(分)公司規(guī)模有大有小，實(shí)力有強(qiáng)有弱，如果集團(tuán)公司全部統(tǒng)死，各子(分)公司的發(fā)展又受限，容易“一統(tǒng)就死、一放就亂”。因此，集團(tuán)公司又采取更細(xì)化的措施確保不出現(xiàn)這種現(xiàn)象。

　　像一、二、四、五這些具有綜合施工能力的大公司，鼓勵(lì)他們?nèi)姘l(fā)展，但加強(qiáng)專業(yè)的攻堅(jiān)。中鐵四局一公司，它的拳頭產(chǎn)品是汽車試驗(yàn)(賽車)場(chǎng)和瀝青混凝土路面，集團(tuán)公司就在這兩塊給予人財(cái)物以及各類資源上的大力支持，同時(shí)在這兩塊市場(chǎng)對(duì)一公司完全放開(kāi)，不設(shè)區(qū)域限制。通過(guò)幾年的發(fā)展，一公司在這兩塊市場(chǎng)的裝備、技術(shù)儲(chǔ)備、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等方面取得了較同行領(lǐng)先一大截的優(yōu)勢(shì)，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一公司承攬了國(guó)內(nèi)80%以上的汽車試驗(yàn)(賽車)場(chǎng)工程，并且成為國(guó)內(nèi)唯一一家進(jìn)入中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的施工單位，在該領(lǐng)域掌握絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。

　　金寨路特大橋

　　像三、七、八、建筑、電氣化、城軌等一些規(guī)模較小的專業(yè)子(分)公司，就限制他們貪大求全，要求他們以謀全局之雄心去謀一域，以經(jīng)營(yíng)大業(yè)之氣魄去運(yùn)作小項(xiàng)目。

　　通過(guò)幾年的發(fā)展，這些專業(yè)的子(分)公司也深刻的領(lǐng)會(huì)了集團(tuán)公司的精神和用心，取得了卓越的發(fā)展成就。比如八分公司一直從事鐵路鋪架與鐵路專用線、臨管運(yùn)輸業(yè)務(wù)，始終聚焦、不換鏡頭，沉下心來(lái)，深耕既有市場(chǎng)，取得了卓越的發(fā)展成效。在鐵路鋪架市場(chǎng)，本著“不輕易放棄自己熟悉的領(lǐng)域另搞一套，一步一個(gè)腳印轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新”的原則，心無(wú)旁騖，做精做實(shí)鐵路市場(chǎng)，占據(jù)鐵路鋪架市場(chǎng)三分之一的份額。而一些區(qū)域性的分公司，在經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展之后，也紛紛改制成為子公司，增強(qiáng)了屬地化、區(qū)域化、專業(yè)化的發(fā)展能力。

　　集中性管控，卡住安全、質(zhì)量、效益的每個(gè)關(guān)口

　　作為建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，它有很多突出的特點(diǎn)，比如人少、點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣、攤子大。一般而言，管理的鏈條越長(zhǎng)、層級(jí)越多，它的安全質(zhì)量效益管控就越困難。所以縱觀企業(yè)界，一直追求的都是直營(yíng)的模式，管理鏈條越短越好。但由于中鐵四局的特殊性，在現(xiàn)有的技術(shù)手段和條件下，并無(wú)法突破現(xiàn)實(shí)的管理困境，那么如何不讓層級(jí)多、跨度大，成為安全質(zhì)量管控失守的借口，則成為中鐵四局長(zhǎng)期以來(lái)關(guān)注的重大管理問(wèn)題。

　　突出管控能力，推行“代局指”模式。建筑施工企業(yè)的成與敗、興與衰，歸根到底一句話，就是看對(duì)項(xiàng)目管控的好與壞。實(shí)際來(lái)看，項(xiàng)目管控又是整個(gè)企業(yè)管理最復(fù)雜的一環(huán)。截止2014年底，中鐵四局在手項(xiàng)目470多個(gè)，這些項(xiàng)目，體量大的數(shù)億、數(shù)十億，體量小的幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)。有的在集團(tuán)公司或者子(分)公司機(jī)關(guān)附近，有的卻在大漠邊疆，海外項(xiàng)目更是去國(guó)萬(wàn)里。點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣、人少、項(xiàng)目多是擺在面前的實(shí)情。人的能力有大小，項(xiàng)目的情況也不同。因此，如何確保項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)效益，就成為一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜但又不得不面對(duì)的大問(wèn)題。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，中鐵四局經(jīng)過(guò)多年的摸索和總結(jié)，找到了一條適合自己的新路子——“代局指”管理模式。

　　過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，集團(tuán)公司對(duì)于鐵路和路外項(xiàng)目，采取了兩套管理辦法。鐵路項(xiàng)目，體量大、難度也大，集團(tuán)公司采取成立局指揮部的方式，劃分任務(wù)給各子(分)公司，這樣一來(lái)的話，實(shí)際上是形成了集團(tuán)公司-指揮部-分部這樣的三級(jí)管理體制。這種體制的好處在于，集團(tuán)公司能夠直接掌控項(xiàng)目。但弊端則在于拉長(zhǎng)了管理鏈條，多了管理層級(jí)，增加了管理難度。對(duì)于路外項(xiàng)目，由各子(分)公司成立項(xiàng)目部自管。這也是股份公司基建系統(tǒng)通行的模式。

　　但中鐵四局不滿足于這種方式。從2009年開(kāi)始，中鐵四局開(kāi)始在鐵路項(xiàng)目大力推行“代局指”模式。所謂“代局指”，就是新中標(biāo)的鐵路項(xiàng)目，集團(tuán)公司不成立新的指揮部，而是在充分評(píng)估各子(分)公司能力的基礎(chǔ)上，指令由子(分)公司成立指揮部班子，其它子(分)公司參與，由子(分)公司代行原來(lái)局指揮部的功能，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理目的。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的磨合，“代局指”模式充分體現(xiàn)了它的優(yōu)勢(shì)。2012年以后，鐵路市場(chǎng)漸漸復(fù)蘇。2014年，中鐵四局全年新中標(biāo)鐵路230億元，全部由“代局指”模式管理。一是集團(tuán)公司不需要增加新的指揮部班子，不占用集團(tuán)公司本部有限的人力資源，便于本部抽出更多的資源和人力進(jìn)行監(jiān)管。二是鍛煉了各子(分)公司管理大項(xiàng)目、大兵團(tuán)作戰(zhàn)的能力。三是減少了管理層級(jí)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。“代局指”模式充分適應(yīng)了鐵路市場(chǎng)投資從高潮到低谷再到復(fù)蘇這種冷熱無(wú)常的變換。

　　由中國(guó)中鐵四局集團(tuán)承建的的世界長(zhǎng)度第三的杭州灣跨海大橋

　　大力推行“8853”安全管控模式。2011年以后，鐵路大體量項(xiàng)目減少，路外項(xiàng)目增多，中鐵四局在建項(xiàng)目數(shù)量也開(kāi)始猛增，從2010年的200多個(gè)猛增到2014年的470多個(gè)，安全質(zhì)量壓力成倍增加。為此，中鐵四局下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中鐵四局集團(tuán)專業(yè)片區(qū)項(xiàng)目施工管控管理辦法的通知》，將全集團(tuán)公司在建工程按照就近、集中及項(xiàng)目管理的需要等原則劃分為8個(gè)片區(qū)，針對(duì)8個(gè)片區(qū)再相應(yīng)成立8個(gè)督導(dǎo)組。同時(shí)由局安質(zhì)部直管的5個(gè)安全質(zhì)量稽查大隊(duì)負(fù)責(zé)安全質(zhì)量稽查工作。海外項(xiàng)目，局按照項(xiàng)目分布和集中程度，成立了由局指各職能部門組成的3個(gè)小組進(jìn)行監(jiān)管。這就是所謂的“8853”管控模式。

　　在工作方式上，稽查大隊(duì)按照相關(guān)管理規(guī)定對(duì)局本部負(fù)責(zé)，對(duì)片區(qū)內(nèi)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、技術(shù)、工期等管理環(huán)節(jié)具有檢查、監(jiān)管、指導(dǎo)以及處罰整改的權(quán)力。專業(yè)片區(qū)項(xiàng)目施工管控組對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的重點(diǎn)工程按照隨機(jī)的原則進(jìn)行抽檢，對(duì)重大項(xiàng)目方案進(jìn)行把關(guān)審核。海外項(xiàng)目由于政治影響大、管控空間距離遠(yuǎn)等各類原因，由局各部門成立的監(jiān)管小組直管。

　　通過(guò)“8853”管控模式，中鐵四局一是將傳統(tǒng)的項(xiàng)目直管改為區(qū)域和專業(yè)共同監(jiān)管，突出發(fā)揮各專業(yè)小組作用;二是監(jiān)管機(jī)構(gòu)和人員與監(jiān)管對(duì)象相對(duì)穩(wěn)定，減少了管理跨度與成本;三是通過(guò)機(jī)構(gòu)、人員與監(jiān)管項(xiàng)目相對(duì)固定，實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一;四是對(duì)所有項(xiàng)目達(dá)到了監(jiān)控全覆蓋，不留死角，不漏重點(diǎn)，增強(qiáng)了檢查的針對(duì)性、監(jiān)控的全程性與責(zé)任的長(zhǎng)期性，提升了項(xiàng)目管控水平。“8853”模式管控效果立竿見(jiàn)影，業(yè)主、監(jiān)理投訴大幅減少，在鐵路總公司第16、17兩次鐵路信用評(píng)價(jià)中，中鐵四局都名列第一。

　　增強(qiáng)執(zhí)行能力，提升盈利能力，做實(shí)做強(qiáng)三級(jí)企業(yè)主體

　　三級(jí)企業(yè)相對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，既是企業(yè)的發(fā)展主體，也是落實(shí)集團(tuán)公司意圖和目標(biāo)的基礎(chǔ)和執(zhí)行者。集團(tuán)公司的決策和意圖，需要三級(jí)企業(yè)通過(guò)一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的運(yùn)作和實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，只有有效提升三級(jí)企業(yè)的執(zhí)行能力、盈利能力，做實(shí)、做強(qiáng)三級(jí)企業(yè)主體，才能最終實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)公司的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　提升三級(jí)企業(yè)的執(zhí)行能力。一是大力開(kāi)展精細(xì)化管理活動(dòng)。五指有長(zhǎng)短，行業(yè)內(nèi)也有先后進(jìn)。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，中鐵四局的企業(yè)狀態(tài)已經(jīng)處于一個(gè)相對(duì)高位的水平，能不能實(shí)現(xiàn)百尺竿頭更進(jìn)一步，主要是看跟誰(shuí)比。2013年，中鐵四局開(kāi)始全面向行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)單位——中建三局，進(jìn)行全面的對(duì)標(biāo)活動(dòng)，明確了對(duì)標(biāo)目標(biāo)、指導(dǎo)原則、工作方式，擬定了公司治理、人才開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、自主研發(fā)、自主品牌、安全質(zhì)量、管理與商業(yè)模式、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息化、并購(gòu)重組、國(guó)際化、社會(huì)責(zé)任、績(jī)效衡量與管理等14個(gè)方面對(duì)標(biāo)要素。召開(kāi)了全集團(tuán)對(duì)標(biāo)工作啟動(dòng)會(huì)，對(duì)全面開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作進(jìn)行安排部署。同時(shí)，集團(tuán)公司也安排下屬子(分)公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)，集團(tuán)內(nèi)發(fā)展慢的到快的單位學(xué)習(xí)，管控弱的到強(qiáng)的單位學(xué)習(xí)，集團(tuán)內(nèi)一流的單位，到其它系統(tǒng)的一流單位學(xué)習(xí)。通過(guò)這種大規(guī)模的對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)，集團(tuán)公司和子(分)公司清醒的認(rèn)識(shí)到了差距、明白了弱項(xiàng)、找到了制約發(fā)展的短板。

　　二是建立健全約束性管理制度體系。管理的主體是人，對(duì)象也是人，從個(gè)體來(lái)看，人的受教育程度、經(jīng)歷、思考問(wèn)題的方式千差萬(wàn)別。從集團(tuán)公司來(lái)看，各個(gè)部門、各個(gè)利益體之間由于實(shí)現(xiàn)利益的方式、管理的層級(jí)、所站的角度不同，考慮問(wèn)題的方式也不盡一樣。因此，就一定需要一整套剛性的、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的約束性制度體系來(lái)確保所有人、所有部門行為指向的唯一性。中鐵四局抓住精細(xì)化管理核心，設(shè)定了兩條紅線，分別針對(duì)安全和質(zhì)量管理，先后編訂、推行了《項(xiàng)目施工管理約束性條款》和《施行安全質(zhì)量管理組織設(shè)計(jì)制度》兩項(xiàng)規(guī)定。

　　《項(xiàng)目施工管理約束性條款》是從現(xiàn)有項(xiàng)目管理制度、專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中抽取最基本的條款編制形成。作為不可逾越的紅線，是保障施工有序和安全質(zhì)量受控的最基本要求，并針對(duì)地鐵、隧道等各種高風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)及特殊工序，編寫了相應(yīng)的條款。其中的內(nèi)容不是新制度，而是紅線條款，不求全面性和系統(tǒng)性，只求執(zhí)行的必須性。這個(gè)條款，保證了項(xiàng)目施工生產(chǎn)和安全質(zhì)量的最基本要求。

　　《安全質(zhì)量管理組織設(shè)計(jì)制度》，則是以項(xiàng)目管理和安全質(zhì)量為主線，對(duì)工程施工全過(guò)程、全方位的工作組織策劃提出要求。該項(xiàng)制度，使項(xiàng)目管理人員在開(kāi)工前，對(duì)工程的不同階段的重大風(fēng)險(xiǎn)、安全控制重點(diǎn)的內(nèi)容和方法有了全面了解。從而，促進(jìn)他們對(duì)工程不同階段的安全質(zhì)量管理重點(diǎn)工作進(jìn)行策劃，主動(dòng)控制，達(dá)到安全質(zhì)量管理，特別是對(duì)各個(gè)階段的重大風(fēng)險(xiǎn)源及質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)的事前預(yù)控目的。該制度明確了項(xiàng)目管理需要在什么時(shí)間做什么、怎么做、誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題，保證了項(xiàng)目始終處于受控狀態(tài)。

　　2013年初，又在強(qiáng)力推行兩條基本紅線制度的基礎(chǔ)上，將管控組發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分類、匯總，分析出影響項(xiàng)目安全質(zhì)量的“十大共、慣性問(wèn)題”，出臺(tái)了《關(guān)于大力整治全局施工生產(chǎn)安全質(zhì)量共性和慣性問(wèn)題的通知》、《關(guān)于建立施工生產(chǎn)安全質(zhì)量共性慣性問(wèn)題曝光機(jī)制的通知》兩個(gè)文件，明確了十大共、慣性問(wèn)題的表現(xiàn)形式和整改措施;并開(kāi)始對(duì)管控組發(fā)現(xiàn)的共、慣性問(wèn)題和整改情況，在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)曝光。而且，凡發(fā)現(xiàn)有整改不徹底或不到位的項(xiàng)目部，集團(tuán)公司將向所在單位下發(fā)告知書，情節(jié)嚴(yán)重的，堅(jiān)決對(duì)有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處理。該項(xiàng)工作開(kāi)展一年多來(lái)，從檢查出的問(wèn)題大小和數(shù)量分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致施工生產(chǎn)問(wèn)題和誘發(fā)安全質(zhì)量事故的因素正逐步減少，成效明顯。

　　提升三級(jí)企業(yè)的盈利能力。一是管好項(xiàng)目要效益。一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施大概可以分為三個(gè)環(huán)節(jié)，即：投、中標(biāo)—實(shí)施—收尾結(jié)算。在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，投、中標(biāo)是前提，實(shí)施是基礎(chǔ)，收尾結(jié)算是關(guān)鍵。

　　把好投、中標(biāo)第一關(guān)。在項(xiàng)目營(yíng)銷中，中鐵四局始終堅(jiān)持以效益為導(dǎo)向，以品牌建設(shè)為取舍，在營(yíng)銷工作中堅(jiān)持 “三選”，即同等規(guī)模選單價(jià)、同類業(yè)務(wù)選高端、同一項(xiàng)目選標(biāo)段，做到“三不投”，即小標(biāo)、低價(jià)標(biāo)、墊資標(biāo)不投，積極選取造價(jià)高、單價(jià)好、項(xiàng)目區(qū)域集中以及設(shè)備資源能夠重復(fù)利用的優(yōu)質(zhì)標(biāo)。

　　嚴(yán)控實(shí)施第二關(guān)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程復(fù)雜，但究其根本，一要管住技術(shù)，二要管住物資，三要管住協(xié)作隊(duì)伍。在技術(shù)管理上，大力倡導(dǎo)“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實(shí)施性施組和方案優(yōu)化列為開(kāi)工前的頭等大事，按照“便于施工生產(chǎn)、降低建設(shè)成本、確保安全質(zhì)量”的原則進(jìn)行合理優(yōu)化，并且要求把80%以上的方案優(yōu)化放在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施，以集團(tuán)公司總工程師為總牽頭人，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目、高難度項(xiàng)目、高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目逐一調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)、逐一審核方案、逐一監(jiān)控過(guò)程，確保方案編制不走形式、方案執(zhí)行不打折扣。

　　在物資管理上，一個(gè)項(xiàng)目，65%左右都是物資款項(xiàng)，因此，物資集中和分散管理，差別巨大。中鐵四局一直深入推進(jìn)物資集中管理。除甲供、甲控外，其它的如鋼筋、水泥等大宗物資，由集團(tuán)公司、子(分)公司統(tǒng)一招標(biāo)供應(yīng)。2013年，中鐵四局物資招標(biāo)交易中心正式運(yùn)營(yíng)，在13個(gè)區(qū)域?qū)嵤┪镔Y招標(biāo)達(dá)33.9億元，節(jié)約成本2.4億元，平均降本率7%左右，并與阿里巴巴簽署了合作協(xié)議，試點(diǎn)推行常用物資網(wǎng)絡(luò)競(jìng)價(jià)采購(gòu);大力培育長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性核心分包商，與首批18家隊(duì)伍簽訂了緊密型合作協(xié)議，這一系列舉措，既保證了物資供應(yīng)的效率、質(zhì)量，又深入挖掘了物資集中管理帶來(lái)的效益。

　　在協(xié)作隊(duì)伍管理上，按照“誰(shuí)推薦誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)使用誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，積極構(gòu)建協(xié)作隊(duì)伍公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大力推行準(zhǔn)入審批制度，篩選了一大批實(shí)力強(qiáng)、作風(fēng)硬、口碑好的協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)入集團(tuán)公司。集團(tuán)公司人力資源部建立了協(xié)作隊(duì)伍黑名單，將那些資質(zhì)、能力、信譽(yù)不佳的協(xié)作隊(duì)伍拒之門外。在與協(xié)作隊(duì)伍的合作過(guò)程中，本著合作共贏的精神，注重讓利，實(shí)現(xiàn)雙方的長(zhǎng)久合作。

　　扎緊收尾結(jié)算第三關(guān)。項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)轟轟烈烈，大干熱火朝天，項(xiàng)目收尾冷冷清清，人走茶涼，這幾乎成了施工單位的“通病”。往往一個(gè)項(xiàng)目干完了，但收尾結(jié)算一拖幾年，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人派到其它項(xiàng)目，業(yè)主負(fù)責(zé)人調(diào)離崗位，項(xiàng)目竣工資料無(wú)人知曉，變更不能實(shí)現(xiàn)、尾款不能收回、決算審計(jì)困難，大批項(xiàng)目吊在半空中，經(jīng)濟(jì)效益白白流失。根據(jù)這種情況，中鐵四局出臺(tái)了《收尾項(xiàng)目管理辦法》，規(guī)定項(xiàng)目自移交業(yè)主接管之日起至項(xiàng)目清算銷號(hào)止，立即啟動(dòng)收尾交接程序，隨即進(jìn)行機(jī)構(gòu)撤銷、印章收繳、賬號(hào)收回和資產(chǎn)移交等工作，并實(shí)行財(cái)權(quán)、事權(quán)集中歸口管理，實(shí)行報(bào)銷核準(zhǔn)制。同時(shí)，每年召開(kāi)“雙清”工作會(huì)議，對(duì)尾款、保證金等潛在收益收回責(zé)任到人、包干到戶、卡死關(guān)門日期，并與“雙清”負(fù)責(zé)人的薪酬相掛鉤。這種以快打快、劃分責(zé)任田的方式最大程度的避免了收尾結(jié)算拖拖拉拉、空耗項(xiàng)目效益的情況出現(xiàn)

　　另外，收尾結(jié)算往往與二次經(jīng)營(yíng)是一體的，中鐵四局規(guī)定“對(duì)于收尾清算沒(méi)有及時(shí)確認(rèn)、重大調(diào)概索賠工作沒(méi)有按時(shí)完成以及清欠工作存在較大差距的項(xiàng)目，其項(xiàng)目經(jīng)理以及技術(shù)、預(yù)算和財(cái)會(huì)等有關(guān)人員，在其基本職責(zé)沒(méi)有完成之前，不得安排新單位任職”，克服了部分人員的浮躁心理和散漫行為。實(shí)際證明，抓好、抓嚴(yán)、抓實(shí)二次經(jīng)營(yíng)，對(duì)于很多項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，是扭虧為盈或?qū)崿F(xiàn)效益最大化的一項(xiàng)重要手段。

　　二是管好資金要效益。企業(yè)規(guī)模越大，現(xiàn)金流量也隨著增大，如何管好資金，籌劃好資本出效益，成為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而資金集中和資本運(yùn)作是管好資金的主要內(nèi)容。資金集中制規(guī)定除業(yè)主指定賬戶外，全局資金必須統(tǒng)一進(jìn)入集團(tuán)公司賬戶，為此集團(tuán)公司出臺(tái)了相應(yīng)的規(guī)章制度，實(shí)踐也證明，資金集中好處很多，主要表現(xiàn)在：一是保證了集團(tuán)公司層面的資金供應(yīng)量，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，集團(tuán)公司有充足的現(xiàn)金存量，確保了企業(yè)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。二是資金集中帶來(lái)了巨大的收益，中鐵四局很早就在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立了內(nèi)部銀行，以解決集團(tuán)公司下屬三級(jí)企業(yè)“救急”時(shí)向銀行融資利息過(guò)高、融資周期過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題，資金集中以后，既充分地保障了局和子(分)公司、項(xiàng)目的生產(chǎn)和營(yíng)銷資金需求，又降低了商業(yè)貸款的利率。

　　作為施工企業(yè)，中鐵四局按照“以上下游協(xié)同發(fā)展為目標(biāo)，以主業(yè)相關(guān)領(lǐng)域?yàn)榉较颍孕б娲龠M(jìn)規(guī)模為前提，努力把資本運(yùn)作培育成主打產(chǎn)業(yè)”的指導(dǎo)思想，積極拓展建筑業(yè)上游業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司先后成立了房地產(chǎn)公司以及安徽、江蘇、淮南三大投資公司，近年來(lái)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、市政公路、土地一級(jí)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)上審時(shí)度勢(shì)、量入為出，“十二五”以來(lái)，集團(tuán)公司在手投資業(yè)務(wù)累計(jì)達(dá)230億元，投資業(yè)務(wù)已經(jīng)成長(zhǎng)為企業(yè)的五大業(yè)務(wù)板塊之一。

　　由于思路正確、政策對(duì)頭、執(zhí)行到位，中鐵四局整個(gè)財(cái)務(wù)狀況持續(xù)向好，尤其是作為企業(yè)主體的各三級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況明顯改善，全局37家子(分)公司，出去經(jīng)營(yíng)性和投資性公司外，其余公司均在銀行沒(méi)有任何貸款，這在建筑施工企業(yè)是比較少有的。

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