二、讓優秀成為員工的習慣

發布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]辦企業要會做夢，也要會圓夢。八分公司的這個夢就是成為建筑行業的品牌企業。圓夢的辦法便是企業文化建設。

　　辦企業要會做夢，也要會圓夢。這個夢就是企業的愿景。八分公司的愿景定位為：成為建筑行業的品牌企業。圓夢的辦法便是我們一直倡導的企業文化建設。我們把“讓優秀成為習慣，讓習慣成為優秀”作為企業文化建設的目標，以《企業文化手冊》為導向，將企業文化分為表層文化、淺層文化、中層文化和深層文化四個層次，通過“造景”“束身” “塑心”三項工程，穩扎穩打，步步推進。

　　公司月星項目部現場主干道

　　“造景”工程

　　所謂“造景”工程，就是營造優美的現場環境。

　　2008 年，公司組織人員對歷年來的做法進行系統梳理，編制了文明工地的建設標準，規定所有項目工地不管規模大小，必須按照統一標準實施。在施工現場布置上，統一按照企業視覺識別標準規劃施工現場、布局企業標識，設置“八牌二圖”、宣傳欄和企業文化墻，統一購置高標準的活動房，用于現場辦公和勞務人員住宿。施工場地實行“五通一平”，且建立“汽車沖洗通道”。在項目工地辦公室配備傳真機、復印機、掃描儀及電腦等現代辦公設備，與分公司信息平臺聯網，實行辦公自動化和網絡化管理。在勞務人員宿舍區，每排宿舍配有洗衣房、盥洗室、集中曬衣架、太陽能熱水器、水沖式廁所、水龍頭沖浴;宿舍內床鋪、被褥由項目部統一配備，工人拎包即可入住;生活區內還設有衛生室，配備必要的應急藥物和設施;設立“職工業余學校”，配備電視機、音響、VCD 和宣傳安全知識的報刊、書籍、光盤資料，以及象棋、乒乓球、臺球、飛鏢、棋牌等文娛設施。勞務人員食堂統一按照《常州市建筑工地食堂衛生要求》，配備“五池”“三間”“三柜”等標準化設施;等等。

　　建筑施工企業的項目工地是個流動場所，很少有人愿意在項目工地多花工夫、多費錢財，所以一些同行也戲稱八分公司的項目工地是“最奢侈的項目工地”。但公司并不這么看，我們認為工地環境能夠讓人感受企業的經營理念，能夠影響和改造人的行為習慣。為什么城里人到了衛生條件差的地方也會亂丟瓜皮果殼，山里人到了城里的高檔賓館會手足無措、不敢隨地吐痰?這就是環境的影響。

　　當然，有了好的硬件設施還得有好的管理措施。我們把日本企業的“5S”工廠車間現場管理法(即整理、整頓、清掃、清潔、素養)引入了施工現場，明確劃分和標注各類建材的存放區域、加工區域，防止混用和誤用;各施工班組對施工垃圾做到隨落隨清，考慮到開始時有的勞務人員不習慣，我們就按施工建筑面積每1 萬m² 配備1 名勤雜工，幫助各班組做好“落手清”工作，以引導班組人員逐步養成清掃清潔的習慣。還與城市環衛部門簽訂協議，每天由環衛工人清運施工現場及辦公區、生活區的垃圾。

　　與施工現場的“5S”管理相配套，分司要求員工要每日三省，問一問自己：今天做什么?做得怎么樣?明天做什么?還要求他們每天在信息平臺寫工作日記。同時分公司為員工每人配發一本《工作備忘錄》，要求每天記錄自己的工作目標、措施、成果和心得。這樣，既便于員工從日記中查漏補缺，不斷改進工作方法，也便于分公司領導及時了解每一個人所做的每一件事、每一個環節、每一道工序，從而實現對施工情況的全程管控，對員工的行為規范逐步轉向量化管理。

　　“束身”工程

　　所謂“束身”工程，就是建立精細的制度和流程。

　　我們堅信：“好的制度可以使平凡人變得偉大，沒有好的制度，好人也會變壞。”在這種理念的指導下，我們一直倡導并力行“把問題變成制度、把經驗變成流程”，如工作中遇到或出現了問題，便組織人員分析原因、訂立規矩、形成制度，防止同一問題重復出現;如工作中有了成功的做法，便組織人員總結經驗、細化步驟、形成流程，向各工程項目部推廣。

　　2008 年，公司組織資深員工與有關企業管理咨詢公司的專業人士合作，對原有的各類規章進行梳理和完善，按照工作有依據、技術有規范、質量有標準、操作有規程、執行有要求、行為有規矩、評價有尺度的目標，編制了一套完整的施工企業管理文本，形成了系統的施工企業管理制度體系。但這只是做了一個框架，后續還要不斷地完善進入信息化系統中。

　　八分公司的施工管理制度體系文本，可以分成面、線、點三級，并以“因果圖”展現出矩陣方式呈現。共分三大流程：

　　第一級流程：包括產、供、銷、人、發、財等“主要因”的核心“戰略面”流程(表示該做什么事，方向何在)，具有方向性、機能性、指導性、原則性，屬于“面”的流程。一般統稱為“制度”，并可展開成19項主流程，涵蓋合同、規劃、技術、成本、進度、質量、安全、資材、機械設備、分包、財務、信息、人力資源、行政、市場營銷、企業文化、客戶關系、戰略管理制度等，且需通過“大黃點”即主要負責部門和“小黃點”即協力完成部門的團隊合作方式進行運營。

　　第二級流程：包括核心流程再展開之“次要因”“主營業務的‘戰術面’流程”(表示要做什么事的有效對策、步驟)，如質量安全流程中之《質量目標策劃管理辦法》、資材管理流程中之《物資采購管理辦法》，具方法指導性、可操作性的“線”流程一般統稱為“辦法”“規程”“準則”。

　　第三級流程：包括次要因之主營業務流程再往下更細致化展開之“小要因”，亦即屬于“點”的“戰技面”日常工作操作流程(表示要怎么去做)，如檢驗規范(S.I.P.)、操作規范(S.O.P.)……等具實際操作性的。“戰技面流程”，統稱為規定，并包括作業標準、作業規范、作業要點、操作規范等。如《采購作業規范》《材料盤點作業要點》《質量檢查規范》《員工考勤作業規范》等。

　　應該說，建立一套完整的施工企業工作流程，是八分公司一直在孜孜追求的夢想。我國許多企業一直靠能力和經驗打拼，靠能人和經驗做企業，結果往往不理想，關鍵是缺少流程也不重視流程。流程實際上不神秘，就是告訴員工做什么，怎么做，只要把好的經驗總結出來，把它變成量化的、有操作性、執行性的東西，就能成為一道流程。如果我們能將成功的經驗都變為流程，那么將來無論人員如何變動，只要分公司的操作流程不變，工程項目的質量高度就不會變。

　　“塑心”工程

　　所謂“塑心”工程，就是開展豐富多彩的團隊活動。

　　圍繞“凝聚團隊共識、增加團隊合力”這一主題，八分公司連年來開展了一系列活動。例如：在分公司員工中，相繼開展“高績效團隊訓練營”“企業文化活力營”“趣味運動會”“迎中秋聯歡晚會”“慶國慶聯歡晚會”等企業文化活動;同時根據工程建設的需要，組織開展“知識競賽”“項目論壇”等活動，2008年在常州市首次實施驗收新標準時，還開展“員工體驗營”活動，組織員工以業主的身份到新竣工的樓盤，去打掃衛生、整理房間和驗收工程質量。在一線勞務人員中，則以“職工業余學校”為陣地，不斷組織“技能大比武”“安全在我心中”演講比賽和“安全知識競猜”“消防演練”等崗位知識競賽活動，以及拔河、乒乓球、桌球等文體活動，力求通過豐富多彩、寓教于樂的活動，讓員工和勞務人員體驗企業的愿景、經營理念，確立愛企敬業、愛崗敬業的精神。

　　2010 年，我們與亞洲企管顧問集團總裁、第五代企業管理模式創始人、曾被評為亞洲十大企業培訓師的白崇賢教授合作，策劃適合建筑施工企業特點的第五代管理模式。所謂第五代管理，是一種追求員工心靈“快樂”的“心智科技”管理模式，其中心是知識管理，核心是人本管理，特征是和諧管理。這種管理模式旨在克服歷代管理模式特別是第四代的高科技管理中，企業因一味追求“速度”容易造成員工身心俱疲甚至心理失常的弊端，力求通過“量化管理”和“心智科技”，營造快樂的工作氛圍，使企業員工從“被動執行型”向“主動參與型”轉變，從“工作型”向“工作生活型”轉變，從“要我干”向“我要干”轉變，在追求速度中保持一份從容，在追求質量中保持一種崇高。

　　目前，八分公司已編制了一套通俗易懂的第五代管理教材，還正式建立并啟用了其中的“目標管理+ KPI(關鍵績效指標)考核”的績效管理體系。實施方法為：每月初由員工根據部門工作計劃，制訂各自的個人計劃，月底進行KPI 責任考核和綜合能力表現考核，其中KPI 責任考核主要考核工作完成情況，綜合能力表現考核的內容包括管理能力、企業文化(工作責任心、主動性、上進心等)、知能(專業能力和吸收新知識的能力)、溝通協調能力和操守(儀表、品行)等方面;所有考核均采用打分量化方法，按員工自評、直接主管評鑒和上二級主管評定的程序進行。與此相配套，設有“KM”和“IE”兩份表單：“KM 單”意為“防錯提醒單”，上道工序影響下道工序了，下道工序人員便向上道工序人員開出KM 單，第一次用于提醒，第二次則在考核中扣分;“IE 單”意為工作改進提案單，即合理化建議單，要求每個員工每月至少提供一條合理化建議，旨在鼓勵員工關心企業，參與管理。月度考核情況作為年度考核的依據，年度考核的結果與績效獎勵掛鉤。

　　隨著“造景”“束身”“塑心”這三項工程的實施，分公司文化圓夢的效果逐步顯現，員工隊伍的團隊精神和整體戰斗力日見增強;勞務隊伍的精神面貌、行為習慣也在悄悄發生變化。

　　文/黃才良

　　(作者系江蘇武進建筑安裝工程有限公司八分公司總經理)

　　下一篇：三、“五力”打造卓越文化

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