PPP模式在醫療行業的應用

發布日期：2015-04-23來源：網絡來源編輯：李香玉

[摘要]

　　在中國，醫藥衛生這一特殊領域，公立醫院長期以來發揮著絕對主導的作用。然而近年來，伴隨著醫療服務需求劇增，政府辦醫的模式在實踐過程中逐漸暴露出許多問題。市場機制的無序引入、政府的投入減少和浪費并存、資源配置的不合理，導致我國醫療衛生服務體系公平性喪失，效率低下，社會矛盾加劇。

　　新醫改啟動五年以來，傳統醫療資源逐漸被激活和重新塑造。但目前公立醫院仍面臨政府投入不足、百姓醫療服務需求巨大的突出矛盾，這也是引入其他資本參與醫療改革的契機。此時，PPP模式(Public Private Partnership)就成為最合適的選項之一。

　　在此大背景下，傳統的公立醫院越來越意識到，自身擁有的優質醫療資源在市場中具有的價值。在政府對公立醫院規模控制越來越嚴格的情況下，不少公立醫院聯手社會資本、民營醫院，通過品牌、管理、技術等要素的輸出，來擴大影響范圍，進一步挖掘優質醫療資源的利用潛力。

　　這些多重因素疊加，正在重新激發傳統醫療衛生體制的活力。尤其是，在國家宏觀改革背景中，政府與市場的關系也在不斷被重新詮釋和構建。十八屆三中全會，提出允許社會資本通過特許經營等方式參與城市基礎實施的投資和運營。2014年8月的中華人民共和國預算法，為長周期的PPP項目鋪平道路。同年9月中旬，國務院提出通過推廣PPP模式，促進地方政府規范舉債融資機制，并發表有關通知，為PPP項目提供了更有利的財政支持。同年10月，財政部發表了地方政府存量債務納入預算管理清理甄別辦法，該辦法用于甄別宜開展PPP模式的項目，有助于推廣PPP模式。2014年末，分別由國務院、發改委和財政部發布的三份關于政府與社會資本合作(PPP)機制文件出臺，更進一步為醫療領域制度創新提供了空間。

　　但在全新的方向和領域，機會展現的同時，挑戰與風險亦存在。

　　首先，由于醫療行業高度依賴專業人才，目前我國在推行醫療行業PPP模式中遇到的最大阻礙，并非資金短缺，而是醫療資源的高度固化。大量優質人才資源集中在公立三甲醫院，直接導致了患者的過度集中，形成了我國醫療市場上特殊的馬太效應。最需要引入社會資本參與改制的中小型醫院，通過PPP模式，只能在短期內解決資金與管理模式層面的問題，缺乏優質的人才資源，PPP項目很難順利推進，無法從根本上達到醫院運營效率改良的目的。

　　當前的“多點執醫”政策，能一定程度上緩解人才資源流動難的問題。但要達到徹底盤活醫療人才市場的目標，還面臨重重阻礙。原因在于，醫師多點執業改革涉及部門繁多，現有體制上的桎梏難以突破。如果多點執醫不配合醫院人事制度的變革，醫生帶著事業單位的編制，無論福利、社保還是職稱評定，都受到執業地點的限制。此外，多點執業醫生醫療風險的分擔問題，也未有明確的法律保護與政策規定。如果醫生沒有醫療責任險，出現醫療糾紛時，很難界定責任歸屬。以上種種，都使得大部分醫生對多點執醫只好保持觀望態度，沒有實質性突破。只有掃除政策與現有體制的障礙，公立醫院調整用人制度，同步改革薪酬、考核、福利、繼續教育和社會保障等制度，根本上消除醫院、醫生對多點執業的后顧之憂，打通政策障礙的“最后一公里”，醫師多點執業才能真正促進醫療資源的合理流通，在讓更多患者享受到優質醫療資源的同時，也讓PPP模式下的“人才荒”問題得以真正解決。

　　其次，我國缺乏與PPP相關的配套法律制度，不易進行合理監管，增加了社會資本參與醫院改制的交易成本和運作難度。醫療衛生領域與公眾日常生活密切相關，依托相關項目提供的服務質量、價格等，均比較敏感，也特別容易引起民意反彈。所以，需要制定一套專門的法律法規，對醫療PPP項目的立項、投標、建設、運營、管理、質量、收費標準及其調整機制、項目排他性及爭端解決機制，以及移交等環節，做出全面系統的規定。我國目前在PPP領域采用的是部委發“通知”、指定“政策”的方式規范，其法律效力較低。而且，各主管部門在各自管理范圍內做出的規定，都是從自身管理角度出發，法規文件各自為政，很多時候不能相互銜接，缺乏全局性和系統性。

　　面對這一問題，政府應對目前特有的股份制非營利性合作進行政策解釋，對社會資本參與公私合作項目的回報途徑進行界定，對公共部門獲得的回報使用進行規范。其次，應建立規范的項目流程和合同范本體系，條件成熟后，應對公立醫院公私合作專門立法。

　　第三，政府與市場的職能界限不清，政府既是利益相關者也是監管者。盡管PPP項目合作雙方有合同約束，雙方的責任、權利和義務得以規定，但在具體項目運作及投資過程中，政府依然處于強勢和優勢地位，政府一旦失信違約，對投資人的融資成本、項目收益均會造成嚴重的影響，并且不利于之后其他項目的開展。此外，醫療是資本密集型行業，需要大量的資金進行前期規劃與后期運營，但目前部分醫療PPP項目缺乏完善的前期規劃論證和預算約束，項目設計時為了吸引社會資本進入，政府承諾提供較好的補貼和需求保證，而當項目實際出現運營困難時，政府無法履行合同約定，又缺乏有效約束，導致項目無法開展。而且由于政府部門掌握著公權力，很容易將自己的意志強加于私人部門，在相關的博弈過程中，私人部門幾乎注定是弱勢的一方，得不到法律和契約的有效保護，成為很多額外風險或成本的承擔者。

　　因此，應當將公私合作項目的監督職能落實到具體部門，公立醫院的公私合作項目往往期限長、金額大，涉及建設、金融、法律等多個領域，政府需要具有強大的治理和談判能力，也需要擁有相應的專業技術人才。另外，還應該明確公共部門違約的解決方案，明確長期醫療服務合作中的政策(如價格政策、醫保支付風險)由哪方承擔。

　　最后，醫院改制后的公益性，與社會資本趨利性之間存在沖突。兩種管理思想的激烈沖突，有時不可調和。醫院以往很大程度上是公益事業，大多不是真正的企業化經營。所以，在公私合作參與改制時，五個方面都需要考慮到：政府、管理層、職工、醫院、投資者。針對相關沖突，可以考慮在非營利合作情況下，私人資本作為有限合伙人，不干涉業務，以管理技術、物業管理、后勤管理方面得到回報，也可通過債權融資等方式得到回報。另外，公共部門要有合作期限和退出機制，當醫院運行較為良好時，政府就要退出。政府不是要合作謀利，而是要讓事業發展起來。最后，項目醫院要按比例提供基本醫療服務，即按照投入比例，提供政府應承擔的基本醫療服務。

　　近年來，政府已經在著手推動解決上述問題，PPP模式的推廣工作和立法準備也進入了新的發展階段。2014年5月財政部牽頭成立PPP工作領導小組，并于2014年12月正式批準政府和社會資本合作(PPP)中心成立，各地財政也成立了相關部門進行對接。同期，財政部發布了《政府和社會資本合作模式操作指南(試行)》，發改委發布了《關于開展政府和社會資本合作的指導意見》以及《政府和社會資本合作項目通用合同指南》。PPP法規、工作建設，還有預算管理、債務管理、政府采購、績效評價等相關制度也正待出臺。

　　目前PPP在醫療行業的應用，逐漸步入主流，醫改政策也在繼續鼓勵這種極具挑戰性的改革方式。而社會資本，尤其是實力雄厚的醫療集團，在這一領域展現出了足夠的毅力和持續的熱情。雖然這些探索在全國醫療衛生的龐大領域內仍顯零星瑣碎，但在整個醫院制度改革領域，特別是進入2014年以來，卻正逐漸匯聚成一種強勁的發展新趨勢。

　　中國醫療行業對PPP的運用

　　北京新世紀兒童醫院

　　北京新世紀兒童醫院是中國第一家依照國際醫療標準建立運營的兒童專科醫院，擁有頂級醫療專家和護理團隊，為0至18歲的新生兒、嬰幼兒、學齡兒童及青少年提供現代化、全方位、高品質的綜合醫療保健服務。北京新世紀兒童醫院在2006年與北京兒童醫院首次建立合作關系，北京兒童醫院是國內首批公立兒童醫院，雙方合作的初衷，是為了滿足不同層次的患者需求。當時，北京兒童醫院是亞洲最大的兒童醫院，日門診量8000人次，人滿為患，難以滿足高端需求的病人。北京兒童醫院和北京新世紀醫院的合作正在此背景下應運而生。

　　此次PPP合作，帶來了諸多效益，主要包括優勢互補，充分利用兩家醫院的資源，更好的服務不同層次的患者。

　　考慮到諸如MR、CT這種大型設備，只有5%的患有非常復雜的疾病的病人才會用到。新世紀兒童醫院依照企業運行模式的數據分析，認為沒有必要在利用率低的大型設備上投入過大，這樣醫院可以節省更多資源，更好地服務患兒。兩家醫院采取資源共享的合作模式：由新世紀兒童醫院購買使用北京兒童醫院的設備的服務，北京兒童醫院的醫生到新世紀兒童醫院坐診，并由新世紀兒童醫院進行管理。通過這樣的合作模式，新世紀兒童醫院從北京兒童醫院購得使用醫療設備的服務，節省了直接購買設備的成本;而北京兒童醫院的醫生也能借鑒新世紀兒童醫院的管理經驗，更好地服務患兒。

　　對民營醫院來講，獲取醫療資源一直是一個瓶頸。民營醫院尚屬弱小群體，發展在很大程度上受到限制。通過和北京兒童醫院的合作，新世紀兒童醫院以購買服務的方式，替代購買醫療設備，既充分利用了北京兒童醫院閑置的資源，又節省了成本。而對北京兒童醫院這樣的公立醫院而言，自身為醫生提供晉升、學習的機會有限，新世紀兒童醫院作為美國兒童醫院協會唯一的亞洲會員，可以為北京兒童醫院的醫生、護士和臨床人員提供學習管理經驗的平臺與機會，將他們送出去，學習一些國際先進的服務理念，這是一種雙贏。

　　鳳凰醫療

　　鳳凰醫療與國家安全生產監督管理總局(以下稱“安監總局”)及中信信托訂立了合作共建框架協議，設立合營公司“中安康醫療產業投資(北京)有限公司”(以下稱中安康 )。在合作共建初期，中安康將對安監總局下屬的煤炭總醫院和石龍醫院實施資產改制，并以ROT模式(重組-運營-移交)與兩家醫院合作共建。另一方面，于2013年11月份成功在香港上市的鳳凰醫療，2014年下半年開始，連續發布了若干合作項目。除了與安監總局的合作外，還包括門頭溝區婦幼保健院的托管、京煤集團總醫院的改制以及與河北省保定市達成的合作共建協議。

　　成立新的公司(合營或獨資)，并通過該公司承擔合作共建任務，是鳳凰醫療近期合作的通行模式。不同的是，在新的公司中，鳳凰醫療所占的股份不同。鳳凰醫療、安監總局、中信信托三家共同成立的中安康，計劃注冊資本人民幣10億元，三方持股比分別為35%、40%及25%。安監總局將通過煤炭總醫院，以煤炭總醫院資產值的90%，對合營公司注資;而鳳凰醫療及中信信托對合營公司進行現金注資。

　　另一個合營公司北京京煤集團總醫院有限責任公司(以下稱“京煤公司”)，則是由鳳凰醫療與北京京煤集團有限責任公司(以下稱“京煤集團”)共同設立，雙方的持股比例是70%和30%。

　　在與河北省保定市達成的框架協議中，鳳凰醫療將于保定市設立全資子公司“鳳凰醫療(保定)投資管理有限公司”(以下稱“保定鳳凰”)。保定鳳凰注冊資本1億美元，全部來自鳳凰醫療。而且，在2021年以前，鳳凰醫療對保定鳳凰的投入預計不低于3億美元。

　　中安康的主要職責是對煤炭總醫院和石龍醫院進行資產改制和ROT模式的合作共建，中長期目標是構建醫療、醫養及救護服務的“醫養護”醫療網絡。京煤公司的任務則是對京煤集團總醫院進行整體改制。

　　保定鳳凰主要通過公私合作的PPP模式，與保定政府的公立醫療機構及醫療教育機構合作，參與未來規劃的重點醫療項目。根據協議，合作共建初期，將以保定市具有代表性的公立醫院試點改革為核心，隨后逐步將合作范圍擴大至保定市的其他醫療機構。

　　鳳凰醫療獲得了參與門頭溝區醫院公立醫院改革的機會，并以此為基礎最終實現了在香港上市。

　　到2014年中期，鳳凰醫療旗下擁有健宮醫院以及按照IOT模式(投資-營運-移交)運營管理的10家綜合醫院、1家中醫院和28家社區診所。2014年9月，鳳凰醫療與門頭溝區政府達成IOT協議，又對該區的婦幼保健院進行托管。

　　昆明市兒童醫院

　　昆明市兒童醫院前身是1920年英國教會(中華圣公會)創辦的“惠滇醫院”，1950年被昆明市政府接管，1958年改建為昆明市兒童醫院。改制前是云南省唯一一所兒童綜合性專科醫院，醫院床位336張，在職人員522人。

　　由于醫院無法滿足昆明市兒童就醫的需求，2005年兒童醫院開始謀劃建設新醫院，2008年，昆明市政府將兒童醫院南市區新院建設納入昆明市“十一五”發展規劃和重點建設項目，并向社會公開尋求建設合作伙伴。2012年4月，經過多輪談判協商，昆明市衛生局和華潤醫療集團簽訂了昆明市兒童醫院股份制合作協議，雙方注冊成立華潤昆明兒童醫院有限公司，合資經營華潤昆明兒童醫院。

　　華潤醫療集團是華潤集團控股的下屬公司，2011年10月成立，主要業務包括醫院投資與管理、醫療器械、融資租賃。其母公司華潤(集團)有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業集團，2003年歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理。華潤參與兒童醫院改革的動因主要是獲得投資收益，并主要通過運營來收回投資成本。

　　昆明市兒童醫院采用PPP模式轉移了經營風險，突破了原有體制的束縛，在實現特需服務、薪酬分配等方面取得了明顯成效。

　　醫院在設計中充分考慮患者為兒童的特點，多方面體現了“以人為本、兒童至上”的理念，整體上實現了醫院的現代化建設。建筑的現代化主要包括自動化程度、數字化程度和人性化程度。新址醫院在自動化方面，實現了樓宇的通風系統、給排水系統、電梯系統、智能照明系統等建設。在數字化建設方面，醫院完成了HIS系統和PACS系統的融合、建立了LIS系統、醫療一卡通信息收費系統等。在人性化方面，醫院樓宇設計充分考慮了兒童的基本特點，設計了許多“兒童化”的基本設施和服務。此外，新院大樓打破醫院嚴肅氛圍，為兒童營造樂園般的就醫環境。運行機制方面看，醫院已經建立起VIP服務，同時醫院未來將通過協同產業，從流通中節省成本，比如醫療設備、藥品耗材的采購，公司可以成立單獨的財務中心、流通中心，替代現有的供應商。

　　汕尾市三家醫院與中信醫療合作

　　汕尾市位于廣東省東南部，是全國首批對外開放口岸之一。然而，一直以來，汕尾市公立醫院存在起點低、基礎差及資金短缺等情況。根據2013年的統計，汕尾市每千人口床位數為2.37張，遠落后于全省3.55張的平均水平;聘用的高級職稱人數僅有349人，占執業醫師7.3%，在全省21個地級市中處于末尾。即使是當地最好的醫院，汕尾市人民醫院也只有500張開放床位、38個臨床科室，凈資產僅幾千萬，規模和總體水平與該市的縣級公立醫院相差無幾，與群眾日益增長的醫療服務需求不相適應。汕尾市公共財政水平很低，對公立醫院投入不足，引進社會資本彌補醫院發展資金缺口成為一種有效路徑。

　　汕尾市政府將改制醫院的現有資產和醫療資源與中信醫療集團的醫療資源、資金注入等進行合作重組，包括資產重組、業務整合、人員融合等，并保留改制醫院的非營利性事業單位性質不變。

　　按照協議中的規劃設想，中信醫療將用三到五年時間，對汕尾市三家公立醫院進行整體改制。其中，對汕尾市人民醫院的改制是重中之重。汕尾市人民醫院始建于1900年，最初是一家教會醫院，現為二甲綜合醫院。預計2016年前，中信醫療將汕尾市人民醫院按照三級綜合醫院的標準進行配套建設，重點打造心血管內外科、神經內科、骨科、外科、腎內科等，使之成為全市優勢學科。對于汕尾市婦幼保健院，中信醫療將按照二級甲等婦幼保健院標準對其進行配套建設，重點打造婦科、產科、新生兒科等。汕尾市第三人民醫院是精神病專科醫院，目前為待建狀態。

　　對三家醫院的后續投入，中信醫療已針對各方面的潛在風險做過分析應對，認為風險是可控的，依托中信集團的金融優勢，能從產業運作、資本運作層面上，化解資金壓力。中信醫療將借助中信集團的金融優勢，采取產業運作、資本運作的“雙輪驅動”，滿足資金需求;同時也對回報周期有所預判。人力方面，中信醫療將把集團掌握的人才資源整合起來，逐步導入醫院，尤其要建立專業運營團隊，將現代企業管理制度植入公立醫院原有體制中。

　　國際醫療行業PPP創新案例

　　20世紀90年代以來，PPP模式在國際上取得了很大進展，廣泛運用于世界各地公共管理領域。在醫療行業，一些國家與地區，對PPP模式已有不同程度的運用經驗，無論從規模上還是管理水平，都有較高的成熟度和創新理念，值得我國的醫療衛生領域學習與借鑒。

　　租賃合同：菲律賓馬尼拉國家腎移植研究所(NKTI)費森尤斯透析中心

　　為了提高醫院的運營效率，在此次租賃項目中，菲律賓國家腎移植研究所作為項目的政府方與社會資本合作進行這次項目。

　　NKTI是一所主要治療腎部疾病的三級專科醫療中心。近些年來，人們對腎病治療需求日益增加，迫使NKTI透析中心對其服務和設施進一步擴充。為了能夠更好地治療晚期腎病患者，NKTI通過執行PPP的租賃合同模式，彌補其對新添和翻修大型機械儀器所需資金的短缺。NKTI最終決定，將醫院長期租賃給私立運營商費森尤斯，并利用費森尤斯所繳付的租賃費用，購買新型醫療設施。

　　此次PPP的租賃合同模式帶來了諸多效益，包括醫院設施科技的更新，醫療服務覆蓋面的擴張以及醫院運營效率的提升。

　　首先，通過此次項目，NKTI為醫院的醫療設施和科技進行了全面更新，私立運營商對設施長期維護以及提供專業操作人員，保證設施在最大功效下運轉。其次，NKTI通過此次對設施的添加和場所的擴張，為更多患者提供了醫療服務(2012年，透析中心總共提供了45494例服務，較上年增加了10%以上)。此外，私立運營商還為醫院帶來了更高的運營效率，降低了運營成本，提高了醫院的財務業績。相比較其他公立透析中心，NKTI現在的費用更加低廉，同時，其2012年的收入較預期增長了112%。在2012年，病人的滿意程度達到85%以上。

　　特許經營權(設計-建設-運營模式)：英國皇家利物浦醫院

　　英國一家大型大學附屬醫院采用“設計-建設-運營”的特許經營權模式，促成其醫院擴建與翻修。

　　英國皇家利物浦醫院為其所在區域的主要醫療服務提供者，年出院病人數達49萬人次。近幾年，醫院遇到一系列硬件設施、系統安全、服務交付及醫院設計等問題，因此尋求一系列改進措施，包括新樓的建設，為其增加646個床位、23個病區、18個手術室以及一個停車場;改進措施還涉及運營服務的提升，包括硬件設施的管理與維護、醫院布局改善、信息系統安全性更新等(但不涉及醫療服務本身的提供或提升)。

　　Carillion/Uberior公司和歐洲投資銀行(EIB)分別以參股與次級債券、長期借貸的形式，為SPV公司(Special Purpose Vehicle，特殊目的機構)提供資金，SPV則分別對其發放分紅及支付債務利息。保險公司與SPV成立合作協議，為其病人提供保險服務，而SPV也為醫院增加了保險供應商，便利醫院病人的醫療服務支付。Carillion同時擔任SPV的建筑商及運營商，承擔醫院的擴建及非醫療服務部分的運營與維護，未來他們可能力圖以一定比例獲得其在特許經營合同年限內醫院的運營利潤。該結構中，公共機構(皇家利物浦醫院NHS基金會)負責醫療服務的提供，并且始終保有對皇家利物浦醫院的產權。在此合作模式下，項目運營風險一定程度上轉移給了社會資本，減少了公共機構的財政壓力，同時也實現了對社會資本的激勵，增強了醫院的實力，促進醫院專注提供更為高效的醫療服務。

　　院方對項目未來盈利充滿信心，且在此模式下，皇家利物浦醫院將會成為英國最大的一家醫院之一，同時亦可作為當地的地標性建筑物。其將具有最為先進的硬件設施，包括再生能源利用系統、低碳科技、高安全性信息系統等;并通過設施的有效管理提升醫院的運營效率。目前該模式僅僅開啟了醫院未來發展的第一步，未來憑借其優異的硬件設施及運營效率，或將成為未來醫院發展的堅實基礎，對其醫療服務的創新與發展提供更為有力的支持。

　　BOT PPIP (公私投資型合伙制-PPP的特殊轉型)：西班牙瓦倫西亞Ribera醫院

　　西班牙醫院和私立集團通過公私投資合伙制(PPIP)的形式簽訂長達15年的轉讓合同。

　　PPIP是PPP的特殊轉型，其區別是，PPIP模式中涉及了公立方的部分投資。這種特殊形式的PPP，在西班牙得到了廣泛應用，而瓦倫西亞的Ribera醫院則被認為是此類模式的第一例成功案例。

　　上世紀90年代，阿爾齊拉的醫療資源緊缺，財務預算增加。為能給當地居民提供更高效的醫療服務，瓦倫西亞政府采取了創新性的商業模式。

　　1997年，瓦倫西亞區域政府選擇了阿爾齊拉區作為其第一個PPP的實施區域。這種合伙制模式由瓦倫西亞地方政府和Ribera SaludTemporary Union of Businesses (UTE-Ribera)合伙組成。

　　整個轉讓合同持續了二十年(其中包括五年續約)。UTE-Ribera作為社會資本的特殊目的項目公司，主要由四個社會資本方組成(Adesla, Ribera Health, Dragados and Lubasa)，承擔的責任包括Ribera醫院的設計、建造、運營以及醫療與非醫療服務的提供。其中，Dragados和Lubasa負責醫院的建筑和設計。由Adesla提供醫療服務，Ribera Health擔任融資重擔。UTE-Ribera在轉讓合同期間至少需要在醫療服務上投入6800萬歐元，作為運營成本。在合作過程中，政府始終持有醫院的產權。

　　針對Ribera醫院，PPIP的合同對激勵與監管條款也有明確闡述。激勵方面，政府推出了藥品費用激勵計劃，如Ribera醫院病人的藥品費用低于瓦倫西亞地區的平均水平，則差額由瓦倫西亞衛生部與醫院共同分享，其中瓦倫西亞衛生部可以獲得70%，醫院獲得30%。監管方面，合同聲明，私立資本運營醫院的利潤上限為每年7.5%。在病人流動率上亦有所要求，如病人流動率高于20%，則政府部門會向社會資本征收一定比例罰金。如有本地區病人放棄至本醫院就醫，醫院需要支付該病人外省就醫的一切費用。同時，更有多方公立機構開展對醫院運營情況的監管，包括區域委員會、醫事服務混合委員會等;醫院同時需接受當地政府部門以及第三方部門的審計。

　　該項目為醫院以及當地社會帶來一系列益處，包括本地優質醫療服務覆蓋、醫院運營效率、醫院人員激勵，以及促進行業良性競爭。

　　首先，當地居民在本地區即可享受到優質醫療服務，而不必四處奔波。其次，醫院的整體醫療效率得以提升。醫院日手術例數達到6.6例，高于地區平均數的5.5例;醫院平均住院日為4.76天，低于地區平均數5.22天。此外，由于采納了扁平化的新式企業組織架構與激勵模式，員工對醫院的發展方向更為明確，并獲得了更強的激勵。最后，該案例的成功實踐激活了醫療行業發展，在瓦倫西亞地區，越來越多的醫院采取這樣的模式運營，整體地區的醫療水平與競爭環境均得以提升優化，帶動了整個行業的發展與進步。■

　　(作者系普華永道中國管理咨詢服務合伙人)

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