打好區域化管理四張牌

發布日期：2014-06-03來源：《施工企業管理》雜志編輯：龔煒

[摘要]區域化管理不是單純機構的增減，要從戰略高度上對企業的整體功能進行提升，實現1+1>2，為企業發展帶來化學反應。

　　區域化戰略的提出是有其歷史和時代背景的。建筑業是最早進行市場化改革的行業。在完全競爭的市場條件下，為了適應市場經濟的需求，很多單位在殘酷的市場競爭中為了擴展生存和發展空間，四面出擊，多點開花，足跡和機構遍布大江南北。如今，我們企業的經營規模取得了長足的發展，很多單位又面臨著點多面廣、資源不足，管理鏈條過長、管理跨度過大、內部機構戰略協同能力差等問題。“集而不團”、“大而不強”的現象成為困擾很多單位發展的瓶頸。在此情況下，中建總公司提出區域化戰略，并圍繞“區域化”采取了一系列的動作。從區域化管理的目標和特點來看，關鍵要打好以下“四張牌”。

　　區域營銷高端化

　　當前，建筑市場的競爭發生了很多變化，單打獨斗的年代已經逐漸離我們遠去，尤其是高端建筑市場的競爭，集團化的趨勢十分明顯。要想取得勝利，必須通過實施區域化戰略，對企業的區域資源進行整合優化，將企業的優勢力量集中在一起，握成拳頭，重點出擊，方能在高端建筑市場有所作為。

　　市場管理要統一。在同一區域市場，每家單位都有少則幾家，多則上十家的分支機構在同時開展生產經營工作。這樣容易形成多點開花的局面，便于將壓力分散，但是容易發生內部單位各自為戰、同一渠道重復投入、同一項目“內部撞車”等問題。要避免上述問題，必須要做到管理的統一協調，從而維護企業的最大利益和社會形象。實現區域市場的統一管理要有良好的溝通機制和溝通制度作為支撐。比如可以利用營銷例會、營銷報表上報制度、高端經營專題會等方式達到主動而有效的溝通，實現信息的流動和共享。

　　高端資源要互補。要將區域市場做大、做強、做深、做透，必須加強高端資源的培育，從而增強企業經營的深度，支撐高端營銷的開展。在高端資源的對接上，每個單位都有自己的渠道，掌握了很多高端資源。但是由于沒有統一的管理，容易造成“重復投入”的現象。這樣既消耗我們的內部資源，也使客戶掌握了選擇的主動權。同時，各單位對接的資源又都相互獨立，無法做大互補聯動。因此，有必要對高端資源進行統一、分級、動態的管理，通過建立相應的管理體系，由區域內各單位各負其責，分別做好相關資源的公關工作，減少維護“真空”和內部“撞車”情況發生，從而形成互相補充、互幫互促的局面。

　　營銷策劃要細致。高端項目的經營要提高成功率就必須進行全面細致的策劃。區域管理機構要充分利用企業集團資源，提升高端項目的策劃水平。一是區域管理機構要全程參與。由于區域管理機構掌握的資源更加全面，因此，對于重點跟蹤項目，區域管理機構要全程參與到投標工作中。從《營銷策劃書》的編制，到組織召開評標會、定標會，到過程中的公關運營，區域管理機構應積極牽頭組織，做到心中有數，方能掌控大局。二是要充分發揮集團區域優勢。在高端項目運作過程中，要充分做到資源共享，信息互通，抱團作戰。區域管理機構要充分發揮指揮中心的作用，積極統籌調動全區域乃至全企業資源為重點項目的經營服務，團結各單位形成合力，避免各專業、單位之間營銷資源相對分割，實現對業主的全方位對接。

　　工程履約集團化

　　履約關系到企業生存發展之根本，同時履約能力也是企業價值創造能力的根本體現。只有誠信履約方能展現企業實力，進而樹立品牌，贏得市場。因此千方百計地提高企業的履約能力是做大做強區域市場的根本途徑。當前，高端項目的體量越來越大，工期越來越短，這對我們的履約能力提出了巨大的挑戰。要提高企業的履約能力，必須要強化對區域內的資源組織和協調能力，建立區域內協同共振機制，高效利用區域的資金、技術、人才、商務等生產資源，形成全區域項目管理的整體優勢，方能展現我們在大項目生產中攻無不克、戰無不勝的集團整體實力。

　　由中建三局承建的京東方八代線項目主體施工時間只有6個多月，之間還跨越了2010年的春節。面對履約壓力，中建三局北方分局充分發揮了區域協調指揮的作用，發出全面支援“京東方”建設動員令。短短兩天，北方地區的四家下屬單位展開了生產大會戰，使京東方項目順利實現了主體封頂的節點目標。京東方項目的履約過程能夠給我們帶來什么啟示呢?筆者認為有三點：一是大局意識。工程履約關乎到企業信譽，事關全局。因此一定要加強對各單位的教育，努力提高其大局意識，這樣才能在遇到困難時，使大家服從區域發展這個大局。只要大家團結一致，就沒有克服不了的困難。二是品牌意識。要做強做大區域市場，必須要在提升品牌影響力上下功夫。要通過整齊劃一的外在形象和獨具風格的內部管理來做出專屬于我們自己的品牌和名氣。在項目管理中要強力推進項目管理標準化，以標準化體現規范化，從而展現企業良好的形象，使我們在市場競爭中真正成為“客戶首選”。三是整體意識。區域是一個整體，在平常情況下，大家各自為戰，把自己的事情做好。一旦遇到履約壓力大的項目，就必須要整合區域內多個單位集團作戰。通過區域資源的集中，實現區域市場競爭與生產經營能力的更大化。

　　項目管理集約化

　　在區域化戰略中，“三集中”的概念依然要談，只不過集中面要擴大到區域的層面。把各單位原本分散的資源有效組合到一起，實現區域資源共享，促進區域集約化管理，提高區域工作效能。

　　資金集中管理。區域資金集中可以更好地發揮資金集中優勢，提升企業財務管理水平，增強企業競爭力。一是健全管理機制。在同一區域內，不同單位的資金管理模式也不盡相同，因此必須成立專門的資金管理機構，實時監控各單位的現金收支，減少資金閑置，降低資金成本，提高剩余資金的投資收益，最終實現資金留存和運用的合理化。二是優化管理流程。資金集中管理必須建立完善管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應企業高速發展的需要。尤其是不能因為資金集中管理而降低了各單位的辦事效率。三是提升分析能力。通過對資金的集中管理，可以獲取有效的財務數據，為區域發展的決策提供必要的支持。

　　材料集中采購。材料采購集中到區域層面可更加有效地降低材料采購、流轉、耗用成本，實現企業利潤最大化。同時實現主要材料集中采購，不但可以使企業在物流范疇實現優化配置，以企業作為融資平臺，利用銀行承兌匯票的方式，減輕資金周轉壓力，降低資金使用成本，更可以令企業在資金流范疇實現資源優化配置。一是發展高端戰略合作。與高端供應商建立戰略合作關系式推進材料集中采購，發揮集團優勢的重大措施。要與實力強、信譽好的優質供應商簽訂戰略合作協議，從而加強企業的履約能力和抗風險能力。二是要規范集中采購流程。應進一步加強對供應商的統一管理，集中組織招標，集中確定單價，統一簽訂框架采購合同，對合同執行進行統一協調和監管。各單位按照采購中心簽訂的框架合同對接供應商，簽訂具體供貨協議，實施采購，組織驗收，辦理結算，支付材料款等。

　　勞務集中管理。勞務采購如果能集中到區域層面可以更好地實現勞務的屬地化管理。一是建立統一的合格勞務分包庫。區域管理機構要統一建立區域《合格勞務花名冊》和《勞務黑名單》。區域內所有單位的勞務分包必須從《合格勞務花名冊》中選擇隊伍，從而為勞務資源在區域內共享和合理流動創造條件。二是建立統一的招投標中心。區域管理機構應搭建內部勞務招標中心，采取招議標的方式進行招標。對于核心層勞務企業，原則上采取議標形式，通過勞務招議標增強勞務隊伍的競爭意識，促使其主動加強管理，提高施工水平。三是為勞務單位提供統一的服務。區域管理機構應以協會的形式成立勞務分包組織機構，并加大勞務協會各項工作的開展力度，構筑服務勞務企業和勞務人員的平臺。包括組建農民工業余學校，加強對農民工培訓，實施實名制管理，維護農民工權益等。從而與勞務隊伍形成合作共贏的關系。

　　文化建設個性化

　　文化建設是區域管理的核心和靈魂，只有把文化建設貫穿于區域管理的始終，才能使區域內的各個單位擁有統一的理念，統一的認識和統一的方向，這樣區域的發展才會有頑強的生命力。

　　融合。在同一區域各單位都存在不同數量的分支機構，他們在行政上歸屬不同的子公司管理，且分別都有各具特色的企業文化。在此情況下，區域管理機構應結合區域特點，對各家單位的企業文化和理念進行提煉和融合，提出具有個性化的文化理念，引導區域內各單位合拍、合心、合力，力求思想同心、目標同向、行動同步、事業同干，達到區域的同頻共振，最大限度地調動每個單位、每個職工的主動性和創造性。

　　協同。區域化戰略必須要圍繞區域平衡較快發展，引導各單位增強聯系，協同運行，強化整體功能，構建高效和諧的協同文化。通過協同文化克服區域內各單位的不規則運動，引導各單位圍繞著區域目標及時自動地進行自我組織和協調，從而不斷推動區域的平衡發展。

　　民主。區域管理機構要充分理解區域內各單位加快發展的迫切愿望，并通過加強區域管理的民主性，保障各個單位的利益，調動各個單位參與到區域發展中的積極性、主動性和創造性。凡是關系到區域發展的重大決策和決定，凡是關系到不同單位之間利益沖突的決策和決定，都要堅持集體討論、研究的做法，從而發揮各單位在區域民主管理、民主決策和民主監督中的重要作用。通過區域的民主管理營造區域和諧發展的良好環境，鼓舞和激勵各單位共創事業，共謀發展，共享區域發展的成果，實現區域和企業的全面進步。

　　風物長宜放眼量。區域化管理是企業實現科學發展、健康發展、和諧發展的需要。尤其是對競爭日趨激烈的建筑行業，資源的集中度決定了企業的資源組裝能力，這在一定程度上決定了企業在市場上的核心競爭能力和持續發展能力。

　　(作者：中建三局有限公司北方分局黨委書記、副局長 陳 浩)

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