中小建筑施工企業發展路徑

發布日期：2014-06-17來源：本網編輯：龔煒

[摘要]■ 中小建筑企業在發展中經歷了原始管理、制度化和現代公司管理三個階段。 ■ 在既定的外部環境下，企業家需要適時適度地進行組織建設、企業信譽和企業文化建設。

　　如何界定中小企業

　　在國家經濟貿易委員會等四部委于2003年頒布的《中小企業標準暫行規定》中，就從用職工人數、銷售額和資產總額三個指標界定中小建筑企業的規模。但是，在運用這三個指標來衡量中小建筑企業的過程中，產生了一些問題。首先，建筑企業職工人數是一個內涵不十分清楚的指標。職工是否是指企業的核心技術管理人才，是否包括緊密層或非緊密層勞務分包隊伍?其次，建筑施工企業的銷售額波動幅度很大。在實踐中，建筑企業工程結算會受到建設項目的性質、業主資金充裕程度、工程結算速度等多種因素影響，年度工程結算收入波動很大，可能在某一年是典型的小型建筑施工企業在下一年中就會成為結算收入龐大的大中企業。第三，用資產總額指標衡量建筑企業規模，可能產生重大誤解。中小建筑企業資產負債表中的資產總額將隨者負債總額的變化而出現較大的波動，并不適合作為衡量企業規模的指標。

　　因此，對我國中小建筑企業的界定，可以從“量”和“質”兩個方面確定。在量的方面，根據我國現行建筑企業的實際情況，將職工定義為企業愿意為其長期支付工資的技術管理人員和骨干工人，不包括緊密和非緊密合作的勞務分包隊伍;將銷售額定義為連續若干年(如5年)的平均數;將企業資產規模衡量標準定義為企業資產總額減在建工程。通過這樣的修正，可以去除造成企業規模波動的干擾因素。另外，可以按照一定的行政區劃以市場占有率或壟斷程度來定性地描述中小建筑施工企業。隨著我國大規模建設期的結束和市場成熟度的提高，后一種中小建筑企業的界定模式將逐漸顯現其價值。

　　中小企業的發展路徑

　　小型企業的形成路徑。根據筆者問卷調查(有效調查問卷16份)，小型企業的主要發展路徑是建筑工人——包工頭——小企業(約57%)。這一結果基本符合我國建筑企業發展的實際情況。在我國國民經濟快速發展的背景下，社會投資額增長迅猛，基建項目遍地開花，對建筑施工服務的需求很大。有些具有一定建筑知識和手藝的工人利用自己熟悉施工程序、掌握施工人力資源和信息的優勢，從作為專業分包商和勞務分包商開始，逐漸積累資金和業務網絡資源，發展為小企業。近年來，有些從專業院校畢業的建筑技術管理人員也逐漸走上了組建小型建筑企業的競爭之路(43%)。在這一階段，大部分建筑企業的小老板，尤其是建筑工匠出身的小老板，都經歷了作為包工頭的過渡性階段(100%)。

　　小型建筑企業的主要優勢是其“小”和“不規范”。“小”意味企業起步需要的投資少、進入門檻低;“不規范”意味著小企業可以在市場不規范的背景下，在大企業競爭的縫隙中生存，干別人不愿干、干不了的臟活、累活、急活。

　　當然，小型建筑企業的主要劣勢也在于其“小”和“不規范”。“小”意味著企業積累少，資金實力弱，許多工程無法染指;“不規范”意味著管理不規范，企業信譽差，雖然干得很辛苦，但獲得的利潤有限。優點與缺點相比較，對小型建筑企業而言，發展壯大是有吸引力的和急迫的。

　　小型建筑企業的發展途徑。小型建筑企業的發展途徑大體有三：成長為中型建筑企業、向專業施工企業發展和公司轉型。通常，小型建筑企業發展的第一條途徑是積累式發展。在外部經濟環境穩定和企業運行正常的情況下，一些小型建筑企業抓住市場機遇，例如承接到規模較大利潤較高的工程，并以此為基礎招兵買馬，成長為中型建筑企業;第二條途徑是選擇性發展。有些小企業根據市場需要和自己的技術特點，專注于某一類型工程的施工，如建筑防水、基礎工程等，成為專業型施工企業;第三條途徑是轉型發展，為了避免激烈的市場競爭，許多小企業將自己的主營方向轉向制造業如建筑材料與構件生產，或房地產企業等相關領域。

　　中小企業發展的制度建設

　　一些小型建筑企業在順利地發展為中型建筑企業后，通過抓住我國改革國有企業管理體制的機會(如廣廈集團、杭州建工集團)，實施品牌戰略(如浙江臺州標力建設集團)，發展為大型建筑企業，乃至上市公司。從上述三個建筑企業從小到大的發展歷程中，可以發現需要兩方面共同的發展要素：有利的外部環境和有力的企業管理。外部環境對所有企業都是相似的，但企業發展路徑卻出現了分歧，也許我們可以在中小建筑企業的制度建設過程中找到答案。與企業發展路徑相對應，中小建筑企業按管理特征劃分，其發展包括原始管理階段、制度化階段和現代公司管理三個階段 。

　　原始管理階段與泛家族信任。在建筑工匠(建筑技術管理人員)——包工頭——小型建筑企業的發展歷程中，基本處于原始管理階段。在這一階段，企業家面臨的主要問題是管理資源的缺乏。企業成長受到吸納管理資源的速度與數量的限制。在工程實踐中，我們也發現大多數小型建筑企業的企業家實行的是集權化管理，或親自出馬擔任工程項目經理，或在沒有資質的情況下，委任一個掛名的項目經理，自己則垂簾聽政。企業家一方面為開拓市場、承接工程而忙于應酬，另一方面需要親自對工程建設涉及的技術、材料、人員、機械等要素做出安排，事必躬親，勞累不堪。為什么會出現這種情況呢?據筆者調查，中小建筑企業關鍵位置的技術管理人員與企業家之間的關系，呈發散狀態，在親戚、同鄉、同學、同事之間并沒有明顯的偏好。也就是說，在中小型建筑企業，家族經營模式并不明顯，而呈現出泛家族信任的特征。究其根源，是建筑產品的特殊物理屬性和交易屬性決定的。通常，建筑工程建設周期長、單體造價高、涉及因素多、工藝復雜，是一種不易監督和度量的產品。這可以解釋小型建筑企業主難以信任下屬，做事親歷親為的原因。但建筑產品的生產需要較強的技術性，如項目經理需要有統帥和協調項目建設全過程的管理能力，項目技術負責人需要對工程建設規范和施工技術比較了解，項目材料員需要有價格合理、供貨及時可靠的采購渠道，需要對材料性能和質量有較強的度量能力，這些技術管理人員的工作都會對企業效益產生重大影響。是下屬的可靠屬性重要還是能力屬性重要，企業家往往需要進行權衡。中小建筑企業制度不健全的條件下，當企業家對下屬技術管理人員的道德水平不能充分信任，但自己家族成員難以勝任相應的技術管理工作，企業家就會在同學、同鄉、同事中選擇自己相對較信任的且具有技術管理能力的下屬。這樣，在小型建筑企業的原始管理階段，就出現了在一般制造業屬于發展較高階段出現的泛家族管理特征。

　　制度化階段與承包制。自改革開放以來，我國已為所有的中小企業發展提供了良好宏觀環境。但是，并不是所有小型建筑企業都得到了充分的發展。其發展的制約因素主要有兩個方面，一是微觀經營環境不理想，或企業不能順利通過發展的制度瓶頸。二是企業家能力不足，未能把握市場機遇。企業家能力，可以理解為承擔風險的能力、創新能力、管理能力三個方面。所以，在企業家能力既定的條件下，企業制度建設成為當務之急。中型建筑企業通過制度化建設，實際上減少了技術管理人員與企業家交易的不確定性。中型建筑企業的制度化工作，必須把握開始時間和實施強度兩個指標。制度化工作并不是越早越好，因為制度化建設是需要成本的，只有企業通過制度化建設的長期收益折現值大于制度化建設需要的成本時，制度化建設才是有意義的。在中型建筑企業，企業家需要用制度來自我約束，用制度向員工傳遞這樣的信息，企業是所有技術管理人員乃至工人的企業，企業發展的本質是員工的發展。目前，我國中型建筑企業制度化的主要思路是采用承包制。承包制是一種產權制度，其本質是讓承包者擁有明確的產權，使其責權利統一。采用承包制，對從中小型建筑企業發展而來的企業家是一種熟悉的而且是可以認可的制度。首先，承包制可以讓下屬的技術管理人員成為項目經理，對項目全權負責，有效地減輕企業家承擔的經營風險;其次，承包制是一種激勵兼容的制度。技術管理人員在承包制下，對自己工作的成本和收益可以有較準確地度量。當然，承包制也會出現一些問題，為企業留下了較大的無人過問的公共空間，如無人過問企業信譽的建設、承包制下的工程質量得不到保證等。企業家需要在承包制的利弊之間進行權衡，以品牌建設和企業文化建設為手段，克服承包制可能帶來的弊端，為企業進一步發展創造條件。

　　現代公司管理階段與職業經理。建筑企業的發展目標是成為大型建筑企業。在這一階段，建筑企業將逐漸引入現代公司管理制度，在一定程度上實施所有權和經營權的分離，建立現代企業制度。

　　中小企業發展的建議

　　適時適度地推進企業組織建設。中小建筑企業的擴張行為是風險與收益并存的。若企業家認為外部環境條件具備，企業擴張的收益大于風險與損失，則進入圖1所示的擴張路徑。這時，企業家面臨的第一個任務就是組織結構建設。管理大師德魯克在對比分析美國福特汽車和通用汽車的發展后指出：“人們可以把老福特試圖經營的企業同斯隆所設計的企業比做兩種不同的有機體——帶有硬甲殼的昆蟲和有骨價的脊椎動物。同樣，當一個企業由‘硬甲殼’轉變為‘骨架’，其分界點大致在三百人至一千人的規模。”企業在擴張過程中，必須完成從“硬殼動物”到“脊椎動物”的轉化，也就是完成從原始管理階段到制度化階段的組織構建工作，否則企業會因為規模擴張的速度超過管理能力而崩潰。但是，企業組織架構的設計和建設不是一朝一夕的事。首先，組織建設要適時。過早的組織架構建設不但會造成企業許多不必要的成本，耗費企業家大量的精力，而且不能充分利用的管理部門會對生產部門產生負向激勵，打破企業的內部平衡。也許一線生產人員會抱怨，“為什么有些人不干活可以拿錢呢?”其次，組織建設要適度。“硬殼動物”可以發展為“脊椎動物”，但“脊椎動物”小到老鼠，大到恐龍。企業家一方面要根據外部環境和企業自身的特點，決定“脊椎”的大小，另一方面，要對市場發展做出預判，決定是否適當超前建設組織架構。

　　注重企業品牌與文化建設。企業規模的擴大，將伴隨管理成本的提高。中小建筑企業如何能走一條集約化的企業擴張之路呢?高明的企業家給出的答案是在企業內部建立相對一致的意識形態，這是節約組織運行成本的有效途徑，而且對廣泛采用承包制的建筑企業特別適用。具體而言，這些意識形態對外表現為企業信譽，對內表現為企業文化。通常，我們將企業信譽視為企業向市場發出的質量保證信號，但忽視了企業信譽對降低企業管理成本帶來的積極影響。企業信譽是職工發展的一種無形資產。信譽好的企業，可以為其員工制造一種“暈輪效應”。對暈輪效應，職工將用再次擇業帶來的收入增額的現值來定價。因而，企業通過信譽建設和品牌宣傳來制造的暈輪效應，可以用來部分抵減企業管理成本。企業文化，是企業家倡導的企業內部意識形態的體現。企業家會通過故事、儀式、制度、形象等多種手段來培育和建設企業文化。因為他們在實踐中得出這樣的經驗，可以用企業文化來減少企業的監督成本，彌補物質激勵的不足。通常，小型建筑企業因為規模小，人員少，監督和選擇性激勵產生的成本總額較小，對企業文化建設需求不足。但是，發展為中型、乃至大型建筑企業，企業文化建設的收益將大大超過其建設和維護成本，無疑對企業家是有吸引力的。

　　辯證地看待社會關系網絡。中國是一個關系的社會，關系這一概念十分復雜，是近年來社會學研究的熱點問題。社會資本，被定義為“通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而言存在于人際關系狀態中的各種資源”。在我國建筑市場發展初期，小型建筑企業乃至中大型建筑企業都將關系或社會資本視為經營的核心要素。而且，社會資本對企業家的成功是至關重要的。但是，隨著我國建筑市場的規范化，社會資本的相對重要性將下降。如果企業家在發展過程中，不注重企業自身建設，不注重人才的儲備和核心技術的培育，而將與政府部門的良好關系或較為緊密的鄉黨關系視為核心競爭力，是十分危險的。有些有核心競爭力且經營業績卓著的大型企業，如華為、萬科等，都保持了與政府部門的適當距離，這是值得中小建筑企業的企業家思考的問題。（作者：深圳大學土木學院 王 剛）

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