中小建筑施工企業(yè)發(fā)展路徑

發(fā)布日期：2014-06-17來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]■ 中小建筑企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)歷了原始管理、制度化和現(xiàn)代公司管理三個(gè)階段。 ■ 在既定的外部環(huán)境下，企業(yè)家需要適時(shí)適度地進(jìn)行組織建設(shè)、企業(yè)信譽(yù)和企業(yè)文化建設(shè)。

　　如何界定中小企業(yè)

　　在國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)等四部委于2003年頒布的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》中，就從用職工人數(shù)、銷售額和資產(chǎn)總額三個(gè)指標(biāo)界定中小建筑企業(yè)的規(guī)模。但是，在運(yùn)用這三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量中小建筑企業(yè)的過程中，產(chǎn)生了一些問題。首先，建筑企業(yè)職工人數(shù)是一個(gè)內(nèi)涵不十分清楚的指標(biāo)。職工是否是指企業(yè)的核心技術(shù)管理人才，是否包括緊密層或非緊密層勞務(wù)分包隊(duì)伍?其次，建筑施工企業(yè)的銷售額波動(dòng)幅度很大。在實(shí)踐中，建筑企業(yè)工程結(jié)算會(huì)受到建設(shè)項(xiàng)目的性質(zhì)、業(yè)主資金充裕程度、工程結(jié)算速度等多種因素影響，年度工程結(jié)算收入波動(dòng)很大，可能在某一年是典型的小型建筑施工企業(yè)在下一年中就會(huì)成為結(jié)算收入龐大的大中企業(yè)。第三，用資產(chǎn)總額指標(biāo)衡量建筑企業(yè)規(guī)模，可能產(chǎn)生重大誤解。中小建筑企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn)總額將隨者負(fù)債總額的變化而出現(xiàn)較大的波動(dòng)，并不適合作為衡量企業(yè)規(guī)模的指標(biāo)。

　　因此，對(duì)我國(guó)中小建筑企業(yè)的界定，可以從“量”和“質(zhì)”兩個(gè)方面確定。在量的方面，根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行建筑企業(yè)的實(shí)際情況，將職工定義為企業(yè)愿意為其長(zhǎng)期支付工資的技術(shù)管理人員和骨干工人，不包括緊密和非緊密合作的勞務(wù)分包隊(duì)伍;將銷售額定義為連續(xù)若干年(如5年)的平均數(shù);將企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為企業(yè)資產(chǎn)總額減在建工程。通過這樣的修正，可以去除造成企業(yè)規(guī)模波動(dòng)的干擾因素。另外，可以按照一定的行政區(qū)劃以市場(chǎng)占有率或壟斷程度來(lái)定性地描述中小建筑施工企業(yè)。隨著我國(guó)大規(guī)模建設(shè)期的結(jié)束和市場(chǎng)成熟度的提高，后一種中小建筑企業(yè)的界定模式將逐漸顯現(xiàn)其價(jià)值。

　　中小企業(yè)的發(fā)展路徑

　　小型企業(yè)的形成路徑。根據(jù)筆者問卷調(diào)查(有效調(diào)查問卷16份)，小型企業(yè)的主要發(fā)展路徑是建筑工人——包工頭——小企業(yè)(約57%)。這一結(jié)果基本符合我國(guó)建筑企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，社會(huì)投資額增長(zhǎng)迅猛，基建項(xiàng)目遍地開花，對(duì)建筑施工服務(wù)的需求很大。有些具有一定建筑知識(shí)和手藝的工人利用自己熟悉施工程序、掌握施工人力資源和信息的優(yōu)勢(shì)，從作為專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商開始，逐漸積累資金和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源，發(fā)展為小企業(yè)。近年來(lái)，有些從專業(yè)院校畢業(yè)的建筑技術(shù)管理人員也逐漸走上了組建小型建筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之路(43%)。在這一階段，大部分建筑企業(yè)的小老板，尤其是建筑工匠出身的小老板，都經(jīng)歷了作為包工頭的過渡性階段(100%)。

　　小型建筑企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)是其“小”和“不規(guī)范”。“小”意味企業(yè)起步需要的投資少、進(jìn)入門檻低;“不規(guī)范”意味著小企業(yè)可以在市場(chǎng)不規(guī)范的背景下，在大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的縫隙中生存，干別人不愿干、干不了的臟活、累活、急活。

　　當(dāng)然，小型建筑企業(yè)的主要劣勢(shì)也在于其“小”和“不規(guī)范”。“小”意味著企業(yè)積累少，資金實(shí)力弱，許多工程無(wú)法染指;“不規(guī)范”意味著管理不規(guī)范，企業(yè)信譽(yù)差，雖然干得很辛苦，但獲得的利潤(rùn)有限。優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)相比較，對(duì)小型建筑企業(yè)而言，發(fā)展壯大是有吸引力的和急迫的。

　　小型建筑企業(yè)的發(fā)展途徑。小型建筑企業(yè)的發(fā)展途徑大體有三：成長(zhǎng)為中型建筑企業(yè)、向?qū)I(yè)施工企業(yè)發(fā)展和公司轉(zhuǎn)型。通常，小型建筑企業(yè)發(fā)展的第一條途徑是積累式發(fā)展。在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定和企業(yè)運(yùn)行正常的情況下，一些小型建筑企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，例如承接到規(guī)模較大利潤(rùn)較高的工程，并以此為基礎(chǔ)招兵買馬，成長(zhǎng)為中型建筑企業(yè);第二條途徑是選擇性發(fā)展。有些小企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要和自己的技術(shù)特點(diǎn)，專注于某一類型工程的施工，如建筑防水、基礎(chǔ)工程等，成為專業(yè)型施工企業(yè);第三條途徑是轉(zhuǎn)型發(fā)展，為了避免激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多小企業(yè)將自己的主營(yíng)方向轉(zhuǎn)向制造業(yè)如建筑材料與構(gòu)件生產(chǎn)，或房地產(chǎn)企業(yè)等相關(guān)領(lǐng)域。

　　中小企業(yè)發(fā)展的制度建設(shè)

　　一些小型建筑企業(yè)在順利地發(fā)展為中型建筑企業(yè)后，通過抓住我國(guó)改革國(guó)有企業(yè)管理體制的機(jī)會(huì)(如廣廈集團(tuán)、杭州建工集團(tuán))，實(shí)施品牌戰(zhàn)略(如浙江臺(tái)州標(biāo)力建設(shè)集團(tuán))，發(fā)展為大型建筑企業(yè)，乃至上市公司。從上述三個(gè)建筑企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程中，可以發(fā)現(xiàn)需要兩方面共同的發(fā)展要素：有利的外部環(huán)境和有力的企業(yè)管理。外部環(huán)境對(duì)所有企業(yè)都是相似的，但企業(yè)發(fā)展路徑卻出現(xiàn)了分歧，也許我們可以在中小建筑企業(yè)的制度建設(shè)過程中找到答案。與企業(yè)發(fā)展路徑相對(duì)應(yīng)，中小建筑企業(yè)按管理特征劃分，其發(fā)展包括原始管理階段、制度化階段和現(xiàn)代公司管理三個(gè)階段 。

　　原始管理階段與泛家族信任。在建筑工匠(建筑技術(shù)管理人員)——包工頭——小型建筑企業(yè)的發(fā)展歷程中，基本處于原始管理階段。在這一階段，企業(yè)家面臨的主要問題是管理資源的缺乏。企業(yè)成長(zhǎng)受到吸納管理資源的速度與數(shù)量的限制。在工程實(shí)踐中，我們也發(fā)現(xiàn)大多數(shù)小型建筑企業(yè)的企業(yè)家實(shí)行的是集權(quán)化管理，或親自出馬擔(dān)任工程項(xiàng)目經(jīng)理，或在沒有資質(zhì)的情況下，委任一個(gè)掛名的項(xiàng)目經(jīng)理，自己則垂簾聽政。企業(yè)家一方面為開拓市場(chǎng)、承接工程而忙于應(yīng)酬，另一方面需要親自對(duì)工程建設(shè)涉及的技術(shù)、材料、人員、機(jī)械等要素做出安排，事必躬親，勞累不堪。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?據(jù)筆者調(diào)查，中小建筑企業(yè)關(guān)鍵位置的技術(shù)管理人員與企業(yè)家之間的關(guān)系，呈發(fā)散狀態(tài)，在親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)、同事之間并沒有明顯的偏好。也就是說(shuō)，在中小型建筑企業(yè)，家族經(jīng)營(yíng)模式并不明顯，而呈現(xiàn)出泛家族信任的特征。究其根源，是建筑產(chǎn)品的特殊物理屬性和交易屬性決定的。通常，建筑工程建設(shè)周期長(zhǎng)、單體造價(jià)高、涉及因素多、工藝復(fù)雜，是一種不易監(jiān)督和度量的產(chǎn)品。這可以解釋小型建筑企業(yè)主難以信任下屬，做事親歷親為的原因。但建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)需要較強(qiáng)的技術(shù)性，如項(xiàng)目經(jīng)理需要有統(tǒng)帥和協(xié)調(diào)項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理能力，項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人需要對(duì)工程建設(shè)規(guī)范和施工技術(shù)比較了解，項(xiàng)目材料員需要有價(jià)格合理、供貨及時(shí)可靠的采購(gòu)渠道，需要對(duì)材料性能和質(zhì)量有較強(qiáng)的度量能力，這些技術(shù)管理人員的工作都會(huì)對(duì)企業(yè)效益產(chǎn)生重大影響。是下屬的可靠屬性重要還是能力屬性重要，企業(yè)家往往需要進(jìn)行權(quán)衡。中小建筑企業(yè)制度不健全的條件下，當(dāng)企業(yè)家對(duì)下屬技術(shù)管理人員的道德水平不能充分信任，但自己家族成員難以勝任相應(yīng)的技術(shù)管理工作，企業(yè)家就會(huì)在同學(xué)、同鄉(xiāng)、同事中選擇自己相對(duì)較信任的且具有技術(shù)管理能力的下屬。這樣，在小型建筑企業(yè)的原始管理階段，就出現(xiàn)了在一般制造業(yè)屬于發(fā)展較高階段出現(xiàn)的泛家族管理特征。

　　制度化階段與承包制。自改革開放以來(lái)，我國(guó)已為所有的中小企業(yè)發(fā)展提供了良好宏觀環(huán)境。但是，并不是所有小型建筑企業(yè)都得到了充分的發(fā)展。其發(fā)展的制約因素主要有兩個(gè)方面，一是微觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境不理想，或企業(yè)不能順利通過發(fā)展的制度瓶頸。二是企業(yè)家能力不足，未能把握市場(chǎng)機(jī)遇。企業(yè)家能力，可以理解為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力、創(chuàng)新能力、管理能力三個(gè)方面。所以，在企業(yè)家能力既定的條件下，企業(yè)制度建設(shè)成為當(dāng)務(wù)之急。中型建筑企業(yè)通過制度化建設(shè)，實(shí)際上減少了技術(shù)管理人員與企業(yè)家交易的不確定性。中型建筑企業(yè)的制度化工作，必須把握開始時(shí)間和實(shí)施強(qiáng)度兩個(gè)指標(biāo)。制度化工作并不是越早越好，因?yàn)橹贫然ㄔO(shè)是需要成本的，只有企業(yè)通過制度化建設(shè)的長(zhǎng)期收益折現(xiàn)值大于制度化建設(shè)需要的成本時(shí)，制度化建設(shè)才是有意義的。在中型建筑企業(yè)，企業(yè)家需要用制度來(lái)自我約束，用制度向員工傳遞這樣的信息，企業(yè)是所有技術(shù)管理人員乃至工人的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是員工的發(fā)展。目前，我國(guó)中型建筑企業(yè)制度化的主要思路是采用承包制。承包制是一種產(chǎn)權(quán)制度，其本質(zhì)是讓承包者擁有明確的產(chǎn)權(quán)，使其責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。采用承包制，對(duì)從中小型建筑企業(yè)發(fā)展而來(lái)的企業(yè)家是一種熟悉的而且是可以認(rèn)可的制度。首先，承包制可以讓下屬的技術(shù)管理人員成為項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，有效地減輕企業(yè)家承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);其次，承包制是一種激勵(lì)兼容的制度。技術(shù)管理人員在承包制下，對(duì)自己工作的成本和收益可以有較準(zhǔn)確地度量。當(dāng)然，承包制也會(huì)出現(xiàn)一些問題，為企業(yè)留下了較大的無(wú)人過問的公共空間，如無(wú)人過問企業(yè)信譽(yù)的建設(shè)、承包制下的工程質(zhì)量得不到保證等。企業(yè)家需要在承包制的利弊之間進(jìn)行權(quán)衡，以品牌建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)為手段，克服承包制可能帶來(lái)的弊端，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造條件。

　　現(xiàn)代公司管理階段與職業(yè)經(jīng)理。建筑企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是成為大型建筑企業(yè)。在這一階段，建筑企業(yè)將逐漸引入現(xiàn)代公司管理制度，在一定程度上實(shí)施所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　中小企業(yè)發(fā)展的建議

　　適時(shí)適度地推進(jìn)企業(yè)組織建設(shè)。中小建筑企業(yè)的擴(kuò)張行為是風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的。若企業(yè)家認(rèn)為外部環(huán)境條件具備，企業(yè)擴(kuò)張的收益大于風(fēng)險(xiǎn)與損失，則進(jìn)入圖1所示的擴(kuò)張路徑。這時(shí)，企業(yè)家面臨的第一個(gè)任務(wù)就是組織結(jié)構(gòu)建設(shè)。管理大師德魯克在對(duì)比分析美國(guó)福特汽車和通用汽車的發(fā)展后指出：“人們可以把老福特試圖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)同斯隆所設(shè)計(jì)的企業(yè)比做兩種不同的有機(jī)體——帶有硬甲殼的昆蟲和有骨價(jià)的脊椎動(dòng)物。同樣，當(dāng)一個(gè)企業(yè)由‘硬甲殼’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;骨架’，其分界點(diǎn)大致在三百人至一千人的規(guī)模。”企業(yè)在擴(kuò)張過程中，必須完成從“硬殼動(dòng)物”到“脊椎動(dòng)物”的轉(zhuǎn)化，也就是完成從原始管理階段到制度化階段的組織構(gòu)建工作，否則企業(yè)會(huì)因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)張的速度超過管理能力而崩潰。但是，企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建設(shè)不是一朝一夕的事。首先，組織建設(shè)要適時(shí)。過早的組織架構(gòu)建設(shè)不但會(huì)造成企業(yè)許多不必要的成本，耗費(fèi)企業(yè)家大量的精力，而且不能充分利用的管理部門會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門產(chǎn)生負(fù)向激勵(lì)，打破企業(yè)的內(nèi)部平衡。也許一線生產(chǎn)人員會(huì)抱怨，“為什么有些人不干活可以拿錢呢?”其次，組織建設(shè)要適度。“硬殼動(dòng)物”可以發(fā)展為“脊椎動(dòng)物”，但“脊椎動(dòng)物”小到老鼠，大到恐龍。企業(yè)家一方面要根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)自身的特點(diǎn)，決定“脊椎”的大小，另一方面，要對(duì)市場(chǎng)發(fā)展做出預(yù)判，決定是否適當(dāng)超前建設(shè)組織架構(gòu)。

　　注重企業(yè)品牌與文化建設(shè)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，將伴隨管理成本的提高。中小建筑企業(yè)如何能走一條集約化的企業(yè)擴(kuò)張之路呢?高明的企業(yè)家給出的答案是在企業(yè)內(nèi)部建立相對(duì)一致的意識(shí)形態(tài)，這是節(jié)約組織運(yùn)行成本的有效途徑，而且對(duì)廣泛采用承包制的建筑企業(yè)特別適用。具體而言，這些意識(shí)形態(tài)對(duì)外表現(xiàn)為企業(yè)信譽(yù)，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為企業(yè)文化。通常，我們將企業(yè)信譽(yù)視為企業(yè)向市場(chǎng)發(fā)出的質(zhì)量保證信號(hào)，但忽視了企業(yè)信譽(yù)對(duì)降低企業(yè)管理成本帶來(lái)的積極影響。企業(yè)信譽(yù)是職工發(fā)展的一種無(wú)形資產(chǎn)。信譽(yù)好的企業(yè)，可以為其員工制造一種“暈輪效應(yīng)”。對(duì)暈輪效應(yīng)，職工將用再次擇業(yè)帶來(lái)的收入增額的現(xiàn)值來(lái)定價(jià)。因而，企業(yè)通過信譽(yù)建設(shè)和品牌宣傳來(lái)制造的暈輪效應(yīng)，可以用來(lái)部分抵減企業(yè)管理成本。企業(yè)文化，是企業(yè)家倡導(dǎo)的企業(yè)內(nèi)部意識(shí)形態(tài)的體現(xiàn)。企業(yè)家會(huì)通過故事、儀式、制度、形象等多種手段來(lái)培育和建設(shè)企業(yè)文化。因?yàn)樗麄冊(cè)趯?shí)踐中得出這樣的經(jīng)驗(yàn)，可以用企業(yè)文化來(lái)減少企業(yè)的監(jiān)督成本，彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足。通常，小型建筑企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小，人員少，監(jiān)督和選擇性激勵(lì)產(chǎn)生的成本總額較小，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)需求不足。但是，發(fā)展為中型、乃至大型建筑企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)的收益將大大超過其建設(shè)和維護(hù)成本，無(wú)疑對(duì)企業(yè)家是有吸引力的。

　　辯證地看待社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)是一個(gè)關(guān)系的社會(huì)，關(guān)系這一概念十分復(fù)雜，是近年來(lái)社會(huì)學(xué)研究的熱點(diǎn)問題。社會(huì)資本，被定義為“通過社會(huì)歷史演變積淀下來(lái)的，相對(duì)于個(gè)體資本而言存在于人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源”。在我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展初期，小型建筑企業(yè)乃至中大型建筑企業(yè)都將關(guān)系或社會(huì)資本視為經(jīng)營(yíng)的核心要素。而且，社會(huì)資本對(duì)企業(yè)家的成功是至關(guān)重要的。但是，隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的規(guī)范化，社會(huì)資本的相對(duì)重要性將下降。如果企業(yè)家在發(fā)展過程中，不注重企業(yè)自身建設(shè)，不注重人才的儲(chǔ)備和核心技術(shù)的培育，而將與政府部門的良好關(guān)系或較為緊密的鄉(xiāng)黨關(guān)系視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，是十分危險(xiǎn)的。有些有核心競(jìng)爭(zhēng)力且經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卓著的大型企業(yè)，如華為、萬(wàn)科等，都保持了與政府部門的適當(dāng)距離，這是值得中小建筑企業(yè)的企業(yè)家思考的問題。（作者：深圳大學(xué)土木學(xué)院 王 剛）

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