探析中國建筑（上）

發布日期：2014-06-18來源：本網編輯：龔煒

[摘要]

　　中國建筑工程總公司(簡稱中建總公司、中國建筑或中建)是由中央直接管理的國有重點骨干企業，在業界享有較高的聲譽。本文將中國建筑作為研究對象(除特別注明外，數據均為截至2011年底的上市公司數據)。

　　企業基本情況及分析

　　企業的基本情況包括企業的歷史沿革、發展戰略、主營業務、組織架構、主要負責人，這些是決定和影響企業發展的重要因素。

　　從歷史沿革看。中建總公司主要源于建設部系統，發展歷程可以用三個關鍵詞概括。

　　歷史悠久。中建總公司成立于1982年6月11 日，由原國家建工總局根據國家政企分離政策轉制而來，包括：前身可以追溯至1952 年中央人民政府建筑工程部成立時由軍隊集體轉業并移交管理的六大建筑工程局，1957 年7月成立的專門從事對外經濟援助建設的中國建筑工程公司，以及主要從事進出口貿易的設備配件出口公司、天津材料配件公司。1999年底又接收了與建設部脫鉤的中外建、中外園林、中建機、泛華、中聯重科(2003年劃出)、中建科等六家企業身世顯赫。中建總公司組建之初，是國務院直接管理的十大公司之一，計劃單列，第一、二任“一把手”均由原城鄉建設和環境保護部副部長調任;1999年被確定為39家國有重點骨干企業之一;2006年首次進入世界500強，位列第486位。中建股份于2007年12月10日設立，由中建總公司、中石油、寶鋼集團、中化集團共同發起，4家發起人均為世界500強企業和中央直接管理的國有重要骨干企業。

　　完全競爭。在所有的國有建筑企業和中央企業里，中建總公司幾乎是最早完全進入市場的企業。組建之初，由于是計劃單列，不隸屬于某個部委，沒有國家部委所屬建筑企業享有的行業保護;由于是中央企業，沒有各省市建設系統所屬地方國企享有的地域保護;由于房建市場是最早放開的市場，沒有其他中央企業享有的壟斷地位。為此，中建將自己定位為“惟一一家不占有國家大量資金、資源和專利，從事完全競爭行業而發展壯大起來的國有企業”。

　　從發展戰略看。企業的發展戰略包括企業使命、核心價值觀、戰略目標、發展策略等主要內容，這里重點談談戰略目標與發展策略。

　　戰略目標。從2003年起，中建的戰略目標被概括為“一最兩跨”。“一最”是長期奮斗的方向，具體表述為“最具國際競爭力的建筑地產集團”;其中，“最具國際競爭力”是奮斗目標，“建筑地產”是目標市場定位，“綜合企業集團”是運營特色。“兩跨”是階段性發展目標，隨著時間的推移，被賦予不同的內涵，2009年之前，表述為“跨入世界500強、跨入全球建筑地產集團前10強”，目前的表述是“在2015年前，跨入世界500強前百強、跨入全球建筑地產集團前3強”。2011年，中建已經成為世界500強中的第100強，并成為全球最大的建筑地產集團;預計，未來的“兩跨”將會被賦予新的內涵，在保持規模的同時，更加注重發展的質量。

　　發展策略。中建的發展策略被概括為“五化”，即：專業化、區域化、標準化、信息化、國際化。“五化”之間存在內在的關聯，其中：國際化是目標，其他“四化”均為國際化提供服務和支撐;通過專業化推動區域化;在專業化、區域化的基礎上實現真正的標準化;在標準化的基礎上建立信息化。

　　專業化，是指在施工領域內選定若干細分市場和下游產業，以內部整合和外部并購的方式，組織優勢資源打造一批占領高端市場的專業公司，使之成為公司的效益支撐和品牌支撐。中建通過設立、重組等多種方式，先后成立了中建設計集團、中建裝飾集團、中建安裝、中建鋼構、中建商砼、中建市政、中建鐵路、中建電力、中建筑港、中建交通等一系列專業化公司，以期通過整合專業資源形成專長優勢，達到專注專業領域發展和支撐主業發展的目的。

　　區域化，是指在施工領域內選定重點經營區域，強化對重點區域資源的配置強度，并保證這些資源在區域層面實現區域的效益最大化和可持續發展。目前，已經成立了東北、西北、西南等區域總部，代表中建股份牽頭區域高端對接，協調各子企業經營行為。

　　標準化，是指推動各經營管理領域的流程再造、體系梳理工作，在集團層面建立體系完整、統一受控的管理體系，實現提高管理效率、降低機構成本、塑造統一企業內涵的目標。中建已著手推行管控模式標準化、商業模式標準化、組織架構標準化、薪酬體系標準化、生產經營管理標準化等工作。

　　信息化，是指以適量的投入為原則，將信息技術與先進管理理念相融合，以此提升企業生產方式、經營方式、業務流程、管理方式和組織方式，獲取最佳效益。目前，中建正在著手建立服務于全集團的集采平臺。

　　國際化，是指順應全球化趨勢，在全球范圍內配置資源，開拓市場，學習先進經驗，不斷提升集團的國際化程度。具體來說，就是要具備國際化的視野、觀念、思維方式和行為模式;具有國際化能力，在全球范圍內配置資源;在保證發展質量的前提下，向海外充分配置資源;不斷加強與所在國家和地區的文化融合。

　　從主營業務看。中建將業務劃分為房屋建筑工程、國際工程承包、基礎設施建設與投資、設計勘察、房地產開發與投資等5個板塊。按照本專欄第一篇建立的分析架構，本文將這些業務簡稱并重新排序為：設計勘察、房建業務、基礎設施、地產業務、國際業務。

　　設計勘察。定位為“無設計不優”，主要涉足房建、市政領域，在業界位居前列;從事設計業務的主要是中國中建設計集團有限公司(簡稱中建設計集團，原北京院改建為直營總部)，以及管理的東北院、西北院、西南院、上海院、西南勘察院、市政西北院、貴州科研院等7個甲級設計院。中建股份的科技與設計管理部，屬于總部的職能管理部門。

　　房建業務。定位為“無房建不穩”，營業收入、經營性凈現金流的主要貢獻板塊，在業界長期位列前茅;從事房建業務的主要有中建一局至八局等8個工程局，中建裝飾集團、中建安裝、中建鋼構、中建商砼等專業公司，以及目前隸屬于中建總公司由中建股份委托管理的中建新疆建工(集團)有限公司。

　　基礎設施。定位為“無基建不強”，主要涉及公路、市政、鐵路等領域，在業界屬于追趕者;從事基礎設施業務的主要有中建股份基礎設施事業部，中建交通建設集團有限公司(簡稱中建交通，以中建市政、中建鐵路為基礎組建，2012年7月成立)、中建電力、中建筑港等專業公司，以及中建一局至八局。

　　地產業務。定位為“無投資不富”，是利潤的主要貢獻板塊，在業界處于“央企第一、行業排頭”的地位;旗下主要有中國海外集團有限公司(簡稱中海集團)下屬中國海外發展有限公司(00688.HK)所屬的中海地產集團有限公司，以及中建股份房地產事業部及其管理的中國中建地產有限公司，分別以“中海地產”、“中建地產”的品牌開展地產業務。

　　國際業務。定位為“無海外不亮”，是中國國際工程承包業務的開拓者，目前處于前三甲地位;主要依托海外事業部和海外機構開展海外業務，主要的海外機構包括：中海集團下屬的中國建筑國際集團有限公司(03311.HK，香港)，由中建股份海外事業部管理的中建阿爾及利亞分公司(阿爾及利亞)、中國建筑(南洋)發展有限公司(新加坡)、中建美國有限公司(美國)、中建中東有限責任公司(阿聯酋)。

　　從組織架構看。在總部層面，設有董事會辦公室、辦公廳、企業管理與策劃部、人力資源部、財務部、資金部、投資部、法律事務部、市場與客戶管理部、安全質量環境部、科技與設計部、企業文化部、信息化管理部、審計部(監事會辦公室)、監察局(巡視工作辦公室)、總部事務管理局、老干部局、綜合管理部等18個職能部門，海外事業部、基礎設施事業部、城市綜合建設部、房地產事業部等4個事業部，以及以內部培訓為主的中建管理學院(中建黨校)。

　　在這些部門中，職能定位不同于通常情況的有：企業管理與策劃部承擔業績考核職能，將戰略與考核放在一個部門，以期實現戰略從制訂、執行、考核的完整閉環;市場與客戶管理部負責高端公共關系、高端市場營銷以及市場協調;企業文化部承擔有政工、機關黨務等職能;綜合管理部負責管理存續企業;城市綜合建設部由原建筑事業部更名組建，以城市綜合建設開發為主要業務，以期發揮中建的設計、房建、基礎設施、地產等“四位一體”的優勢。

　　在集團組織架構方面，中建采取“集團—二級企業—三級企業”的三級法人模式。截至2011年底，共有二級企業57 家，三級企業229 家。需要說明的是，中建各級企業的管理層級并不是按照法律關系來確定，一些在法律上屬于二、三級的企業(通常是為滿足對外經營需要設立)，在內部按照三、四級企業管理;一些在法律上屬于三、四級的企業，在內部按照二、三級企業管理(例如中海地產在法律關系上屬于四級企業)。更有特色的是，為推動專業化發展，中建組建了一大批按照“二級半”管理的專業化公司。從內部管理看，主要的二級企業包括中海集團以及下屬的中國海外發展(00688.HK)、中國建筑國際(03311.HK)，中建一局至八局，中建設計集團及其管理的各家設計院，中建交通，以及目前由中建總公司持股的中建新疆建工。

　　除自身是上市公司，中建還擁有中國海外發展(00688.HK)、中國建筑國際(03311.HK)、中國海外宏洋集團有限公司(00081.HK)、遠東環球集團有限公司(00830. HK)、新疆西部建設股份有限公司(002302.SZ)等5家上市公司，其中前4家均所屬于中海集團。

　　從主要負責人看。一家企業的發展與主要負責人的能力和素質、配置結構，以及班子團結密切相關。

　　主要負責人。自1982年組建至今，中建先后經歷了肖桐、張恩樹、馬挺貴、孫文杰、易軍等5位“一把手”。在近三任中(參見表1)，馬挺貴總經理，具有在工程局、海外機構、總部部門工作履歷;1986年任中建總公司總經理，在任15年期間，中建始終保持了中國建筑企業排頭兵的地位，但與其他企業的差距被逐漸縮小。孫文杰總經理，自35歲赴香港工作20年，成功打造了長期為中建貢獻50%左右利潤的子公司——中海集團，被香港媒體譽為“紅籌大班”;2001年任中建總公司總經理，在任9年期間，極大地推進了中建的市場化進程，完成了整體上市，但營業規模從2003年起被受益于行業重組、以及鐵路市場規模快速擴大的中鐵工、中鐵建所超越，海外規模從2006年起被中交超越。易軍董事長，長期在總公司直屬企業工作，曾公派赴英國留學，其創建的中建建筑承包公司曾長期主要為國內外高端業主在國內投資建設的項目提供服務;2010年任中建總公司董事長、黨組書記，2011年底中建重返建筑業營業規模榜首位置。

　　表1：近三任主要負責人基本情況

　　配置結構。包括班子配置結構和主要負責人配置結構。

　　班子配置結構。雖然不少央企已經整體上市，但由于國務院國資委不能直接作為出資人，仍需保留集團公司的“殼”，而上市公司要保持獨立性，同一人不能在集團和上市公司同時擔任行政職務，因此通常采取“在集團任黨務職務、在上市公司任行政職務”的模式，實現“兩級機構、一套班子”。但由于集團的黨務職數(黨組成員或黨委常委)有限，上市公司因經營管理需要，一般會配置較多的副職(副總裁、副總經理等)，這就會出現未在集團擔任黨務職務的副職。中建的情況是：中建總公司有6位黨組成員(職數為7人);中建股份有13位高管(包括董事長在內的經營管理團隊、監事會主席、董事會秘書)。

　　主要負責人配置結構。對于整體上市的央企，在集團層面，主要負責人崗位一般設置董事長、總經理、黨委/黨組書記3個;多數央企按照2人模式配置，但也有按照3人模式和1人模式配置。在上市公司層面，主要負責人崗位一般設置董事長、總經理2個，少數還設有副董事長崗位;多數央企按照2人模式配置。中建的情況是：在集團和上市公司，均按照2人模式配置。

　　從表1看，中建按照“兩架馬車”模式配置，但與以往的“兩架馬車”模式相比，“一把手”的作用更加明顯。這種配置更有利于企業內部形成統一意見，但由于副職因是否在黨組任職而存在事實上的差別，如何更好地調動、發揮班子成員的積極性，是需要重點考慮的問題。

　　綜上，中建是由中央直接管理的國有重點骨干企業，是建筑央企乃至國有建筑企業中市場化程度最高的企業，其特點可以概括為三組關鍵詞，即：“政府背景+市場化”、“房建業務+地產業務”、“領軍企業+前景看好”。

　　主要指標和經營結構分析

　　通常，建筑企業關注的主要指標有：新簽合同額、營業收入、利潤總額、凈利潤、總資產、凈資產等。從表2看，2011年，中建的新簽合同額、營業收入、利潤總額、凈利潤、總資產、凈資產分別達到9307億元、4828.37億元、258.92億元、192.39億元、5058.29億元和1184.36億元，分別比2006年增長了3.41倍、2.62倍、4.40倍、4.36倍、3.34倍和8.20倍。

　　表2：近6年主要指標情況

　　從這些數據看，中建在過去6年的表現可以用“優秀”來評價。那么，這些數據是怎么構成的，每個構成部分是否也同樣優秀?下面，從業務結構(不同業務板塊的構成)、市場結構(不同建筑細分市場的構成)、區域結構(境內與境外業務的構成)來分析中建的經營結構，以及影響經營結構的內在因素。

　　從業務結構看。這里主要分析各個業務板塊的營業收入構成。

　　從圖2看，設計勘察業務屬于正常增長的業務，收入占比基本保持在1%左右;房建業務雖然占比從2006年的82.95%下降到2011年的76.69%，但始終是中建最大的業務;基礎設施業務是發展最快的業務，占比從2006年的5.84%提高到2011年的12.12%;地產業務深受宏觀形勢的影響，占比從2006年的8.79%提高到2009年的14.61%，但2011年又下降到10.07%。因此，在過去的6年里，中建業務結構的變化為：房建業務、基礎設施業務分別增減了6個百分點。

　　雖然整體業務結構變化不大，但每個板塊內部的業務結構正在發生著持續變化。中建先后組建了中建設計集團、中國中建地產有限公司、中國建筑裝飾集團有限公司、中建工業設備安裝有限公司、中建鋼構有限公司、中建商品混凝土有限公司等，加快業務結構調整。2011年，12個專業板塊累計完成的新簽合同額、營業收入同比增長17.5%、14.5%。其中，以中建安裝、中建市政、中建裝飾、中建路橋、中建鋼構、中建商砼等板塊的表現較為突出。(參見表3)

　　表3：2011年部分專業公司/板塊主要指標

　　從市場結構看。從建國初到改革開放前，中建所屬的工程局主要從事汽車、機械、石油、化工等工業建筑建設;改革開放后，隨著城市建設需求的迅速擴大，中建進入房屋建筑市場，并將房建作為主業;從本世紀初開始，隨著相關建筑市場的開放，中建又逐漸進入公路、市政、鐵路、電力等細分市場。因此，從大的市場結構看，中建分為房建和基礎設施兩大市場。

　　為加快基礎設施業務發展，中建先后組建了中建鐵路建設有限公司、中建市政建設有限公司、中國建設基礎設施有限公司、中建電力建設有限公司、中建筑港集團有限公司等公司，今年又以中建市政、中建鐵路為基礎組建成立了中建交通。從表4看，近6年來，基礎設施新簽合同額實現較快增長，占比基本保持在14%左右(除2009年，主要是鐵路業務增量較大)。

　　表4：近6年房建、基礎設施業務新簽合同額

　　從區域結構看。中建是國內最早從事對外經濟援助建設的企業，曾經長期是中國國際工程承包業務的領跑者。近年來，通過提升中建阿爾及利亞、南洋、美國、中東等海外機構的管理層級，加大資源投入，推動中國建筑國際(03311.HK)走出香港市場等措施，加快推動海外業務發展。

　　從表5看，近6年來，雖然境外收入逐年增長(除2011年)，但增幅從2006年的16.85%下降到2011年的-9.14%;境外收入占比(國際化指數)從2006年的15.31%下降到2011年的5.80%，低于2011年8家建筑央企的平均值11.0%，以及排在第一的中國水電的25.8%。

　　表5：近6年境外營業收入情況

　　從數據看，中建近年來的海外業務發展并不理想。究其原因，主要與組織模式有關。從1982年組建后，中建的海外業務組織架構歷經幾次大的調整，每次調整都帶來較大的人事變動，但基本延續了“海外部+海外機構”的海外業務組織模式。而對于建筑央企，真正擁有大量資源(包括人才、技術、設備、資金、管理等)的是工程局，只有讓工程局成為海外開拓的主體力量，才能實現海外業務的持續快速發展，這在中交股份、水電股份都得到很好的驗證。雖然中建也嘗試將一些海外區域授權給工程局經營，但或是由于授權不充分，或是工程局與海外部門之間沒有形成合力，工程局在短期內難以適應當地環境，再加上近年國內建筑市場持續繁榮，工程局就更缺乏“走出去”的內在動力。

　　綜上，從經營結構看，中建的情況是喜憂參半。喜的是，房建業務強勁增長，基礎設施業務持續增長，地產業務克服不利影響穩定增長，勘察設計業務平穩增長;憂的是，海外業務急需扭轉頹勢。（作者：中國水電集團路橋工程公司 梁磊）

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