區域化：封疆不疆

發布日期：2014-06-25來源：本網編輯：龔煒

[摘要]

　　近年來，隨著工程建設行業的繁榮與發展，建筑市場規模持續擴大，市場集中度顯著提高，一批綜合實力強、市場占有率高、覆蓋地域廣的大中型企業不斷涌現，呈現出集團化發展，全國性布局的趨勢。隨之而來的，是一系列“長大的煩惱”，集團所屬單位越來越多，兄弟單位常為拿同一個項目爭得不可開交，統籌對外經營的難度急速攀升;企業內部資源配置效率不高，扯皮糾紛時有發生，經常按下葫蘆浮起瓢，內部協調管理的成本居高不下。如何協調企業所屬各單位之間的關系，對地域分散的眾多項目進行有效管理，實現企業集團的整體效益最優化，成為管理者們普遍關注的話題。在這樣的背景下，以一定區域為主要劃分標準，建立區域管理機構，負責區域內業務經營與管理的區域化模式，進入了人們的視野。

　　經歷了區域化管理的嘗試與摸索之后，我們聽到了兩種聲音。一種認為區域化能夠解決企業經營地域廣、市場覆蓋面寬所帶來的管理跨度大的問題，有利于穩定人才資源和管控社會資源，有效緩解企業成長發展和資源相對有限的矛盾;區域公司更加貼近市場、貼近用戶，區域社會關系好、撲捉信息快，更容易贏得先機、搶占市場、樹立品牌，從而激發企業活力，提高市場應變力和競爭力，是大中型施工企業規模化和集約化發展的必然選擇。另一種則認為區域公司的定位、權責、與總部等相關單位的關系處理問題比較復雜，動輒容易陷入畫地為牢、諸侯割據等誤區;區域市場環境的不同，提高了考核、激勵機制的設計和執行難度，跨區域項目的協作更是困難重重;地方保護主義等市場環境的問題有待改善，區域化經營的時機尚需等待，并且區域化模式本身也不是完美無缺、包治百病的，所以他們對區域化經營會更加審慎。

　　這兩種聲音的背后，是施工企業區域化經營與管理的大量寶貴探索與總結。本期我們能呈現的也許只是冰山一角，但從他們的實踐與思考中，我們看到，他們的區域化管理探索，不是簡單的市場投標規則或經營地域的劃分與限制，而是通過戰略性思維、整體性布局，從企業調整結構、資源優化配置、職能重組再造、發展方式轉變的高度去看待和實踐區域化。既要確保企業對外以同一種聲音說話，實現集團的統一戰略與綜合效益，又要保持集團內部的競爭活力、經營動力、管理效率，顧此而不失彼，封疆而不僵。也許在今后的發展過程中，區域化模式會更加成熟和完善，也許還會出現新的更有效的模式取而代之，但無論如何，施工企業已經開始重視布局的力量，以資源有效整合和市場整體規劃的智慧，去經營自己龐大的規模和分散的產品。在謀篇布局的智慧指引下，施工企業會下活區域市場、全國市場乃至全球市場的整盤棋!

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