能建集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略思考

發(fā)布日期：2014-07-01來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]

　　伴隨著電力體制改革大潮應(yīng)運(yùn)而生的中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)有限公司已滿周歲，集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面走上正軌，但也面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略重任。對(duì)此，筆者按照“一二三四五”的思路，對(duì)能建集團(tuán)的發(fā)展談些自己的看法。

　　一、圍繞一大主題，即打造全球型能源與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)一體化服務(wù)的承包商和投資商。

　　圍繞“做強(qiáng)做強(qiáng)、世界一流”的神圣使命，大力推進(jìn)能源集團(tuán)的品牌化、資本化、多元化、國(guó)際化轉(zhuǎn)變，努力構(gòu)建以為建筑設(shè)計(jì)施工為主、投資業(yè)和電力裝備修造業(yè)良性互補(bǔ)的綜合性特大型中央企業(yè)，把能建集團(tuán)打造成為符合未來(lái)建筑施工業(yè)發(fā)展模式、具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和輻射帶動(dòng)作用的全球型能源與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)一體化服務(wù)的承包商和投資商。

　　二、打造兩大平臺(tái)，即金融創(chuàng)新平臺(tái)和轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺(tái)。

　　金融創(chuàng)新平臺(tái)主要是通過(guò)發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)職能、加強(qiáng)對(duì)銀行等金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略性參股等途徑，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融資本的相互融合，構(gòu)筑多層次投融資體系，為集團(tuán)發(fā)展?fàn)I造良好的金融環(huán)境。資金是企業(yè)的血液，只有具有較強(qiáng)的籌融資能力，才能有效開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不辱自己的使命。

　　轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺(tái)主要是通過(guò)加大集團(tuán)改革重組力度、完善法人治理結(jié)構(gòu)、健全激約機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)行流暢、管理規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)可控的母子公司管控體系。對(duì)能建集團(tuán)而言，轉(zhuǎn)型發(fā)展是確?？沙掷m(xù)發(fā)展的前提，是立于不敗之地、永葆基業(yè)常青的基石。

　　三、實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變

　　第一個(gè)轉(zhuǎn)變是管理要從粗放型的管理模式向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。改變過(guò)去“一管就死、一放就亂”的大企業(yè)管理“老毛病”，大力推行精細(xì)化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化管理，讓零部件繁雜的集團(tuán)機(jī)器和諧運(yùn)轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)的最優(yōu)化和管理效益最大化。

　　第二個(gè)轉(zhuǎn)變是市場(chǎng)要從偏重于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并重發(fā)展轉(zhuǎn)變。改變目前集團(tuán)國(guó)際經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值過(guò)低、高端國(guó)際市場(chǎng)份額不高的局面，大力推行“走出去”戰(zhàn)略，積極構(gòu)建高起點(diǎn)、高層次、高附加值的“大海外”經(jīng)營(yíng)格局，實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)咨詢、工程施工、電力裝備修造齊頭并進(jìn)發(fā)展態(tài)勢(shì)。

　　第三個(gè)轉(zhuǎn)變是產(chǎn)業(yè)要從傳統(tǒng)設(shè)計(jì)施工修造業(yè)向知識(shí)技術(shù)型密集型服務(wù)業(yè)與投資開(kāi)發(fā)業(yè)轉(zhuǎn)變。改變目前過(guò)分依賴建筑施工承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等容易受宏觀調(diào)控政策影響的行業(yè)，積極介入技術(shù)咨詢服務(wù)、環(huán)境保護(hù)、能源與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、金融等高附加值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，謀求更廣闊的發(fā)展空間，使集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局更加合理、結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化、各板塊協(xié)同效應(yīng)更加突出。

　　四、突出四大戰(zhàn)略

　　1、轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略。一是產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)型升級(jí)，從產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的低端向高端發(fā)展，由傳統(tǒng)的投融資業(yè)務(wù)向現(xiàn)代投資業(yè)務(wù)發(fā)展;二是增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，由主要依靠生產(chǎn)要素、規(guī)模擴(kuò)張向依靠技術(shù)進(jìn)步、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，由勞動(dòng)、資金密集型向知識(shí)、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變;三是運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，積極引進(jìn)外來(lái)資本，大力促進(jìn)與央企資本、民營(yíng)資本的合作，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)做大做強(qiáng)。

　　2、體制創(chuàng)新戰(zhàn)略。一是管理體制創(chuàng)新，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加快公司化、集團(tuán)化進(jìn)程，完善公司治理結(jié)構(gòu)，積極構(gòu)建母子公司制管理體制;二是運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以縮短管理鏈條、減少管理層級(jí)、優(yōu)化管理幅度、提高管理效率為目標(biāo)，確保能建集團(tuán)高效、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn);三是管理制度創(chuàng)新，注重制度體系建設(shè)，不斷優(yōu)化管理流程，強(qiáng)化制度執(zhí)行力，量化責(zé)任考核，為能建集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)有力的制度保障。

　　3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略。一是產(chǎn)業(yè)的多元化，在現(xiàn)有設(shè)計(jì)咨詢、工程承包、裝備修造等業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一體化建設(shè)，形成大建安、大投資格局;二是產(chǎn)權(quán)多元化，以上市公司為平臺(tái)，以主業(yè)資本整體上市為目標(biāo)，使能源集團(tuán)成為國(guó)有控股、相關(guān)戰(zhàn)略投資者參股的社會(huì)公眾公司;三是經(jīng)營(yíng)方式多元化，積極嘗試EPC、PMC、BOT、ABS、PPP、TOT等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的多樣化。

　　4、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。一是加大人才培養(yǎng)和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，不斷提高專(zhuān)業(yè)人員、高技能人員比重，著力培養(yǎng)一批思想素質(zhì)過(guò)硬、專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、懂技術(shù)、會(huì)管理的投資專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍;二是加大績(jī)效考評(píng)管理體系建設(shè)，全面推行全員績(jī)效管理責(zé)任制，不斷完善內(nèi)部收入分配機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力;三是健全人才評(píng)價(jià)、選拔和任用體系，加強(qiáng)內(nèi)部各類(lèi)人才的橫向、縱向交流，積極為人才成長(zhǎng)搭好平臺(tái)，保障集團(tuán)發(fā)展對(duì)各類(lèi)人才的需要。

　　五、實(shí)施五大措施

　　措施之一：全面打造中國(guó)能建的品牌建設(shè)。品牌是企業(yè)在市場(chǎng)上通行證。我國(guó)建筑業(yè)生態(tài)還很不成熟，品牌建設(shè)遠(yuǎn)落后其他行業(yè)及國(guó)外同行。作為央企建筑業(yè)的后起之秀，中國(guó)能建的品牌建設(shè)一方面要著眼于通過(guò)專(zhuān)業(yè)化建立差異化，圍繞能源建設(shè)領(lǐng)域的最佳、第一的目標(biāo)去努力，通過(guò)專(zhuān)業(yè)服務(wù)、技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量卓越、管理特長(zhǎng)等手段，建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏得客戶菁睞，獲得遠(yuǎn)超同行的市場(chǎng)溢價(jià);另一方面要提升集團(tuán)品牌的文化內(nèi)涵，深刻把握建企靈魂之所在，堅(jiān)守誠(chéng)信合作和為客戶創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)理念，注重企業(yè)文化建設(shè)和價(jià)值觀塑造，全面提高員工的凝聚力和向心力，讓中國(guó)能建的大旗抗得更久、舉得更高、飄得更遠(yuǎn)。

　　措施之二：大力推行集團(tuán)化、專(zhuān)業(yè)化管理。“大而不強(qiáng)、小而不專(zhuān)”是集團(tuán)成員企業(yè)的通病。要通過(guò)公司化、專(zhuān)業(yè)化改造及重組，在整個(gè)集團(tuán)層面形成“母子公司制”管理架構(gòu)，母公司(集團(tuán)總部)作為集團(tuán)管控中樞，是投資、融資、決策中心，在對(duì)子公司行使出資人的權(quán)利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化;子公司作為專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)公司，是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、成本、利潤(rùn)中心，從而形成集團(tuán)層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體系。通常而言，戰(zhàn)略、投資、干部人事、財(cái)務(wù)資金、審計(jì)監(jiān)察等職能需要上收到母公司，使得集團(tuán)總部能夠成為一個(gè)能夠真正指揮得動(dòng)手腳的大腦機(jī)關(guān)，而將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、收入分配權(quán)等權(quán)力盡量要下放，以提高專(zhuān)業(yè)化子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主性。

　　措施之三：積極開(kāi)展資本運(yùn)作和資源整合。一方面要依托央企的地位優(yōu)勢(shì)，借助與地方政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的契機(jī)，發(fā)揮在利用土地資源、政策資源、市場(chǎng)資源和企業(yè)資源等方面的優(yōu)勢(shì)，多種形式爭(zhēng)取各類(lèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源進(jìn)入能源集團(tuán)，盤(pán)活存量資產(chǎn)，搞活增量資產(chǎn)，整合優(yōu)良資產(chǎn)，激活沉淀資產(chǎn)，剝離不良資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的最大化。另一方面要充分發(fā)揮上市公司的平臺(tái)作用，積極開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)兼并、重組、收購(gòu)、聯(lián)合等手段，控股或參股在相關(guān)行業(yè)內(nèi)具有影響力的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)資源在全國(guó)甚至全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，使能建集團(tuán)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主導(dǎo)向資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)良性互動(dòng)的發(fā)展格局轉(zhuǎn)變。

　　措施之四：認(rèn)真做好資金管理和融通工作。一是做好內(nèi)源融資，強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司內(nèi)部資金“蓄水池”的作用，最大限度地提高內(nèi)部資金的使用效率;二是構(gòu)建銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系，加強(qiáng)信用體系建設(shè)，不斷擴(kuò)大授信額度和規(guī)模，大力嘗試“銀團(tuán)貸款”，使能建集團(tuán)在融資幣種、期限、方式上更加靈活多樣;三是加強(qiáng)融資方式的創(chuàng)新，綜合運(yùn)用產(chǎn)業(yè)投資基金、企業(yè)債券、中期票據(jù)、信托資金、資產(chǎn)證券化、私募資金、融資租賃、引進(jìn)戰(zhàn)略投資才等途徑，不斷豐富融資的內(nèi)容;四是發(fā)揮上市公司融資平臺(tái)的作用，通過(guò)發(fā)行短期融資券、可轉(zhuǎn)換債券、配股、增發(fā)等手段，把上市公司的融資功能做足;五是善利用海外資金，積極爭(zhēng)取外國(guó)政府、國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的貸款，實(shí)現(xiàn)資金全球范圍內(nèi)的融通。

　　措施之五：努力構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防范體系。一是完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系，建立健全債務(wù)控制和償債機(jī)制，確保債務(wù)水平處理合理范圍和償債資金有穩(wěn)定來(lái)源，切實(shí)筑牢資金鏈條;二是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理流程的融合，以完善內(nèi)部控制機(jī)制為著力點(diǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求和措施融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程之中，確保各種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)始終處于企業(yè)的管控之中;三是以構(gòu)建三道防線為重點(diǎn)，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、預(yù)防、處理、規(guī)避機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的例行化、常態(tài)管理;四是加強(qiáng)全體員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的教育，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，確保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（作者：中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán) 徐進(jìn)）

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