企業戰略思維六大誤區

發布日期：2014-07-08來源：本網編輯：龔煒

[摘要]企業制定正確的戰略和目標很重要，否則隨波逐流，什么賺錢做什么，反復折騰卻長期難以建立起自己的核心競爭力，企業遲早會碰到“天花板”。

　　誤區之一：沒搞清楚什么是戰略，導致戰略同質化。

　　當前各大建企公布的戰略十分相似，同質化嚴重：一般都是強調要維持與穩定主業，同時搞多元化，搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業的所謂“戰略”就是沒有戰略。

　　企業戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，與眾不同。企業戰略要很容易說清我是誰，我從哪里來，要到哪里去，我是什么領域數一數二的專家，讓客戶找到選擇你的理由。

　　企業想做什么往往不是戰略，不做什么很可能就是好的戰略，從這個意義講，戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。一個行業所有的企業戰略都差不多，則意味這個行業所有企業都沒有什么戰略。從這個意義上講，當前行業的惡性競爭與我國建企戰略能力較低是有很大關系的，每家企業因缺乏獨特合適的戰略，難以建立獨有的核心競爭力，從而陷入苦戰。

　　戰略的目的第一是要成為客戶的首選，成為領域的第一，而不是賺錢。成為客戶的首選，甚至你價錢高還選你，自然就能賺錢，賺錢一定是戰略正確的結果，直奔賺錢的目標往往欲速不達。當前中國建筑業要成為客戶首選一般要成本領先，具有價格競爭力，因目前中國建筑業的品牌戰略(差異化戰略)還未能打響，其他競爭壁壘也不多，而價格戰確是如火如荼了。

　　什么是戰略還可解讀為：當行業有很大的苦難時候，你還在認真做，在改善管理等待產業整合機會，這就是有戰略。滿天下找暴利機會，想輕松賺錢，不需要什么戰略，也不會有好的未來。很多溫洲煤礦老板的案例告訴我們，炒樓賺的錢會在山西煤礦和迪拜消耗掉。

　　實業企業為賺錢而到處投資，既難實現初衷，對社會價值也不大，除非你是純粹的投資公司，承擔社會資源配置的功能。中國發展需要一大批具有產業精神的企業家，愿一輩子做好一件事、一個企業、一個產業，做成全國最強，全球最強，這才是對國家的最大貢獻。

　　誤區之二：對行業基本面的評估錯誤

　　沒有意識到中國建筑業還有很長時期是高速增長的朝陽行業，端著金飯碗，到處找飯吃。中國建筑業20余年復合增長率遠超GDP增長速度，這是中國依靠投資推動的發展模式決定的。即便本輪全球百年一遇的經濟危機，建筑業也逆勢快速增長，2009上半年全國建筑業產值同比增加21.3 %，遠超GDP8%的增長速度。且大家一致認可中國后面還有二十多年的城市化進程，顯然這是一個朝陽產業是毋庸置疑的，很難再找出一個行業的基本面比建筑業還好的，而大家卻想逃離放棄，不愿加大投入，不愿專注做好它，的確是奇怪的現象。

　　行業集中度低確實是我國建筑業眾多問題根源所在，同時也一定是我們的機會所在。當行業集中度高時，市場就已定型，到時行業利潤大幅提升，這時你想進去，也應該沒有你的機會了。機會給領先的企業，提前運作的企業。高速增長且行業集中度低是建筑業投資價值所在，而不是保守運營的理由。

　　當前建筑業經營環境的確相當差，卻是有作為的建企擴張和大發展的重要機會，行業好時每家企業都容易賺錢，奪取別人的份額是很難的。整個行業情況很困難時，你比人家強一點，就可能脫穎而出，“危機”總是以“危”和“機”二種狀態同時存在，隨著一批有進取精神的建企能力與同行拉開差距，行業集中度將迅速提高，產業環境將會有大的改善。

　　大家一定記得建筑業以前不是這個樣子的，80、90年代業主反過來求施工企業，工程預付款可高達30%，取費不但不下浮反而要業主加人工、模板、機械補貼，這樣的好日子當然一去不復返了。但當前惡性環境的形成很大一塊責任是大型建企沒有及時提升管理，沒有建立起規模經濟優勢，造成建筑業是一個沒有規模壁壘的產業。當一個大型建企的成本比小企業個人包工頭成本還高時，惡性競爭不可能避免。從理論和實證上講，大型建企都應能建立起成本優勢，規模不經濟問題在于大型建企內部管理上的不求上進。

　　當前我國項目管理十分粗放，無論開源還是節流，管理水平都還很差。現在建筑業最需要的是項目管理、企業管理的攻堅戰，從這點上講當前建企的多元化戰略并不是為了規避經營風險，而是一種畏難情緒在起作用，憚于內部變革與自我改良，是在逃避困難，當然打破現有的企業內部利益平衡確實是有巨大壓力的。

　　誤區之三：不是在規避風險而是在加大企業風險

　　很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產暴利誘惑難擋，轉移資源進行多元化，進入上下游行業多元化。考慮的一個出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險，以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略，只是對大多數國內建企來講時機尚未成熟，而規避風險作用更小。上下游產業鏈整合戰略作用是擴展利潤空間，而非規避風險。當宏觀調控和房地產形勢急轉直下時，上下游產業鏈將同時遭到打擊，一損俱損。國際上相對成功(筆者幾乎完全反對多元化)的多元化企業如GE、和黃在設計選擇產業組合時，多個產業存在反周期的經濟表現，例如和黃的房地產、碼頭、電訊、能源產業組合從而使產業間的風險和危機能產生對沖，使整個集團的財務長期表現良好。

　　因此國內建企現在多元化戰略一般在結果上一定是加大風險的。加大風險的影響有以下幾個方面：同一產業鏈各板塊同周期表現，不能反周期對沖;更大的原因在于建筑主業經營困難的時候老總時間資源的耗散，各種經營資源的分散，將大大削弱建筑主業的贏利能力和競爭能力，這是最為危險的。制定戰略未能考慮戰略機會成本，是當前建企重大戰略缺陷之一。

　　我們增加一個產業模塊，評估多元化新增板塊的價值一定不能只看這個板塊有多少利潤貢獻，而是也要評估資源的分散對主營業務帶來多大的利潤損失和競爭力損失。因此當前中國建企的多元化戰略實質，不是在規避主業風險而只是在逃避企業內部變革的壓力和困難。

　　錯誤之四：戰略焦點在外部而不是在內部

　　大部分建企的戰略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。

　　哥本哈根全球氣候大會表明當前人類最大挑戰是更低的資源消耗、更低的碳排放來發展經濟，保障人類的生活。最低價中標的導向就是要以最低的資源消耗造出合格的房子，其宗旨是符合歷史趨勢的，沒有大的問題。當前實行的合理低價中標實施中確實問題不少，但應該是如何完善的問題，而不是反對與中止的問題。當前國內的主流價值觀和產業環境下對于任何招標方法，串標、圍標、倒樓、腐敗等現象均難以杜絕。

　　中國建筑業已占全球規模50%，49%的全球森林砍伐量被消耗在中國的工地上，中國溫總理在哥本哈根全球氣候大會上作出單位GDP降耗45%的承諾，將有很大一部分必然消化在中國建筑業，用最低的消耗建造房子是中國建企和企業家不可逃避的歷史責任，逃無可逃，必須面對現實。戰略焦點向內，改善內部管理，精細化建造，迎接低碳時代的考驗，否則必然被歷史淘汰。我們的工地觸目驚心的事實是大量的鋼筋頭，鋼筋損耗率可高達10%，而理論上能做到零損耗，一個工地幾千噸鋼筋被飛單，工程結束才知道，讓我們管理上下功夫吧。

　　錯誤之五：自以為“轉型升級”，其實是“轉行降級”

　　大型建企前一階段最熱衷的關鍵詞是“轉型升級”。利潤薄了，經營環境差了，都認為應該“轉型升級”，但大家在干的事情一般都是“轉行降級”，不是“轉型”是“轉行”，不是“升級”是“降級”。

　　“轉型”應是建筑主業經營模式、策略和能力的調整與提升，轉投新的產業板塊不是轉型，應叫“多元化”、“轉行”。大型建企不論如何，在建筑主業總能稱得上大學生或研究生了，轉行之后，都要從小學生干起，每個行業都有高手了，因此將自己“降級”了。能賺錢的每一個市場領域，競爭都很激烈，專家生存都很不易，更何況是新手。

　　錯誤之六：對自身能力估計過高

　　一大批中國建企從幾千萬發展壯大到幾十億乃至百億以上，應該可以說是相當成功了。對這樣的成功，企業家卻要清醒。建企目前的成功更多成分是國家宏觀經濟發展的帶動，更多的功勞是國家發展，自身能力和企業家的杰出貢獻更多只是表現在艱苦創業，吃苦耐勞，市場攻關能力上，甚至相當一大部分表現在“權謀政治”能力上，而企業可持續能力最重要的文化價值觀建設、內部運營和創新能力在建筑企業家近年表現上還乏善可陳，這才是我們要突破的“天花板”。多元化對企業運營、品牌能力、營銷能力和創新能力都提出更高的要求，我們建企并不擅長。多元化發展最重要的不僅是錢，不僅是人脈，這一點我們要清醒。

　　大多數建企在解析自己的多元化時都表明要穩住主業發展多元，兩者兼顧。這種戰略觀實證和邏輯都是不能成立的。建筑主業經營很困難，唯有全力以赴才能搞好。企業經營不進則退，競爭如此激烈，守是守不住的，唯有進取才有成功。當前百億左右的建企沒有突破的雄心，不朝著500億、1000億去努力，代價會是很大的。當前建企經營困難很大原因是管理資源和資金資源不夠，分散去搞多元化對建企主業的傷害必然是足夠大的。

　　由于我們建企主業的規模已達到一定程度，不可能棄掉，上萬的職工和大量的在手工程，不是說想停就停的，逃離困難的領域，賺容易的錢是我們企業家真實心理。這只能說明過去我們賺容易錢賺慣了，不能適應新的市場環境。主業尾大不掉，逃避不可能解決問題，其他板塊賺到的錢是否足夠填補建筑主業因多元化產生的損失?一般是不夠的!穩定主業，發展多元長期來看，一般會導致主業虧損加大，多元化板塊好景難長的結果。前面兩句話本身是存在理論和實證上的巨大矛盾的，是我們自己一廂情愿而已。 (作者：上海魯班企業管理咨詢有限公司首席顧問 楊寶明)

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