從“鏈”上突破的國企轉型

發布日期：2014-08-04來源：本網編輯：龔煒

[摘要]企業可以從兩個方面提升自身的競爭能力。一是優化企業現有價值鏈，在關鍵價值活動上比競爭對手做得更出色從而贏得競爭優勢。二是構建或者加入產業價值鏈即價值網，利用戰略協作的方式，實現資源的互補，獲得戰略合作伙伴的支持。

　　建筑業作為國民經濟的重要支柱產業，其贏利能力、管理能力與創新能力都不能與產業規模相提并論。隨著建筑業產業結構的調整與升級，以及行業競爭激烈程度的日益加劇，許多國有施工企業原有的發展戰略已經逐漸不適應市場發展的要求，當前國有施工企業面臨著戰略轉型的選擇和怎樣實施戰略轉型升級的問題。

　　國有施工企業存在的主要問題

　　企業的盈利能力不足。近年來，國有施工企業隨著業務范圍不斷擴大，企業的營業總收入、凈利潤等經濟指標均有較大幅度增長，但產值利潤率比較低，盈利能力明顯不足。建筑業平均利潤率基本上在2.5%~3.6%，與工業企業利潤率14%~15%相比較有較大差距。

　　企業的資本運營能力不足。由于國有施工企業實際凈利潤較低，難以形成資本積累，企業的生產規模增加了幾十倍，流動資金卻很少有補充的來源。資金缺乏、資產流動較慢，致使企業資本運營能力不足。由于運營能力不足，企業難以承接需要資本運作但附加值較高的BT、BOT及EPC等總承包業務，致使企業失去很多開發大型建設項目的合作機會，資本運營能力成為國有施工企業建筑業務增長的瓶頸，及企業發展其他業務的阻礙。

　　企業戰略同質化。國有施工企業在近些年的發展過程中，強調穩定和發展建筑安裝工程主業，在主業做好的基礎上再適度進行多元化經營。這種戰略為同行大多數企業所采用，出現“戰略同質化”的現象。戰略同質化的結果將導致本來“條條大道通羅馬”的企業經營變成“千軍萬馬過獨木橋”的慘烈競爭，這樣必然導致行業內公司惡性競爭和不規范競爭的出現。按照波特的競爭戰略理論，如果一個企業無法做到成本的領先，它就需要選擇差異化的戰略來應對激烈的競爭。

　　戰略轉型方向不清晰。在行業整體利潤下降的過程中，許多國有施工企業也曾嘗試過戰略轉型和升級，試圖轉投一些新興行業，進行多元化經營以扭轉公司盈利能力不足的局面。實踐證明，這樣的戰略轉型很難獲得成功，行業特點的差異及資源整合能力的不足使得企業很難分心將新進入的業務做好，過度的多元化反而會損害原有建筑安裝主業的發展。在戰略轉型的方向上必須基于對行業、企業資源及對資源整合能力的科學分析，不能看到哪個行業有吸引力就參與自己不熟悉的行業經營，不能光看到利潤的回報而忽視了后面存在的巨大風險。

　　企業戰略管理與動態環境不匹配。諸多國有施工企業當前的戰略管理是一個相對靜態的戰略，還沒有形成完善的戰略規劃、戰略實施、戰略評價的閉環控制體系。戰略轉型沒有隨著內外環境的變化及時做出調整。企業戰略管理的企業在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷。企業選擇和實施什么戰略的依據是對內部和外部的環境進行分析評估，所選擇的戰略要使資源能力與外部資源進行匹配。

　　價值鏈與戰略轉型

　　從價值鏈的角度來看，建筑行業將建筑材料、資金、勞動力、設計、工程建筑等多種變量因素組合成自己的產品，并且通過營銷、服務等活動進行價值創造滿足市場的需求。本文中，筆者將建筑行業的產業價值鏈分為3個層次，分別是行業價值鏈、企業價值鏈和業務價值鏈。其中行業價值鏈屬于外部產業鏈范疇，包括建筑業的上游和下游產業，上游行業提供建筑行業生產所需要的原材料和其他輔料，水泥行業、鋼鐵行業;下游行業包括開發商和后續建筑交付使用后的服務商，比如房地產行業、物業管理行業。企業價值鏈和業務價值鏈屬于內部產業鏈范疇，其中企業價值鏈包括企業價值創造過程的所有價值活動，包括設計、采購、生產、營銷及服務等一系列創造價值增值的行為。業務價值鏈是具體某一價值活動中所涉及的所有價值活動，根據業務的流程去劃分和確定相應的價值活動，比如建筑施工行業涉及到材料預備、組織生產、項目運作、質量控制及驗收等價值活動。

　　根據波特的競爭優勢理論，企業可以從2個方面提升自身的競爭能力，一是優化企業現有價值鏈，通過價值活動的識別與分類，構建和優化自身獨特的價值鏈，在關鍵價值活動上比競爭對手做得更出色從而贏得競爭優勢。二是構建或者加入產業價值鏈即價值網，需找戰略合作伙伴，利用戰略協作的方式，實現資源的互補，獲得戰略合作伙伴的支持，從而獲得強大的競爭優勢。

　　基于行業價值鏈的戰略轉型

　　許多國有施工企業多年來在建筑業施工行業發展打下的堅實基礎，以及在重點項目建設塑造的品牌，國有施工企業與央企、大型民營企業等諸多企業有過很好的合作，且逐步轉變為戰略合作聯盟，因此，公司在戰略轉型的時候可選擇縱向一體化戰略轉型、橫向一體化戰略轉型和戰略同盟戰略轉型。

　　縱向一體化戰略。重點向下游延伸的產業是房地產業和向上游延伸機械制造業。

　　房地產業。國有施工企業選擇房地產業作為向下游延伸要進入的產業，理由是：

　　①未來的房地產業仍然有較好的發展機遇。“十二五”住房規劃將明確提出：對脫困型住房需求進行政策扶持;對改善型住房需求給予支持;對享受型住房需求給予保護;對奢侈性住房需求予以抑制。政策的調控影響主要還是一、二線城市，對房地產企業的風險控制能力和資本運營能力有了更高的要求。而三、四線城市甚至是縣域地區的城市化發展，脫困型、改善型住房需求將會帶來新一輪發展機遇。②相對建筑施工行業來說房地產業利潤率相對較高。③房地產業與國有施工企業的主業建筑施工行業高度相關，企業對該行業比較熟悉，企業有足夠的資源能夠運作好房地產的經營項目。④進入房地產業參與競爭，國有施工企業更具有成本優勢。房地產業的主要成本是土地成本和建設工程成本，土地成本基本上由一定時期的區域市場決定，建設工程成本則更多體現在建筑施工企業的項目管理水平。

　　機械制造業。在建筑施工、鋼鐵冶煉、鋁鉛鋅有色冶煉等建設項目中，大量使用建筑機械、冶煉設備和非標準設備，目前大多數是從企業制造商購買或租賃。目前國有施工企業從技術裝備到制作能力都達到甚至優于上游制造商。機械制造業的平均利潤率在正常情況下也遠高于建筑施工行業。

　　橫向一體化戰略。由于許多國有施工企業的具有業績和品牌，與眾多大型企業集團逐步形成戰略聯盟，通過對橫向相關產業的分析，可以選擇橫向一體化戰略，與戰略聯盟的企業集團發展與本企業產業價值鏈密切相關的行業，比如：礦產資源開發行業。

　　隨著中國經濟的持續發展和礦業經濟蓬勃發展，我國對礦產資源的需求持續增加。礦業產業成為了高利潤產業。許多國有施工企業參與了礦產開發項目建設，企業可以戰略聯盟為基礎，依托礦產建設項目，進入到礦產資源開發行業。在行業的開發中可以選擇施工項目入股模式或者選擇BOT模式。項目施工入股模式，是將建筑施工的收入作價入股到后期礦產資源的開發經營，通過股權投資獲取礦產開發的所帶來的利潤。

　　整合產業資源，構筑戰略同盟。國有施工企業利用現有的資源和條件通過整合各個產業鏈的資源，尋找戰略合作伙伴，構建戰略同盟。所謂戰略聯盟是指由兩個及以上具有共同戰略利益和相對對等經營實力的企業，為了達到共同占有市場、共同使用資源等戰略目的，通過協議、契約的形式結成的優勢互補或互長、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種合作模式。

　　戰略聯盟的戰略優勢，一是創造規模經濟。小企業的規模遠未達到規模經濟，與大企業比較其生產成本較高。未達到規模經濟的小企業通過構建聯盟，擴大其經營規模，就能產生協同效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利，以實現企業的發展戰略。二是實現企業優勢互補，增強綜合優勢。企業各有所長，企業間通過構建聯盟，可以把分散的優勢組合起來，形成綜合競爭優勢，可以在各方面、取長補短或促進所長，實現戰略聯盟的互補效應。三是更有效地占領新市場。企業進入新的產業或新的市場要克服產業壁壘。通過企業間的聯盟合作進入新市場，可以有效地克服壁壘。四是有利于產業鏈間處理專業化和多樣化的生產關系。企業通過縱向產業鏈間的聯合，有利于各企業之間專業化的協作和更穩定的供給。

　　基于企業價值鏈的戰略轉型

　　業務開發戰略。國有施工企業還可以向企業價值鏈的上游業務延伸，拓展公司的建筑設計業務。據統計資料顯示2006-2010年行業業務規模持續擴大。2010年，中國建筑設計行業完成合同額合計3260億元，五年平均增長率約為21.70%。2010年，中國建筑設計行業營業收入合計3888億元，五年平均增長率約為21.37%。我國現有城市建筑面積400億平方米，存量建筑的改造性任務量十分巨大，建筑設計行業發展前景巨大。國有施工企業選擇進入增加建筑設計業務，增加新的利潤增長點。國有施工企業采用EPC模式，將建筑設計業務整合入現有建筑施工業務中，實現對客戶綜合需求的滿足，可將現有業務由施工低附加值轉移到工程設計、采購等相對高附加值業務范圍。

　　海外建筑市場開發戰略。國有施工企業在繼續保持穩定發展國內市場的同時，加大力度拓展開發海外的建筑市場。數據顯示2011年，中國對外承包工程業務完成營業額1034.2億美元，中國企業分別承包了非洲和亞洲工程中的39%和23%。同行業中先進的上市公司如中國鐵建、中國中鐵將工程業務拓展到中東、東歐和拉美地區等地區。相對國內相對飽和競爭激烈的市場，海外市場充滿了發展的機遇。資料顯示到2015年，英國在能源、水利、交通和其他基礎設施方面大約需要2000億英鎊的投入，而美國將需要至少2.2萬億美元來修復和重建基礎設施。

　　國家也鼓勵建筑企業實施“走出去”戰略，到海外去尋找發展機會。在中國加入WTO后，根據對等開放和市場互換的原則，中國與世貿組織成員國之間建立雙邊聯系機制，使得中國建筑企業進入國際市場更加容易。

　　基于業務價值鏈的戰略轉型

　　優化企業業務價值鏈。(1)對構建企業業務價值鏈的價值活動重新進行排列組合。對公司現有業務按照價值活動分類進行歸類和處理，尋找關鍵價值活動，對關鍵價值活動進行重點培育，比如企業現有施工業務，優化流程，將粗放式管理改進為精細化管理，提高施工活動的效率。對于無價值活動進行調整，精簡相應的結構，提高智能部門的效率，減少成本費用。通過流程再造和組織結構的調整，提升現有主營業務的競爭力。

　　(2)優化價值活動之間的聯系。一方面是協調公司內部價值活動的橫向聯系，將企業價值活動的方向保持一致，比如施工作業與工程質量管理，在施工過程中的各個階段都要進行質量跟蹤與控制，施工過程中按照規范流程進行作業生產，不偷工減料不隨意簡化施工流程是保證建造出高品質項目的重要因素。工程質量管理也是為了確保建成高品質的項目。兩個價值活動都以高質量建筑為目標，則最后就很容易達成這一目標。另一方面是協調好與上游企業的價值活動的聯系。加強對市場和客戶需求信息的了解和掌握，通過共同的努力滿足最終顧客的需求，提升顧客的感知價值和滿意度。

　　實施集中化戰略。國有施工企業在戰略轉型過程中，從業務價值鏈競爭的層面來說需要采用集中化戰略，通過資源的聚集來抗衡大企業的競爭。企業需要在建筑施工市場找到適合自己的細分市場，在細分市場上做到最好。

　　國有施企戰略轉型實施的保障措施

　　領導重視，觀念轉變。國有施工企業的戰略轉型要獲得成功，必須要有企業高層領導的支持，在經營觀念上必須有所轉變，將新的經營理念引入企業的經營管理中，確保企業戰略轉型的成功。首先，通過大量的市場調研，尋求選擇滿足客戶需求或潛在需求與價值導向的產品或服務類型。同時認真做好客戶關系維護和管理，建立客戶檔案，設置專門的客戶關系部門，對客戶進行分級管理，維持好老客戶，通過客戶滿意策略將客戶培育為忠誠客戶，提升企業的盈利能力。其次，企業應該轉變其經營理念從粗放型向精細化轉變，不僅僅是產品開發上的精細化，還應包括其服務理念、組織內部管理、人才戰略等各項戰略舉措。最后，企業要學會整合外部資源，借用外部資源促進企業的發展，通過組織和協調把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大于2的效果。

　　優化組織結構。戰略具有先導性，而組織結構具有滯后性。國有施工企業的戰略轉型要獲得成功，也需要有匹配的組織結構上進行支持，因此需要對企業現有的組織結構進行調整。首先，在改進的組織結構中突出強調組織結構的扁平化和信息的溝通，在基于產業鏈合作伙伴的整合上可以隨著公司業務的發展建立虛擬組織。通過企業價值鏈上各價值活動分析，企業戰略轉型和流程再造，從根本上改變建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作組織體系，提出以戰略轉型目標和重建的作業流程作為基礎的組織機構形式。其次，建立跨部門的溝通機制，打破各部門的分割現狀，公司在戰略轉型后應該充分重視信息溝通的重要性，在戰略轉型前進行一定的信息化建設，不僅從職能上更要從供應商與服務商上建立信息共享平臺，實現協同效應，贏得顯著的競爭優勢。利用e-mail、公司網站等通訊工具，進行無紙化辦公，將相關政策措施、重要事務迅速傳達，并能及時得知各項目的工作情況。最后，通過產業鏈的分析，整合外部資源，尋找合作伙伴，構建戰略同盟。對于戰略聯盟的實施，企業通過構建虛擬組織結構的方法，從外部企業獲取公司所想要的職能。運用互聯網和信息交換技術等技術，實現職能活動的外包或者從外部獲取優質的資源。

　　規劃和實施品牌戰略。美國營銷專家拉里·萊特曾這樣表達他對品牌的推崇：“擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一手段是擁有占統治地位的品牌。”公司要實現差異化的經營戰略，跳出行業內惡性價格競爭的泥潭，必須依靠品牌戰略的規劃和實施。通過在市場上建立良好的品牌形象和口碑，形成品牌的忠誠，以施工質量和服務質量為基礎，利用企業的品牌的形象吸引客戶。運用好的服務和質量給客戶創造更大的價值，減少行業競爭對手價格競爭帶來的負面影響。

　　企業文化的保障。國有施工企業戰略轉型過程中，企業本身的組織要素變化不會太大，而且這種精細化路線本身也與國有施工企業的企業文化相一致，此時，作為企業的管理者之一，所應考慮的應該著重在以下兩個方面：一是利用目前企業的有利條件，鞏固和加強企業自己的文化——人文筑就品質，二是充分發揮企業文化中對“人文”的重視，促進企業戰略轉型的實施。通過建設優秀的企業文化，讓員工對戰略轉型后的公司有一個美好遠景，在戰略轉型的過程中提升信心，配合和支持公司戰略的實施。 (作者：桂林電子科技大學 朱汝杰)

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