從“三化”看適者生存

發布日期：2014-08-07來源：本網編輯：龔煒

[摘要]專業化、多元化或一體化，本身無好壞之分。但對于某個企業而言，卻需要分析仔細分析自身的資源能力，量體裁衣，量力而行，才能贏得市場，活得精彩。

　　位于蘇南地區的一個裝飾公司，是最早的裝飾一級企業之一，連續十多年被評為裝飾百強企業，產值規模也已有十幾億。但在制定“十二五”發展規劃的時候，高管團隊對于業務選擇出現了兩派不同的意見。一派提出：江蘇裝飾企業眾多，競爭極其激烈，本公司雖然有十幾億產值，但實際上絕大部分是掛靠，自營項目不足一億，由于裝飾項目單個體量小，因此公司的項目小而多，管理成本很高，公司利潤率很低，是否可以改行，或者以房建業務為主攻方向，單個房建項目體量大，同樣收2個點的管理費，做100個裝飾項目有時還抵不上做10個房建項目。而另一派認為：公司已經在裝飾行業積累了很多年，有一定的品牌，人脈關系和員工能力也都是與裝飾業務相關的，做房建業務相當于重啟爐灶，況且，房建行業企業更多，競爭更激烈，如果裝飾業務做不好，為什么說做房建業務就一定行呢?

　　看來企業發展到一定階段，常常面臨專業化、多元化和一體化之爭。建筑業進入壁壘低，經歷過去十幾年的高速發展后，發展速度放緩，產能過剩，競爭越來越激烈，利潤率越來越低。因此，很多企業艱苦探索，尋求做精做強做大之道。在實踐中，企業可以有很多的業務選擇;理論上，可以分成三大類：專業化、多元化、一體化。

　　專業化

　　專業化策略。專業化指企業將人力、財力、物力聚焦于某一項業務，努力提高該業務的競爭地位。專業化又可細分為以下三個策略：

　　企業走專業化路線，集中有限的資源，專攻一點，有利于走在某領域的前列，形成核心競爭力。另外，企業將大部分資源集中投放到某一產業或產品領域，有助于擴大生產和銷售規模，降低成本，實現規模經濟。

　　蘋果的成功。近年來，在專業化方面做的最徹底同時也是最成功的公司，莫過于蘋果。從2001年推出第一款ipod開始，十幾年來蘋果公司只做了三個產品：ipod數字媒體播放器，ipad平板電腦，iphone觸屏手機。并且，不像其他電子產品廠商，同時推出很多款針對高中低端市場的產品，蘋果的產品只有一款，只是由于內存不同價格略有差異。只做最好的產品，使得蘋果在幾年內風靡全球，獨領風騷。

　　施工行業的成功企業。比如，幕墻行業的遠大和江河，裝飾行業的金螳螂和亞廈。從規模上來看，細分專業的建筑企業相對產值規模不大，但是利潤率高，有比較大的發展空間。在2012年福布斯亞太地區最佳上市公司排行榜50強中，中國企業有25個(含2個香港企業)。其中，金螳螂銷售額16億美元，市值50億美元，排名第四十一，是唯一一家上榜的建筑業企業。

　　專業化也存在局限性。從理論上說，客戶/消費者的消費能力和需求是有差異的，如果企業的產品或服務單一，那么市場容量也是有限的。另外，企業把大部分資源集中在某一種產品或服務上，等于將所有的雞蛋放在一個籃子內，企業的生存或發展高度依賴于單一市場，如果產品或服務不受市場歡迎，或者產品或服務還沒研發成功，資金鏈就已經斷裂，那么企業將面臨巨大的風險。

　　比如，蘋果的競爭對手諾基亞，也是一個專業化公司，尤其是對“塞班”操作系統堅持不懈，“咬定青山不放松”。然而，“塞班”系統操作不方便，不受消費者歡迎。因此，諾基亞的堅持是保守，是缺乏創新精神的表現，其后果就是市場逐步萎縮。

　　因此，專業化不等于“一招鮮，吃遍天”。專業化，需要企業在其所在行業、產品或服務上進行持續的投資，持續改進，不斷創新，才能滿足客戶不斷提高的需求。

　　多元化

　　多元化策略。多元化是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務。多元化又可細分為以下三個策略：

　　一方面，企業走多元化路線，同時提供兩種以上的產品和服務，有可能實現范圍經濟，其成本費用低于分別生產兩種產品。多元化企業可能產生內部協同效應，更充分地整合和利用自身的研發能力、生產能力和營銷能力等，實現資源共享和互補。另一方面，隨著科技進步和時代變遷，消費者的需求不斷變化和提高，任何單一產品/服務都會從繁榮走向衰退。另外，受宏觀經濟和政策的影響，對某些產品或服務的需求也會發生巨大的波動(如我國的鐵路建設)。因此，企業進行多元化經營，豐富產品線，有利于避免需求波動導致的風險。

　　施工行業取得取得巨大成功的企業。例如，中交二航局總部設在武漢，其原有的4個子公司沿長江一字排開。很明顯，其上級主管部門將其市場定位在長江沿線。而建在長江的港口碼頭，單個項目體量小，總量也小。二航局受“先天不足”所困，生于憂患，先是提出“上岸”戰略(開展公路和橋梁業務)，后又提出了兩個“三分天下”：業務三分天下——水工、路橋、鐵路和地下工程，盈利模式三分天下——傳統業務、海外業務、投資業務。經過多年奮斗，二航局已經建造了很多座具有世界領先水平的橋梁，橋梁建設成為其拳頭產品。

　　多元化也有弊端。企業多元化經營，在某種意義上，是以規模經濟的代價來換取分散風險。對于規模經濟效果不明顯的行業，這種策略是合適的。但是，對于規模經濟效果明顯的行業，降低風險的收益不足以彌補失去規模經濟導致的損失。另外，企業多元化經營，其原有業務和新業務可能需要不同的知識和技能。就要求企業現有員工加強學習或引進新的員工，增設新的機構。不同業務部門之間，業務部門與決策部門之間可能存在信息不對稱或利益爭奪。

　　在建筑業內，有不少多元化的建筑企業掙扎在生存線上。筆者接觸過的一個城建公司，下轄十來個子分公司，規模十幾億，應該說在市政企業中的規模也不算小。然而，仔細分析該企業的業務，卻發現該企業除了市政主項資質外，還有9個一級資質，并且房建業務占了總業務的80%以上，完全處于“掛羊頭賣狗肉”的狀態。該企業在承攬業務時也處于較為尷尬的狀態。參與市政工程投標，發現業績不足;參與房建業務投標，而企業的名稱是“××城建公司”，往往讓業主方覺得名不正言不順。由于種種原因，該企業自營業務極少，基本上靠收管理費生存，十幾億產值，收到的管理費卻只有區區幾百萬。

　　因此，企業進行多元化，應該首先分析自身情況。本行業的規模經濟情況如何?本企業的規模是否已經很大，繼續擴大市場份額的可能性有多大?企業是否繼續分散風險?如確需多元化，則應該進入與本企業現有業務具有范圍經濟的領域，或者與本企業所在行業經濟周期相反的行業;另外，要引進專業人員管理新開展的業務，并注意協調業務單位之間的利益。

　　一體化

　　一體化策略。一體化，是指企業向行業價值鏈上下游延伸，或通過并購等手段整合行業價值鏈上的企業。一體化也可細分為三個策略：

　　企業進行一體化，可以獲得幾方面的收益。首先，可以確保需求或供給，能夠減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。其次，削弱供應商或客戶的談判能力;企業自身能提供部分原材料或消化部分產品，使得它在與上下游企業談判時居于有利的地位，能夠降低采購成本或提高銷售價格。另外，企業采取一體化策略，將原本外部的市場交易活動內部化，有利于降低交易成本。

　　成功的施工企業。對于房建企業來說，開展房地產業務是前向一體化。很多施工企業通過這種策略取得了良好的發展。比如中建五局，作為一家“具有近50年歷史的、曾經陷入困境” 的國企，從2003年以來的短短10年時間內，在中建體系內快速趕上，綜合指標排名前列。筆者認為，中建五局關鍵成功因素是業務布局合理。五局原來的主營業務是房建，房地產行業是其客戶。但看到房地產行業的巨大發展空間和豐厚利潤，大舉進軍房地產業。2011年數據顯示，中建五局一家的土地儲備，是其它七個工程局土地儲備之和。

　　又比如，金螳螂公司在后向一體化方面做得非常成功。金螳螂的核心業務是建筑裝飾施工，但成就其裝飾業霸主地位的核心策略是其對裝飾設計業務的重視和持續投入。多年來，金螳螂在國內裝飾公司中一直擁有人數最多、實力最強的設計隊伍。今年初，金螳螂公司以7500萬美元價格，收購世界最大的酒店室內設計公司——美國HBA Internationnal 70%的股權。2013年1月11日，雙方在北京人民大會堂舉行戰略合作簽約儀式，“金螳螂”希望由此實現從“中國頂級”向“世界領先”的跨越。

　　江蘇海門的龍信建設，從2003年從事全裝修住宅建設。近年來，不僅業務聚焦——定位于中等偏高的全裝修公寓建造，區域也逐漸聚焦——主要定位于渤海灣、長三角、珠三角的一線城市，或者是二線城市的較核心地段。由于龍信建設非上市公司，知名度可能不是很高。但實際上，該公司的建筑業產值近百億，產值利潤率在10%左右，在民營企業中是既大又強的企業。我們可以認為龍信建設走了專業化的道路，也可以認為龍信建設采取了一體化策略。龍信建設覆蓋的價值鏈很長，從設計、土建施工、安裝到裝飾。開發商拿地之后，就交給龍信建設，直到住宅裝飾完畢，開發商進行銷售，小業主拎包入住，然后龍信建設還負責物業管理。正是由于龍信建設能為開發商提供一站式服務，因此龍信建設具有很強的談判地位，業務來源穩定，并且有比較高的利潤率。

　　一體化并非百利而無一害。企業進行縱向一體化，即使是一個價值鏈上的業務，也都需要不同的技術和管理能力。內部交易后，可能削弱內部的上下游企業降低成本、改進技術的積極性。縱向一體化各環節的供給或需求可能不平衡，如果某部分產能過剩，就需要尋找外部客戶，產能不足，就需要尋求外部供給。另外，一體化使得企業增加了在本行業的投資，提高了退出成本，從而增加了風險。

　　在管理發展史上，福特汽車公司的一體化及其解體是非常典型的案例。在福特公司發展的早期，曾進行了廣泛的縱向一體化：買礦山，開采鐵礦石，建冶煉廠，將鐵礦冶煉成鋼鐵，然后運往自己的汽車生產線。購買牧羊場，生產羊毛，生產汽車座墊。建橡膠園，生產汽車輪胎。甚至還構想過要建立自己的港口，以及鐵路和公路網絡。然而，隨著市場環境開始趨向緊縮，以及顧客需求的不斷個性化，福特公司眾多業務逐漸變成了巨大的包袱。到20世紀90年代，不堪重負的福特公司不得不將很多零部件商分離出去。

　　因此，企業進行一體化，應該充分考慮是否必要。進入上下游的某一環節，是否有利于增加競爭力或者提高利潤率，還是有可能加重負擔?

　　下圍棋有厚和薄之分。“厚”是棋形完整，結實，耐沖擊，沒毛病。但過了頭就變成“重”，是緩慢，是局部，是不好的，是保守。“薄”是棋形不完整，不結實，不耐沖擊。但反過來，是“輕”，是快速，是大局，是好的，是積極。

　　做企業，有點類似于下圍棋。專業化類似于“厚”，厚積而薄發，聚焦于一點，在局部戰場形成以多打少之勢。多元化，有點類似于“薄”，不拘泥于一城一池的得失，放眼天下，也有可能種豆得瓜，失之東隅，收之桑榆。而一體化就是介于兩者之間，既有聚焦的方面，也有延伸發散的方面。

　　專業化、多元化或一體化，本身無好壞之分。但對于某個企業而言，卻需要分析仔細分析自身的資源能力，量體裁衣，量力而行，才能贏得市場，活得精彩。

　　物競天擇，適者生存。

　　(作者：上海攀成德企業管理顧問有限公司、上海金融學院 趙君華 翟海燕)

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