從“三化”看適者生存

發(fā)布日期：2014-08-07來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]專(zhuān)業(yè)化、多元化或一體化，本身無(wú)好壞之分。但對(duì)于某個(gè)企業(yè)而言，卻需要分析仔細(xì)分析自身的資源能力，量體裁衣，量力而行，才能贏得市場(chǎng)，活得精彩。

　　位于蘇南地區(qū)的一個(gè)裝飾公司，是最早的裝飾一級(jí)企業(yè)之一，連續(xù)十多年被評(píng)為裝飾百?gòu)?qiáng)企業(yè)，產(chǎn)值規(guī)模也已有十幾億。但在制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于業(yè)務(wù)選擇出現(xiàn)了兩派不同的意見(jiàn)。一派提出：江蘇裝飾企業(yè)眾多，競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，本公司雖然有十幾億產(chǎn)值，但實(shí)際上絕大部分是掛靠，自營(yíng)項(xiàng)目不足一億，由于裝飾項(xiàng)目單個(gè)體量小，因此公司的項(xiàng)目小而多，管理成本很高，公司利潤(rùn)率很低，是否可以改行，或者以房建業(yè)務(wù)為主攻方向，單個(gè)房建項(xiàng)目體量大，同樣收2個(gè)點(diǎn)的管理費(fèi)，做100個(gè)裝飾項(xiàng)目有時(shí)還抵不上做10個(gè)房建項(xiàng)目。而另一派認(rèn)為：公司已經(jīng)在裝飾行業(yè)積累了很多年，有一定的品牌，人脈關(guān)系和員工能力也都是與裝飾業(yè)務(wù)相關(guān)的，做房建業(yè)務(wù)相當(dāng)于重啟爐灶，況且，房建行業(yè)企業(yè)更多，競(jìng)爭(zhēng)更激烈，如果裝飾業(yè)務(wù)做不好，為什么說(shuō)做房建業(yè)務(wù)就一定行呢?

　　看來(lái)企業(yè)發(fā)展到一定階段，常常面臨專(zhuān)業(yè)化、多元化和一體化之爭(zhēng)。建筑業(yè)進(jìn)入壁壘低，經(jīng)歷過(guò)去十幾年的高速發(fā)展后，發(fā)展速度放緩，產(chǎn)能過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，利潤(rùn)率越來(lái)越低。因此，很多企業(yè)艱苦探索，尋求做精做強(qiáng)做大之道。在實(shí)踐中，企業(yè)可以有很多的業(yè)務(wù)選擇;理論上，可以分成三大類(lèi)：專(zhuān)業(yè)化、多元化、一體化。

　　專(zhuān)業(yè)化

　　專(zhuān)業(yè)化策略。專(zhuān)業(yè)化指企業(yè)將人力、財(cái)力、物力聚焦于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，努力提高該業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。專(zhuān)業(yè)化又可細(xì)分為以下三個(gè)策略：

　　企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化路線，集中有限的資源，專(zhuān)攻一點(diǎn)，有利于走在某領(lǐng)域的前列，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，企業(yè)將大部分資源集中投放到某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，有助于擴(kuò)大生產(chǎn)和銷(xiāo)售規(guī)模，降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　蘋(píng)果的成功。近年來(lái)，在專(zhuān)業(yè)化方面做的最徹底同時(shí)也是最成功的公司，莫過(guò)于蘋(píng)果。從2001年推出第一款ipod開(kāi)始，十幾年來(lái)蘋(píng)果公司只做了三個(gè)產(chǎn)品：ipod數(shù)字媒體播放器，ipad平板電腦，iphone觸屏手機(jī)。并且，不像其他電子產(chǎn)品廠商，同時(shí)推出很多款針對(duì)高中低端市場(chǎng)的產(chǎn)品，蘋(píng)果的產(chǎn)品只有一款，只是由于內(nèi)存不同價(jià)格略有差異。只做最好的產(chǎn)品，使得蘋(píng)果在幾年內(nèi)風(fēng)靡全球，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

　　施工行業(yè)的成功企業(yè)。比如，幕墻行業(yè)的遠(yuǎn)大和江河，裝飾行業(yè)的金螳螂和亞廈。從規(guī)模上來(lái)看，細(xì)分專(zhuān)業(yè)的建筑企業(yè)相對(duì)產(chǎn)值規(guī)模不大，但是利潤(rùn)率高，有比較大的發(fā)展空間。在2012年福布斯亞太地區(qū)最佳上市公司排行榜50強(qiáng)中，中國(guó)企業(yè)有25個(gè)(含2個(gè)香港企業(yè))。其中，金螳螂銷(xiāo)售額16億美元，市值50億美元，排名第四十一，是唯一一家上榜的建筑業(yè)企業(yè)。

　　專(zhuān)業(yè)化也存在局限性。從理論上說(shuō)，客戶/消費(fèi)者的消費(fèi)能力和需求是有差異的，如果企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)單一，那么市場(chǎng)容量也是有限的。另外，企業(yè)把大部分資源集中在某一種產(chǎn)品或服務(wù)上，等于將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子內(nèi)，企業(yè)的生存或發(fā)展高度依賴于單一市場(chǎng)，如果產(chǎn)品或服務(wù)不受市場(chǎng)歡迎，或者產(chǎn)品或服務(wù)還沒(méi)研發(fā)成功，資金鏈就已經(jīng)斷裂，那么企業(yè)將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　比如，蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞，也是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司，尤其是對(duì)“塞班”操作系統(tǒng)堅(jiān)持不懈，“咬定青山不放松”。然而，“塞班”系統(tǒng)操作不方便，不受消費(fèi)者歡迎。因此，諾基亞的堅(jiān)持是保守，是缺乏創(chuàng)新精神的表現(xiàn)，其后果就是市場(chǎng)逐步萎縮。

　　因此，專(zhuān)業(yè)化不等于“一招鮮，吃遍天”。專(zhuān)業(yè)化，需要企業(yè)在其所在行業(yè)、產(chǎn)品或服務(wù)上進(jìn)行持續(xù)的投資，持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，才能滿足客戶不斷提高的需求。

　　多元化

　　多元化策略。多元化是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化又可細(xì)分為以下三個(gè)策略：

　　一方面，企業(yè)走多元化路線，同時(shí)提供兩種以上的產(chǎn)品和服務(wù)，有可能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，其成本費(fèi)用低于分別生產(chǎn)兩種產(chǎn)品。多元化企業(yè)可能產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，更充分地整合和利用自身的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力和營(yíng)銷(xiāo)能力等，實(shí)現(xiàn)資源共享和互補(bǔ)。另一方面，隨著科技進(jìn)步和時(shí)代變遷，消費(fèi)者的需求不斷變化和提高，任何單一產(chǎn)品/服務(wù)都會(huì)從繁榮走向衰退。另外，受宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的影響，對(duì)某些產(chǎn)品或服務(wù)的需求也會(huì)發(fā)生巨大的波動(dòng)(如我國(guó)的鐵路建設(shè))。因此，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，豐富產(chǎn)品線，有利于避免需求波動(dòng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

　　施工行業(yè)取得取得巨大成功的企業(yè)。例如，中交二航局總部設(shè)在武漢，其原有的4個(gè)子公司沿長(zhǎng)江一字排開(kāi)。很明顯，其上級(jí)主管部門(mén)將其市場(chǎng)定位在長(zhǎng)江沿線。而建在長(zhǎng)江的港口碼頭，單個(gè)項(xiàng)目體量小，總量也小。二航局受“先天不足”所困，生于憂患，先是提出“上岸”戰(zhàn)略(開(kāi)展公路和橋梁業(yè)務(wù))，后又提出了兩個(gè)“三分天下”：業(yè)務(wù)三分天下——水工、路橋、鐵路和地下工程，盈利模式三分天下——傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)多年奮斗，二航局已經(jīng)建造了很多座具有世界領(lǐng)先水平的橋梁，橋梁建設(shè)成為其拳頭產(chǎn)品。

　　多元化也有弊端。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，在某種意義上，是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的代價(jià)來(lái)?yè)Q取分散風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果不明顯的行業(yè)，這種策略是合適的。但是，對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果明顯的行業(yè)，降低風(fēng)險(xiǎn)的收益不足以彌補(bǔ)失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的損失。另外，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，其原有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)可能需要不同的知識(shí)和技能。就要求企業(yè)現(xiàn)有員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)或引進(jìn)新的員工，增設(shè)新的機(jī)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間，業(yè)務(wù)部門(mén)與決策部門(mén)之間可能存在信息不對(duì)稱(chēng)或利益爭(zhēng)奪。

　　在建筑業(yè)內(nèi)，有不少多元化的建筑企業(yè)掙扎在生存線上。筆者接觸過(guò)的一個(gè)城建公司，下轄十來(lái)個(gè)子分公司，規(guī)模十幾億，應(yīng)該說(shuō)在市政企業(yè)中的規(guī)模也不算小。然而，仔細(xì)分析該企業(yè)的業(yè)務(wù)，卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)除了市政主項(xiàng)資質(zhì)外，還有9個(gè)一級(jí)資質(zhì)，并且房建業(yè)務(wù)占了總業(yè)務(wù)的80%以上，完全處于“掛羊頭賣(mài)狗肉”的狀態(tài)。該企業(yè)在承攬業(yè)務(wù)時(shí)也處于較為尷尬的狀態(tài)。參與市政工程投標(biāo)，發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不足;參與房建業(yè)務(wù)投標(biāo)，而企業(yè)的名稱(chēng)是“××城建公司”，往往讓業(yè)主方覺(jué)得名不正言不順。由于種種原因，該企業(yè)自營(yíng)業(yè)務(wù)極少，基本上靠收管理費(fèi)生存，十幾億產(chǎn)值，收到的管理費(fèi)卻只有區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)。

　　因此，企業(yè)進(jìn)行多元化，應(yīng)該首先分析自身情況。本行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)情況如何?本企業(yè)的規(guī)模是否已經(jīng)很大，繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的可能性有多大?企業(yè)是否繼續(xù)分散風(fēng)險(xiǎn)?如確需多元化，則應(yīng)該進(jìn)入與本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有范圍經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)域，或者與本企業(yè)所在行業(yè)經(jīng)濟(jì)周期相反的行業(yè);另外，要引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員管理新開(kāi)展的業(yè)務(wù)，并注意協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位之間的利益。

　　一體化

　　一體化策略。一體化，是指企業(yè)向行業(yè)價(jià)值鏈上下游延伸，或通過(guò)并購(gòu)等手段整合行業(yè)價(jià)值鏈上的企業(yè)。一體化也可細(xì)分為三個(gè)策略：

　　企業(yè)進(jìn)行一體化，可以獲得幾方面的收益。首先，可以確保需求或供給，能夠減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。其次，削弱供應(yīng)商或客戶的談判能力;企業(yè)自身能提供部分原材料或消化部分產(chǎn)品，使得它在與上下游企業(yè)談判時(shí)居于有利的地位，能夠降低采購(gòu)成本或提高銷(xiāo)售價(jià)格。另外，企業(yè)采取一體化策略，將原本外部的市場(chǎng)交易活動(dòng)內(nèi)部化，有利于降低交易成本。

　　成功的施工企業(yè)。對(duì)于房建企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是前向一體化。很多施工企業(yè)通過(guò)這種策略取得了良好的發(fā)展。比如中建五局，作為一家“具有近50年歷史的、曾經(jīng)陷入困境” 的國(guó)企，從2003年以來(lái)的短短10年時(shí)間內(nèi)，在中建體系內(nèi)快速趕上，綜合指標(biāo)排名前列。筆者認(rèn)為，中建五局關(guān)鍵成功因素是業(yè)務(wù)布局合理。五局原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是房建，房地產(chǎn)行業(yè)是其客戶。但看到房地產(chǎn)行業(yè)的巨大發(fā)展空間和豐厚利潤(rùn)，大舉進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)。2011年數(shù)據(jù)顯示，中建五局一家的土地儲(chǔ)備，是其它七個(gè)工程局土地儲(chǔ)備之和。

　　又比如，金螳螂公司在后向一體化方面做得非常成功。金螳螂的核心業(yè)務(wù)是建筑裝飾施工，但成就其裝飾業(yè)霸主地位的核心策略是其對(duì)裝飾設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的重視和持續(xù)投入。多年來(lái)，金螳螂在國(guó)內(nèi)裝飾公司中一直擁有人數(shù)最多、實(shí)力最強(qiáng)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍。今年初，金螳螂公司以7500萬(wàn)美元價(jià)格，收購(gòu)世界最大的酒店室內(nèi)設(shè)計(jì)公司——美國(guó)HBA Internationnal 70%的股權(quán)。2013年1月11日，雙方在北京人民大會(huì)堂舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，“金螳螂”希望由此實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)頂級(jí)”向“世界領(lǐng)先”的跨越。

　　江蘇海門(mén)的龍信建設(shè)，從2003年從事全裝修住宅建設(shè)。近年來(lái)，不僅業(yè)務(wù)聚焦——定位于中等偏高的全裝修公寓建造，區(qū)域也逐漸聚焦——主要定位于渤海灣、長(zhǎng)三角、珠三角的一線城市，或者是二線城市的較核心地段。由于龍信建設(shè)非上市公司，知名度可能不是很高。但實(shí)際上，該公司的建筑業(yè)產(chǎn)值近百億，產(chǎn)值利潤(rùn)率在10%左右，在民營(yíng)企業(yè)中是既大又強(qiáng)的企業(yè)。我們可以認(rèn)為龍信建設(shè)走了專(zhuān)業(yè)化的道路，也可以認(rèn)為龍信建設(shè)采取了一體化策略。龍信建設(shè)覆蓋的價(jià)值鏈很長(zhǎng)，從設(shè)計(jì)、土建施工、安裝到裝飾。開(kāi)發(fā)商拿地之后，就交給龍信建設(shè)，直到住宅裝飾完畢，開(kāi)發(fā)商進(jìn)行銷(xiāo)售，小業(yè)主拎包入住，然后龍信建設(shè)還負(fù)責(zé)物業(yè)管理。正是由于龍信建設(shè)能為開(kāi)發(fā)商提供一站式服務(wù)，因此龍信建設(shè)具有很強(qiáng)的談判地位，業(yè)務(wù)來(lái)源穩(wěn)定，并且有比較高的利潤(rùn)率。

　　一體化并非百利而無(wú)一害。企業(yè)進(jìn)行縱向一體化，即使是一個(gè)價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)，也都需要不同的技術(shù)和管理能力。內(nèi)部交易后，可能削弱內(nèi)部的上下游企業(yè)降低成本、改進(jìn)技術(shù)的積極性。縱向一體化各環(huán)節(jié)的供給或需求可能不平衡，如果某部分產(chǎn)能過(guò)剩，就需要尋找外部客戶，產(chǎn)能不足，就需要尋求外部供給。另外，一體化使得企業(yè)增加了在本行業(yè)的投資，提高了退出成本，從而增加了風(fēng)險(xiǎn)。

　　在管理發(fā)展史上，福特汽車(chē)公司的一體化及其解體是非常典型的案例。在福特公司發(fā)展的早期，曾進(jìn)行了廣泛的縱向一體化：買(mǎi)礦山，開(kāi)采鐵礦石，建冶煉廠，將鐵礦冶煉成鋼鐵，然后運(yùn)往自己的汽車(chē)生產(chǎn)線。購(gòu)買(mǎi)牧羊場(chǎng)，生產(chǎn)羊毛，生產(chǎn)汽車(chē)座墊。建橡膠園，生產(chǎn)汽車(chē)輪胎。甚至還構(gòu)想過(guò)要建立自己的港口，以及鐵路和公路網(wǎng)絡(luò)。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境開(kāi)始趨向緊縮，以及顧客需求的不斷個(gè)性化，福特公司眾多業(yè)務(wù)逐漸變成了巨大的包袱。到20世紀(jì)90年代，不堪重負(fù)的福特公司不得不將很多零部件商分離出去。

　　因此，企業(yè)進(jìn)行一體化，應(yīng)該充分考慮是否必要。進(jìn)入上下游的某一環(huán)節(jié)，是否有利于增加競(jìng)爭(zhēng)力或者提高利潤(rùn)率，還是有可能加重負(fù)擔(dān)?

　　下圍棋有厚和薄之分。“厚”是棋形完整，結(jié)實(shí)，耐沖擊，沒(méi)毛病。但過(guò)了頭就變成“重”，是緩慢，是局部，是不好的，是保守。“薄”是棋形不完整，不結(jié)實(shí)，不耐沖擊。但反過(guò)來(lái)，是“輕”，是快速，是大局，是好的，是積極。

　　做企業(yè)，有點(diǎn)類(lèi)似于下圍棋。專(zhuān)業(yè)化類(lèi)似于“厚”，厚積而薄發(fā)，聚焦于一點(diǎn)，在局部戰(zhàn)場(chǎng)形成以多打少之勢(shì)。多元化，有點(diǎn)類(lèi)似于“薄”，不拘泥于一城一池的得失，放眼天下，也有可能種豆得瓜，失之東隅，收之桑榆。而一體化就是介于兩者之間，既有聚焦的方面，也有延伸發(fā)散的方面。

　　專(zhuān)業(yè)化、多元化或一體化，本身無(wú)好壞之分。但對(duì)于某個(gè)企業(yè)而言，卻需要分析仔細(xì)分析自身的資源能力，量體裁衣，量力而行，才能贏得市場(chǎng)，活得精彩。

　　物競(jìng)天擇，適者生存。

　　(作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司、上海金融學(xué)院 趙君華 翟海燕)

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