互聯網時代管控是否該顛覆性突變

發布日期：2014-09-04來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　管控體系設計好后，還會持續進化，不斷提升管控成熟度

　　最近我聽到一種聲音：傳統的以控制、約束為核心的管控今天已經不適用了，在互聯網背景下，必須要用耦合的自組織的方法做管控。其實這本來就是華彩方法論的一個組成部分，華彩咨詢在多年前中國集團公司管控成熟度排行榜中，就指出任何企業的集團管控是個不斷進化的過程，至少可以分為不同的五個成熟度階段。

　　圖1 集團管控成熟度模型

　　所以這個新聲音其實是一個舊主張而已，華彩認為集團管控在初步確立設計并實施后，是個持續發展、調整、進化的過程，隨著戰略、集團運作模式、母子公司素質、能力，包括外部商業環境的變化而變化，華彩早就指出了這個必然性。

　　華彩用如下模型來評價集團管控的成熟度，這個廣譜模型可以覆蓋六類集團的管控模式。

　　圖2 集團管控成熟度模型評價指標體系

　　不同類型的集團，其管控形態也不一

　　華彩提出專業型、產業鏈型、相關多元化、非相關多元化、產融投控型、金控及資產管理型等六類集團適用不同管控模式，且每類管控模式還有不同的管控成熟度的進化路徑。當然現實生活中，專業型、產業鏈型、相關及非相關多元化等這種偏實業型集團的管控是大多數，這種管控往往具有極強的當下性，對約束條件的敏感性，對母子沖突的效率性解決，控制性強，母公司通過制約為核心，平臺整合為基礎，激勵為輔的管控模式來推進自身價值最大化。但這不是管控的全部，而社會上其他幾類公司本類就是少數，諸如產融投控類，金控-資產管理類。

　　單純看任何一類集團的管控，原則上都是由強控制型的管控逐步走向弱控制、走向民主化的耦合型管控的哲學境界，雖然這個解決永遠達不到，但是個方向。

　　構建型管控告訴我們，管控服務與集團戰略，由集團戰略的操作框架——運作模式所決定

　　華彩不僅主張用構建型戰略取代分析型戰略，用頂層設計+基層首創的集團戰略來做集團型企業的戰略規劃，更是主張用構建型方法做集團管控。

　　所謂構建型集團管控，就是根據集團戰略、集團運作模式、集團價值生成模型來設計集團管控，換言之有怎樣的集團戰略、集團運作形態，以及該集團價值怎么形成，該集團就有怎樣的集團管控設計。運作模式設計模型如下。

　　圖3 集團運作模式

　　總部向子公司投入貨幣總部、管理資本、經營技術資本、人力資本、軟實力資本等多種資本，而子公司向總部貢獻各種價值，形成一個輸入--運作--輸出模式，這個模式概括性地表達一個集團各種具象運作背后的真正內在是什么。集團價值生成模型如下。

　　圖4 集團價值生成模型

　　華彩認為一個集團往往可以獲取范式價值、結構價值、運營價值、負向價值、風險價值五種價值，而這些價值的獲取需要一個使得價值挖掘、聚合、增長、流動、顯現的平臺，這就是集團價值生產模型。

　　基于以上的要素，通過面向未來，面向價值最大化的構建，得出華彩集團管控的廣譜模型如下。

　　圖5 廣譜型集團管控設計模型

　　廣譜管控體系設計導向為分類化應用、階段化發展、情景化調整、時代化進化、大環境影響、小氛圍營造。廣譜管控的模型的核心主張是：集團頂層設計+子公司基層首創+總部預調微調定調，其管控框架由四個維度構成—治理+規則+內控+宏觀管理。當然管控不僅還要考慮面對子分公司的內部管控，還需考慮外部供應鏈、產業鏈、生態鏈、超邊界管控。

　　比如這個廣譜模型在面對實業型(尤其是專業化及產業鏈型)集團時，要進行個性化應用設計，要把這個廣譜模型進行窄譜化調整，也就是我們通常說的2.0版本設計，下面的圖是華彩的實業型--實業控股型集團的管控模式。

　　圖6 實業型--實業控股型集團個性化管控模型

　　大家可以重點看一下請注意管控設計原則個性化調整為多元化投資、專業化發展、差異化管控、資本化運作、板塊化整合、一體化協同。實業型此時在廣譜模型中的規則模式變成了控制模式——財務型、戰略設計型、戰略控制型、運營型。同時，管控總部的核心職能調整為平臺整合、重大支撐、價值創造、非實體經營。

　　再比如這個廣譜設計模式在我們面對金控-資產管理類集時，也需安裝這類企業的特點進行個性化調整，下圖是這個廣譜模型個性化為金融類--資產管理類集團時的2.0版管控模式。

　　圖7 金控-資產管理類集團個性化管控模型

　　請注意其中廣譜模型中的規則模式此時變成了服務模式，具體有四個導向：制度資本型，平臺支撐型，知識技能型，要素配置型。

　　管控設計原則變為資產資本化、資本證券化、資源流動化、運作金融化、評估價值化、要素多維化。總部核心職能變為環境打造、創新氛圍營造、制度創新、規則創新。宏觀管理模式的導向變為環境打造、平臺塑造、變革推進三種。頂層設計+基層首創的管控模型主張在此時變為環境打造和價值挖掘。

　　設計管控體系時控制型意圖和操作過程中的民主化、授權化、子公司高效運作化是管控的真諦

　　換言之，華彩集團管控，是個廣譜方案，橫跨了當下(控制型)、未來(管控持續優化型)、遠期哲學境界(耦合諧振型)等多個階段。

　　盡管如此，更多企業的管控系統是控制型，那種革命而民主的管控提法，更多的哲學和文化意義上的，而非現實的操作方案。

　　商業民主化不是什么新鮮事務，短期內不會因為商業民主化，而呈現母子公司在一個共有理想、環境、意圖之間，耦合諧振的理想國狀態，不會因組織高互動化、高信息交流出現現實版的自組織化運作，我早在2002年就在拙作《咨詢的力量》中重點研究了自組織型企業的典范---巴西semco公司，這家公司的員工高度自我驅動，從底層發現若干的創新業務創新點，極大地驅動了該公司裂變式增長，也是在這本書中，我闡述了集團高協同會運作的核心模式—組織智商體系，把知識管理、大腦聯盟、咨詢型管理作為驅動新型組織的幾個動力，包括我之后關于新型組織的《超級集團戰略》。《超級集團管控》中，更是把這種研究推到一個很新的高度了，這些作為一個理論研究和作為管理學者對未來的前瞻，實在太自然太應該了，這是哲學探討，能夠引導我們思考很到在未來，在理想情況下，在極端情況下，管理、組織行為、績效所能呈現的各種極為有意義的情景。

　　但具體到給現實中的企業做咨詢，尤其是面對集團的內部權力、利益、不同層面價值最大化發生沖突時，用一個理論模型、一個哲學境界去解決實際問題的時候，尤其是這個模型還遠遠不具備理論所需的邊界條件時，這種用革命的豪邁跨過現實鴻溝的做法十分不可取。

　　無論如何，管控實施過程中不管賦予子公司多大的權力，不管母公司如何弱化，不管管控思維如何進化，我們一定不能混淆以下幾個概念。

　　管控在運營、知識、權力、分配、民主化傾向于重在實現以母公司價值最大化為核心的集團價值最大化的控制思維。

　　各個子公司權力、創新和價值最大化的加總不是集團價值最大化，集團權力最大化一定是在優先考慮母公司本級的利益最大化的前提之下，不同子公司在不傷害此前提之下的相對利益最大化。

　　管控的民主化進行，管控的活力化激發不是暴民政治，而是在其背后，集團用一個框架，一個特殊控制架構去把各個子公司組成一個價值對流結構的前提下，用一套具有一定強制力的規則，約束導引各個子公司集成到一起，把內在控制延伸到運作的外在民主。

　　綜上所述，管控在實際操作中，是偏保守的，偏厭倦風險和復雜性的，在設計的時候，保留了從母公司本級利益最大化出發的各種思考，包括以下方面。

　　母公司出資權力最大化。

　　母公司通過治理的能動性預埋，使得自身權利最大化，做好積極股東，在子公司中搭建進取型董事會，通過各種手法對子公司運營過程進行或隱或現的干預。

　　母公司通過對子公司盡可能的干預(在法理制約下，子公司民主化，集團運作的效率保障的前提之下，子公司內控體系的可靠性)來使整個集團的運作最終保障母公司利益最大化。

　　考慮到各種失控和黑洞的存在，形成很多控制預案。

　　向子公司輸出各種制約——思想、戰略、商業模式、運作模式、組織、權力、制度等等。

　　最后通過外部控制力，使得集團整體運作走向預想地帶或糾偏。

　　以上是集團總部對子公司進行管控設計的核心路徑。是具備控制特征的，但這個控制其實不是絕對的，而是相對的，是法制、社會思潮、社會權力、底層創新的貢獻、同行業管控文化、社會可比標桿管控文化等多個維度的集結，是一種對社會的綜合反應。這種控制是永遠存在的，因為它是相對于哲學意義上的開放、民主、耦合諧振而對立存在的。這種控制也是不同行業具備不同控制程度的，和行業天然需要的資源集成度、權力集成度、統一指揮或復制的必要性成正比。這種控制也是在不同類型的集團中不同的，在專業型、產業鏈型、相關多元化、非相關多元化、產融投控型、金控及資產管理型等六類集團里面，隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱，控制也在面臨不同的情景，換言之，它幾乎是個不同語境下的個性化產物。

　　而在管控體系實施的過程中，隨著管控在實施中的情景化調整，母子公司博弈有合作的局面，母公司對很多理論權力的放棄，子公司事實權力空間的增大，若干悖離管控體系設計操作的有效管控體系也在一面被破壞，一面在重構，換言之在這個過程中，管控體系一直在進化和自我創新，局部、點狀、特別領域時刻在發生管控的小步快跑式進化。包括以下因素。

　　母公司能力與注意力不濟導致的在已設計好的管控體系中發生抓大放小的再選擇導致的管控深度上移和寬度拓寬。

　　母公司對子公司的信任授權、盲區授權、特殊授權、專項授權、臨時授權。

　　母公司把若干權力轉化為制度安排，若干制度化權力轉化為內控與文化等動態管控操作

　　子公司獲得的事實權力，母公司放棄管控事項，母公司博弈中失去權力與公信力事項的放棄，子公司先行先試權力，子公司盲區闖關實踐獲得的權力。

　　子公司經營拓展帶來的新的自主權力，子公司高效決策所需的匹配權力。

　　尊重不同子公司中增量，創新事務，特殊事務，所給予的特殊權力和服務。

　　母公司平臺化服務和文化創新帶來的激勵與行為校正。

　　對商業民主化，創新的價值，子公司試錯化發展等問題與實踐的容忍或鼓勵。

　　對個別人，個別事，個別情景的授權，自主空間。

　　信息化，信息交流方式，底層和市場真相被高層知曉的程度，母子公司信息交流的方式對管控的抗拒，對母公司權力的消解

　　決策方式，學習方式、個體權力獲得方式、個體貢獻評價方式、績效評價方式、審計與稽核方式對管控的消解。

　　以上諸多因素造成管控的內生進化，造成在進行管控體系設計的時候，是指向控制特性的，但在持續執行過程中則逐步優化、消解、進化、調整。所以我們經常在參觀學習某個集團的管控時發現是較高程度放權的，但為什么設計管控時卻很保守和裹手裹腳呢?答案是：所有的管控在設計時都是有母公司利益最大化考量的，是傾向于把所有對管控體系的一致性進行破壞的因素進行約束的，但實際過程中是個博弈、妥協、消解的過程。

　　當然直到這種管控的自進化，內進化進行到自我糾纏，管控理念和管控文化束縛了管控實踐時，管控體系需要重組和顛覆。但仍然是一個面對當前問題的新的控制性設計，以及動態性調整執行的循環。最終這也是個螺旋上升的持續的過程。

　　(作者:華彩咨詢集團總裁 白萬綱)

【相關閱讀】

• PPP+“一帶一路”的戰略合作伙伴聯盟高峰論壇在太原召
• 中國建筑與山西省、太原市分別簽署1000億元、500億元
• 領先半步是先進，領先三步成先烈
• 打造自己的“發展品質”
• “四輪驅動”助力企業管理創新
• 職業經理人面臨大考