資源整合管控模式的創新

發布日期：2014-09-11來源：編輯：龔煒

[摘要]目前施工企業在激烈的市場競爭中，面臨著標段愈來愈大、管理跨度長、資源配置不足、利潤越來越低、管理壓力越來越大等困惑。這些問題從表面來看是企業的機制問題，深層次來看是資源整合能力出現了問題。

　　鑒于目前施工企業外部環境的不斷變化，企業自身管理模式的創新，要想在建筑領域領先對手，就必須對資源進行整合，產業鏈進行延伸，樹立新的管理理念，這樣才能在競爭中取得先機。

　　企業資源整合需求現狀分析

　　項目管控模式的變化。隨著建筑施工企業規模的逐步擴張，市場上業主的要求也越來越高，從以前的單一要求施工單位按照設計要求完成一個產品逐步向業主提出產品使用功能的施工設計總承包，BT、BOT、BOOT、EPC等模式轉變，從以前的幾個建筑企業共同完成一件產品向一個單位完成一組產品轉變等，這些市場的變化就要求建筑施工企業要適應市場環境的變化，同時也對施工企業提出了更高的要求，不僅要具備施工建造合格產品的能力，同時也要具備設計、融資的能力，項目管控呈現出管理跨度大、資源配置難、涉及方面廣、管理環節復雜等特點，這些特點決定了企業必須提高企業信用等級，增強整合資源的能力，延伸產業鏈的戰略規劃。

　　市場環境的變化。全球化浪潮的不斷推進，融合的趨勢進一步加強，國內建筑企業大規模走向世界，國內高鐵引進國外監理，這些都充分說明建筑業已經是完全國際化和競爭白熱化，企業之間已經呈現出全方位的競爭態勢。建筑產品屬于一種期貨交易的產品，建造過程對市場的變化比較敏感，特別是大宗材料的市場價格，如水泥、鋼材等材料直接構成建筑的主體，這些材料的變動對建安成本產生直接的影響，投標過程中一般對主要材料采取計劃價或市場信息價進行報價，在施工過程中采取物價指數調差辦法進行調整，但在實際施工中，由于建材市場在通貨膨脹情況下波動很大，經常出現調差的金額遠遠不能補償現場的實際采購價，這些都對建筑施工過程和成本產生很大的影響。在實踐中，由于定額的編制滯后于市場的變化，如目前市場人工由以前的廉價勞動力向技工短缺轉變，人工費急劇上漲，而定額工費的調整卻趕不上市場的變化;隨著新技術、新設備的應用，定額機械臺班也和市場價產生脫節;這幾項的主要變化是導致目前建筑業利潤很低的主要原因。市場環境的不斷變化對企業管控提出了更高的要求。

　　企業內部管理模式的變化。隨著市場競爭的加劇，施工企業在內部管理中也采取了一系列措施，包括模式上的嘗試和改進，比如實行法人管項目，加強對物資、設備、勞務招標的價格控制等，從一定程度上對成本管理進行了探索，作業成本法、目標責任成本、完全責任成本、預算分解、項目標價分離、項目評估等概念的提出和實施，雖然信息化的不斷應用也為企業集中采購、現場信息化監控提供了便利條件，但同時也提出了資源整合、產業鏈延伸的新課題。使施工企業從粗放式管理向精細化管理邁出了實質性的一大步。

　　認識上的差異。傳統觀念認為項目是一次性的，并實施項目法管理，但隨著市場的發展，對于項目管理的認識也逐步轉變和深化，現場作業標準化的實施，技術的進步和設備的革新，專業化、機械化、工廠化的作業已經和原來的人工施工模式發生了很大的變化，現場的作業水平不斷提高，促使現場管理更精細化，這樣以來就可以把工業企業的很多管理思路和方法應用到施工企業管理中。

　　管理思路的滯后。管理的認識是逐步深入的，不斷適應新的變化，從以前的粗放式管理逐步過渡到現在精細化管理，從資源的配置、項目上場的策劃、三項招標的控制、安全質量的過程控制、網絡圖關鍵節點的工期控制;這些管理上的不斷創新和應用對項目的管理都起到了很關鍵的作用，但隨著市場的不斷變化，資源的有限性和緊缺性以及承建方式等的不斷變化，這些方法對于成本管控有些滯后，特別是隨著建筑業大舉進軍海外，設計施工總承包等模式的出現，原來的這些管理手段已經不能完全適應新的承建模式，對我們的管理提出了新的需求和創新。

　　資源整合管控模式調整與優化

　　建立資源集控管理系統。在信息化發展的情況下，我們必須借助信息化手段來提升管理水平，在整合資源中，信息化管理顯得尤為重要，我們可以在目前單模塊軟件的基礎上，進行信息化資源整合，如建立3SRM(勞務、物資、設備供應商管理平臺)，即建立資源整合平臺或客戶關系整合平臺，分別建立勞務分包商整合平臺，物資、設備供應商整合平臺，這三個平臺對建立資源整合和產業鏈延伸具有很關鍵的作用。3SRM所起的作用就是搭建這個平臺，建立管理資源的平臺，用這個手段達到管理資源的目的。

　　建立勞務準入和績效管理平臺。根據目前建筑企業的現狀和人員構成，企業需要建立內部隊伍和專業勞務公司、勞務基地建設，用三種方式滿足現場的技工需求，同時建立各種勞務準入和績效考核管理平臺，把內部施工力量和外部零散勞務、成建制勞務隊伍都納入這個平臺，提供一個公平競爭的環境，促使內部隊伍轉變觀念，參與市場競爭，對內外部勞務隊伍的管理和考核實施統一標準，量化考核，等級評定等措施，確保現場施工的質量和安全。同時，隨著信息化水平的不斷提升，用GPS進行現場人員、設備定位，為企業的安全和質量實施動態管理提供了很好的平臺。

　　在此基礎上，隨著市場的不斷發育和變化，也可建立合格分包商準入平臺，建立評價體系，整合二三級施工企業，同這些企業實施戰略聯盟，建立非緊密型合作關系，利用這些企業的管理資源達到控制工程質量和安全的目的，對總承包單位來說可以節約一大批管理資源，這是一個長期發展戰略的課題。

　　建立采購平臺。項目作為施工企業的前沿陣地，大規模作業情況下無暇顧及研究市場的變化， 無法左右市場，特別是在通貨膨脹情況下，只能受制于市場，被動的接受市場的價格，缺乏整合資源的平臺。目前上級法人單位應建立戰略合作供應商資源庫，借助法人單位的信用和品牌，實施供應商戰略合作，可以有效降低采購成本。

　　實行市場分析機制。搭建好平臺后，我們對主要材料進行期貨分析，可以采取借助專業或業內人士分析成果，對市場趨勢走向形成分析報告，根據資金情況進行采購儲存或采取期貨貿易等。這些措施實施可以使企業的建安成本得到有效降低。

　　建立信用機制和監督機制的融合。在市場資源的整合中，最重要的是建立企業自身的信用，這樣才能在資源管理中占據優勢，也才能更好的整合資源，使自己的資源整合平臺不斷拓寬，市場開拓能力和管理能力不斷增強。信用機制的建立需要建立一系列的考核指標，在建立過程中不斷優化，不斷補充。

　　期貨管理的核心是資源管理，是產業鏈延伸的前提、也是控制源頭，降低風險的途徑。在實施過程中需要加強監督，建立風險預控機制，確保風險可控，同時建立信用機制和監督機制的融合途徑，讓二者互相促進，成為企業發展的助推劑和剎車系統。

　　拓寬融資渠道。目前由于建筑企業利潤率很低，按照法律規定扣除質保金、加之投標時業主要求繳納投標保證金、履約保證金，房建工程中的軟墊等，使得本來就緊張的資金鏈顯得更加緊張，建筑企業要想在這個過程中使得資金鏈不出現斷裂，就必須采取措施，保證資金，確保工程順利進行，在此情況下，融資渠道就顯得非常關鍵。在實踐中，企業一般在內部采取建立資金池，盤活企業自有的零散資金，使其發揮集中的作用，外部采取同銀行建立戰略合作關系，提高授信額度，同時利用保函、信貸、貼現等能補充企業現金流;另外項目上也采用賒欠供貨商、分包商等措施。但從目前企業發展來看，這些手段和措施已經不能完全適應市場需要，企業需要更加寬闊的融資平臺，如同銀行建立銀企戰略聯盟，組建企業自己的財務公司，參股銀行，通過市場融資，發行股票、債券，進而拓寬企業融資渠道，確保企業的現金流和正常運轉。

　　延伸相關產業鏈。建筑施工企業由于產品單一，抗風險能力不強，要想做大做強，就需要在延伸產業鏈上下功夫，目前可以通過品牌效應延伸到房地產、礦業開發、物流、機械加工等板塊，包括現場半成品的深加工等，這些行業都和主業息息相關，只是把產業鏈做的更長一些。

　　在實施項目管理中，資源和供應鏈很重要，特別在管理跨度大、BT、BOT、BOOT、設計施工總承包項目管理中顯得尤為重要。在實施過程中，可以把項目管理過程當作成本中心，不一定在項目管理中獲取唯一的收益，把生產過程當作效益鏈條中的一個環節，同時可以延伸到設計、咨詢、融資、物流、生產、制造、運營等上游和終端鏈條，通過不斷延伸產業鏈，同戰略合作伙伴一起分享其他產業鏈條中的收益，這樣可以達到多方面的收益。

　　提升管理理念。施工企業按項目法施工已經不能適應目前的管理現狀，項目管控的思路需要延伸和明確，即按照工廠化和精細化的管理思路，建立分級整合資源的權限和職責，主要管理資源的配置應該由上級法人單位來完成，包括主要管理人員的配備;主要的物資、設備、勞務隊伍的選用;主要施工方案的審定和優化;驗工計價的審核;大額資金的支付審批等。現場主要是對現場輔助資源的配置，包括小型設備、輔助材料的購置;其他管理人員的配備;權限內的資金撥付等。項目經理同時負有對現場資源的調度、優化組合，用現場資源來完成施工組織設計中要求的工期、質量、安全等，建造完成合格的建筑產品。

　　實施成本管控新模式。由于市場和現場的變化，基于傳統的成本管理思路已經不能完全適應變化，要建立新的成本管控模式，就必須打破傳統的項目管理思路和模式，原來的項目管理思路是建立在項目管理是一次性基礎上的，資源配置也是按照這種思路延續下去的，由于資源配置能力決定管理效果，在資源充足的情況下執行力相應強一些，而在資源十分有限的情況下，就會顯得執行力欠缺，同時成本控制也就顯得力不從心，造成成本失控的局面，甚至形成虧損。而我們也是在此情況下總認為是管理方法上的問題，而并沒有從管理模式上尋找原因。

　　在目前市場發育的情況下，工程項目管理在根本上來說就是工廠化生產的延伸，因為工業企業是在一個固定的地方生產不同的產品，而建筑施工企業是在不同的地方生產基本相同的產品，只是把車間搬到了不同的地點而已，建筑產品目前除過個別的產品外，大多數產品的施工標準和工藝已經很成熟，現場管理方法也很成熟，而且使用的原材料也基本相同，全國各地的價格也很透明，這就為我們實施新的成本管理思路提供了很好的先天條件。

　　在目前現場工廠化、機械化水平不斷提高的情況下，我們要搞好成本控制，就要實施模塊化管理思路，現場建造過程就是在控制安全、質量和工期情況下，實施標準化作業。嚴格按照各種工藝要求進行現場作業，生產各種合格的產品。同時引進管理會計的思路來進行成本分析，即量差和價差分析，量差分析中主要是針對工程量確定的情況下，按照不同的配合比和消耗系數確定的定額量與實際消耗量對比分析;價差分析就是根據不同地域的資源價格同標準價格的對比分析，同投標價格的對比分析。

　　綜上所述，目前建筑施工企業的管理應該從建造環境著手，建立資源集控信息平臺，從資源的配置上提高管控能力，從發展的角度進行管理改進和完善，從模塊化管理取得建造收益，從產業鏈延伸分享其他產業的收益，這樣才能不斷滿足企業良性持續發展的需求。(作者：中國鐵建二十局集團有限公司 劉守峰)

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