特大型央企的總部功能定位

發布日期：2014-09-15來源：編輯：龔煒

[摘要]公司總部是如何創造價值的？應該選擇什么樣的管理模式，要進行怎樣的功能定位來達到其創造價值的目的？特大型中央建筑公司如何根據自身的經營情況、業務類型等進行集團總部的功能定位，從而為企業集團創造價值？

　　公司總部既可以創造價值,又可以破壞價值。總部是如何創造價值的,要進行怎樣的功能定位來達到其創造價值的目的，應該選擇什么樣的管理模式，這些都是中國的施工企業集團總部面臨的重要問題。近年來，伴隨著中國建筑行業快速發展，出現了一些在全球有影響的特大型中央建筑企業，集團總部的戰略、功能定位等對整個企業創造價值起著至關重要的影響。

　　中國交通建設股份有限公司(以下簡稱“CCCC”)作為世界500強企業，由國資委獨家發起設立，主要從事涵蓋“大土木”全行業、產業鏈比較完善的基建、房建、港口碼頭、道路橋梁、吹填疏浚等基礎設施、房地產開發和收費公路投資，是特大型中央建筑公司的典型代表。筆者以該企業為研究案例，分析特大型中國建筑公司的總部功能定位問題。

　　CCCC總部形成過程

　　CCCC成立于2006年，是經國務院批準，由中國交通建設集團有限公司(國務院國資委監管的中央企業)整體重組改制并獨家發起設立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港聯合交易所主板掛牌上市交易。CCCC作為世界500強企業，主要從事港口、碼頭、航道、公路、橋梁、鐵路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基礎設施建設和房地產開發、收費公路等特許經營領域投資，業務足跡遍及世界70多個國家和地區。“十一五”期間，公司結構調整取得了明顯成效，主要經營指標大幅增長，核心競爭力明顯增強，為國家經濟社會發展做出了突出貢獻。因此，該公司非常符合本研究目的，它總部的功能定位可以部分地反映出我國特大型中央企業的總部功能定位。

CCCC總部形成方式主要是政府重組型。2005年12月，原中國港灣建設(集團)總公司與原中國路橋(集團)總公司在國資委的支持下，以此期間中國交通建設集團有限公司在不到9個月的時間內，對609家企業進行梳理整合，對327家公司進行股權重組，對96家企業予以清理注銷，對80多家企業進行產權規范，最終使535家法人公司和54家分支機構全部納入上市范圍。強強聯合、新設合并方式重組成立中國交通建設集團有限公司。為改善資本結構，建立現代企業制度，2006年10月，經國務院批準，中國交通建設集團有限公司(國務院國資委監管的中央企業)以全部主營業務及相關資產作為投入，整體重組改制并獨家發起創立了CCCC。并于2006年12月在香港聯交所成功整體上市，成為具有國際資本背景的國有控股企業。

　　當公司的多項業務具有相關性時,公司總部最佳類型是M型多業務公司總部。根據威廉姆森(Williamson,1975)的研究,公司總部應負責促進協同作用的發揮,承擔起協同作用管理者的角色。經過五年的探索和實踐，CCCC總部進一步加深了對市場經濟規律和企業發展規律的認識，增強了搞好企業的信心，也積累了寶貴的經驗，探索出一條中央企業創新發展的“中交模式”。該模式通過強強聯合構建新平臺，整體上市開創新局面，不但實現了水陸聯合、優勢互補、境內外一體化的協同效應，形成了更加完整的產業鏈，為打造具有國際競爭力的大企業集團構建了新平臺，而且大大提升了公司在國內外市場的品牌知名度和品牌美譽度，增強了企業持續發展的能力。

　　起初的CCCC是對數百家公司進行股權重組而來的。通過重組、合并而來的企業總部承擔著重組者角色,其通過業務的剝離、合并或分立,以及重新配置資源支持有前景的業務發展等手段創造價值。CCCC積極有效投資特許經營等經營性資產項目，大幅提高城市軌道交通建設的市場占有率，進軍海洋工程裝備市場，探索新能源、綠色經濟等新興經濟領域。總部引領和推動所有的結構調整以及新市場的開拓，通過統籌、引領和管控，帶領、鼓勵、扶持各子公司進行調整，最終實現業務結構調整和升級。

　　CCCC的組織結構以M型(多事業部型)為主，以主營業務種類劃分，共有基礎設施建設業務、疏浚業務、基礎設施設計業務、房地產開發、投資業務、裝備制造業務，基建設計業務、其他業務等八大業務板塊，以市場劃分有國內市場和海外兩大市場。公司總部采取“集中決策，分開治理”的管理方針，充分發揮M型組織結構的優勢。理論證明，M型結構對于資本密集型和多元化經營的大公司來說，仍是最好的選擇。實踐證明，單一型結構(U-Form)和控股型(H-Form)結構的大型企業由于各自不同的缺陷和原因殊途同歸地演進為多事業部型(M-Form)企業。因此，CCCC在完善的組織結構的基礎上，針對總部部門之間職能交叉、多頭管理和功能空缺等現象，不斷調整優化組織結構、管理職能、工作機制，總部的管理功能進一步完善。

　　CCCC總部采取戰略控制型的管理風格，既進行戰略的部署與計劃，又對子公司實施財務方面的控制。在戰略規劃方面，總部能夠圍繞事關公司發展全局的方向性、根本性問題，及時編制企業發展規劃，提出企業愿景、中長期戰略定位和戰略目標，為公司正確決策、搶抓機遇提供重要依據，在投融資方面，進一步規范投資行為、防范投融資風險，嚴格資本預算管理，加強公司內外資金籌集、有效供給和集中管理，較好地實現了投融資活動有序有效開展。這種管理模式既保證母公司在計劃制定和戰略開發方面深度介入業務單位,又充分尊重子公司經營自主權，合理劃分總部和子公司的權責界面，實現集權有度、分權有效的效果。為了實現和貫徹該管理風格,CCCC加強了總部戰略決策能力建設和統籌協調能力建設。從公司實際出發，加強對關系公司改革發展穩定重大問題的研究，加強宏觀經濟形勢分析和政策研究，努力提高應對環境變化趨勢的洞察力、判斷力和駕馭全局的能力，不斷增強總部決策的預見性、前瞻性、科學性和有效性。同時，總部通過資源整合、平臺支撐，以全面信息化建設為契機，優化配置內部資源，提高內部運營效率。優化各項管理程序和業務流程，及時解決子公司面臨的困難和問題，努力實現公司協調發展。加強對重點工作的綜合策劃和過程設計，把握好節奏、時機和力度，確保良好的工作效果。

　　CCCC總部功能定位

　　CCCC提出“六個中心”的總部功能定位，分別是業務管理方面下的戰略管控中心、價值服務中心;要素管理方面下的資源配置中心、投融資決策中心;考核與監督下的績效評價中心、風險控制中心。

　　業務管理。業務管理是公司總部最重要的功能。公司總部應通過對重大業務的決策來指導子公司創造更大的價值和整體競爭優勢。

　　堅持戰略管控中心。戰略管理是企業長遠性、根本性的重大管理，戰略決策失誤會給企業帶來十分嚴重的后果，嚴重時更具有不可逆轉性，會給企業帶來災難性的后果,破壞企業價值。總部作為公司改革發展的指揮中心，首要職能就是對公司發展過程中面臨的重大問題、未來發展目標和方向做出科學決策。公司的發展速度、經營業績、資源效率都與總部的前瞻性、決策力密切相關。

　　堅持價值服務中心,強化總部的“價值貢獻”。總部的職能體現在監督管理和協調服務上，同時也體現在對子公司的價值服務上。總部與子公司結成“利益共同體”和“生命共同體”，通過協調和關聯管理，促進子公司之間的橫向和縱向的聯系和協同，實現規模經濟與范圍經濟。與此同時，公司總部引領高端營銷，成為開拓市場的“發動機”。公司總部加強核心價值觀和文化建設，引領子公司樹立“大團隊”意識，增強關聯管理，提升CCCC的凝聚力，達成“持續發展能力最大化”、“整體利益最大化”、“社會價值最大化”的發展目標。

　　要素管理。要素管理是指公司總部對公司的關鍵性要素及時進行識別、配置、變革和創新。管理要素可分為企業中人員、資金、機械設備、信息、市場、流程等方面。

　　堅持資源配置中心。總部加強對人、財、物、信息、市場等核心資源的有效配置，增加價值實現集團利益最大化。在人力資源方面，堅持對高端人才的培養和配置，重點制定人才發展規劃，針對性地做好企業中層和高層次專業技術人才的培養、培訓、科學配置。在資金方面，堅持財務資產和資金集中管理。通過推進資金的集中管理，重點關注子公司資產和資金的安全性和對大宗設備物資的集中采購和大型設備的統一管理。

　　堅持投融資決策中心。總部按照管理權限，加強投資、并購、資金集中、購銷、大宗物資和大型設備采購、金融衍生品等高風險領域的決策管控，從公司總部層面建立全面風險管控體系和工作機制，健全投資決策風險評估和監控機制。

　　考核與監督。通過公司總部有效的考核指標對比，實現強有力的制約手段與鼓勵措施;通過識別和分析風險來降低內部控制風險。

　　堅持績效評價中心。總部近年來加強適應市場的、差異化的激勵約束機制建設，通過績效評價這一職能部門，重點關注各層級考評辦法與標準的健全完善，來影響子公司的決策和政策。堅持定性與定量相結合，充分發揮績效考核的導向作用。

　　堅持風險管控中心。總部應定期分析子公司運營中面臨的風險因素，制定風險防范的措施和應對方案,并且加強公司日常風險評估工作，切實把風險管理與各項經營管理活動特別是關鍵業務環節緊密結合，提高風險預警、反應能力和管理水平。

　　特大型中央建筑公司總部功能定位模型

　　結合對中國交通建設股份有限公司總部研究的結果，對前述理論框架進行了驗證和修訂，最后形成了特大型中央建筑公司總部功能定位的理論框架(如圖4所示)。集團公司總部進行價值創造從而可以有效提升集團公司的整體價值，促進公司提高績效和競爭力，推動集團可持續發展。集團總部創造價值的前提和關鍵是合理的功能定位。功能定位建立在合理的管理模式(組織結構和管理風格)的基礎上。功能定位影響價值創造，功能定位主要分成要素管理、業務管理、考核與監督三個方面。形成過程通過影響功能定位對價值創造產生顯著的調節作用。

　　對標企業研究

　　CCCC“十二五”規劃明確提出了“全面建設具有國際競爭力的世界一流企業”的戰略目標，要全面建設世界一流企業，首先要全面建設世界一流企業總部。因此，CCCC必須與國內建筑企業、世界一流建筑企業和世界一流企業進行全方位對標，尋找總部在企業管理方式、組織方式、管理理念等方面的差距與不足。

　　“十一五”期間，CCCC取得了快速發展，中央建筑企業在發展中也積累了許多好的經驗，CCCC通過不斷對標，取長補短。CCCC與國內建筑企業相比，“十一五”期間，盡管在生產經營、企業管理、品牌形象等方面都取得了長足的進步和高速發展，但CCCC的同行也同樣取得了高速發展，中央8家建筑企業已有5家先后進入了世界500強，有6家實現了整體改制并成功在A股上市。目前，中鐵工進入了房地產開發、基礎設施和礦產資源投資、港航施工等領域;中鐵建大力發展投資業務、房地產業務和物流與物資貿易業務;中建不斷優化組織架構和業務結構，成立了4大事業部、9個專業化子公司，中建的房地產業務利潤已占很大的比重。

　　仔細分析一下中國建筑企業近幾年的高速發展，除了CCCC自身的努力,很大程度上是由于我國有很大的基礎設施建設市場規模。當CCCC站在全球的視野來審視自己，就會發現很多差距和不足。CCCC現有的規模、裝備水平等硬實力方面和世界一流建筑企業相比，差距并不很大;但是在軟實力方面，尤其在管理、人才隊伍、信息化、國際化經營能力方面，CCCC的差距比在硬實力方面所顯示的差別要大得多。因此，通過總部功能的發揮，實現結構調整，創造協同效應，加強核心競爭力，是CCCC烈競爭中脫穎而出的關鍵措施之一。

　　表1 CCCC與世界一流建筑企業集團對標分析

對標分析（2010）		中建	法國萬喜	德國豪赫蒂夫	瑞典斯堪斯卡
國際 排名	《財富》	第187位	第162位	第322位	第476位
	ENR	第5位	第3位	第7位	第12位
地域		亞洲、非洲等	全球	全球	全球
類型		建筑業為主	綜合	建筑業為主	建筑業為主
營業收入（億美元）		409.29	435.12	243.52	175.68
流動資產周轉率（次）		1.55	1.66	2.32	1.90
固定資產周轉率		2.55	0.91	3.33	7.78
總資產周轉率		0.96	0.59	1.37	1.53
人均產值（萬美元/人）		39.55	24.24	34.46	35.00
特色		快速成長	特許經營、資本運作	公司治理結構、海外拓展	海外拓展

　　從世界一流建筑企業集團的發展路徑來看，強大的總部功能，扁平化的管理，整體效應的發揮，品牌形象的彰顯是集團化公司發展的必由之路。世界一流建筑企業德國的豪赫蒂夫(Hochtief)、法國的萬喜(Vinci)、瑞典的斯堪斯卡(Skanska)在ENR排名中始終處于前列，都具有120年以上的成長歷史，與他們進行“對標”可以發現，這些企業的管理優勢更多的體現在總部的集團化運作水平、優化的組織架構、先進的管理理念和優秀的企業文化。首先，世界一流建筑企業的發展都經歷過一系列的并購和戰略重組，在管理體制上保持各子公司的獨立性，追求集團各業務之間的協同效應，不斷根據市場的變化構建“適應性”組織來保證企業持續健康是世界一流建筑企業發展的關鍵因素。其次，推進國際化進程是世界一流建筑企業發展的必然，跨國公司必須加大戰略管控，才能實現戰略協同。豪赫蒂夫公司，2008年的國際合同額占到了總合同額的90%，外籍員工占到了83%，2008年，豪赫蒂夫公司就綜合了不同業務板塊和區域市場的分布，對原有的組織架構進行了調整，共組建了6大事業部;斯堪斯卡的境外收入占到總收入的80%，為了適應市場的變化，斯堪斯卡構建了一個良好的組織構架，采用的是事業部管理模式，在世界不同區域設立區域總部，總部下面設各個地區的分公司或子公司。第三，世界一流建筑企業的增長方式，都經歷過從規模性增長向盈利性增長的轉變，因此，以核心競爭力為基礎，延伸與整合產業鏈，更多的釋放企業內部的能量，將“資金、技術、管理”老“三位一體”的組織管控模式向“戰略引領、品牌價值、商業模式”新“三位一體”的模式轉變，是世界一流建筑企業總部組織架構的發展要求。萬喜的分權化結構、分散化經營戰略、追求協同效應、業務組合的延伸和整合、成功的收購戰略和審慎的國際化進程，使萬喜成為全世界最賺錢的承包商。豪赫蒂夫、萬喜和斯堪斯卡的特許經營占銷售收入的比重雖然不大,但獲利能力均遠遠超過傳統業務。第四，企業經營規模的不斷擴大，內控風險的不斷增加，就要求集團化企業，建立更扁平、更有效、更有力的一體化組織架構，這也就要求世界一流建筑企業總部，要始終將經營管理模式的適應性、組織架構及體系的針對性、內部制度的安排、國際經營人才的培養吸納、管理機制的再造、市場營銷的總體規劃、區域總部的建設、業務流程的創新設計、管理方式及手段的集成推廣等方面作為工作重點，更加突出總部管控的組織一體化。

　　世界500強企業中除中國企業外，大多數企業本國之外的營業收入、利潤、資產和員工要占到一半以上。這些跨國公司的產業鏈和觸角延伸到世界各個角落，在成本最低的地方采購，在融資成本最低的地方融資，在人才最密集的地方研發，在勞動力成本最低的地方招聘員工，具有很強的全球資源配置能力。他們控制著行業的核心技術、知名品牌和市場網絡，始終占據“微笑曲線”的兩端，具有很強的全球價值創造能力。他們能吸引和留住全球頂尖人才，擅長并購整合，具有很強的全球資本運作能力。

　　同世界一流企業相比，在管理方式上CCCC需要進一步提升總部的管理能力，發揮公司的管理優勢，尤其是戰略執行、資源配置和利益協調能力。要通過內在的管理能力，實現不同經濟利益體之間的協同，在公司整體戰略的指導下，通過戰略結構優化，實現資源的優化配置，保持公司的可持續發展。在組織方式上,CCCC的組織體系要更加扁平，要進一步實現企業層級少，管理人員精簡，管理費用集約，管理效率高，確保各項管理要求都能夠實現及時到位。在管理理念方面，要進一步形成與市場機制相融合、與公司差異化發展相統一的理念文化。要通過對員工能力、創新精神、團隊協作精神的培養，增強公司整體實力，實現可持續發展。

　　結論與啟示

　　一是公司總部本身并不經常直接創造價值，但對子公司的影響和組織架構將對整個集團的發展具有決定性的作用，間接的創造價值，是整個集團戰略的關鍵。

　　二是集團總部創造價值的前提和關鍵是合理的功能定位。總部的功能定位包括業務管理、要素管理、考核與監督三個方面。公司總部的業務管理板塊、要素管理板塊、考核與監督板塊發揮著重要的價值創造作用。

　　三是管理模式包括組織結構和管理風格，是功能定位的基礎。只有明確公司是M型、CM型還是H型;公司的總部對子公司的協調控制模式是怎樣的基礎上才能更好的進行功能定位。

　　四是公司總部只有明確自身的功能定位，并能與特定環境高度匹配才能創造價值，否則就會減損價值。公司集團所處的特定環境影響了公司集團的形成過程。形成過程通過價值創造方式對價值創造有顯著的調節作用。因此，本文提出了公司總部功能定位——“戰略三角”模型。從要素管理、業務管理、考核監督三個板塊定位為資源配置中心、投融資決策中心、戰略管控中心、價值服務中心、考核監督中心六個中心方面來創造價值。其中總部的具體功能定位受組織結構、形成過程、管理風格等方面因素的影響。

　　本文探索了總部功能定位的問題，提出模型并通過案例研究方法驗證了模型，進而比較全面的反映了動態環境下總部功能定位的影響因素，板塊劃分和具體定位的中心，突出企業總部功能定位的創造價值作用。最后，CCCC與國際大型建筑企業集團的對標中我們發現，從世界一流建筑企業集團的發展路徑來看，強大的總部功能，扁平化的管理，整體效應的發揮，品牌形象的彰顯是集團化公司發展的必由之路。目前，隨著經濟全球化的發展，中國具有一定競爭優勢的國有企業實施“走出去”戰略不僅必要，而且可行。實施"走出去"戰略對于我國轉移過剩的生產能力，調整產業結構，獲取先進技術，突破貿易壁壘等具有重要意義;企業的對外投資活動需要選擇科學的戰略模式，通過總部合理的功能定位積極發揮總部作用對國有企業“走出去”戰略更加重要。因此，CCCC總部通過打造“一體兩翼”的發展平臺，強化總部在國際發展中的統領作用，進一步明晰總部的戰略地位，能夠進一步發揮公司整體優勢，達到內部資源的有機協調和充分整合，從而推動公司建立世界一流建筑企業。這對于其他大型中央企業實施“走出去”戰略也有著重要的指導意義。

　　(作者：中國交通建設有限公司人力資源部總經理、北京大學客座研究員 楊永勝)

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