特大型央企的總部功能定位

發(fā)布日期：2014-09-15來源：編輯：龔煒

[摘要]公司總部是如何創(chuàng)造價(jià)值的？應(yīng)該選擇什么樣的管理模式，要進(jìn)行怎樣的功能定位來達(dá)到其創(chuàng)造價(jià)值的目的？特大型中央建筑公司如何根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)類型等進(jìn)行集團(tuán)總部的功能定位，從而為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值？

　　公司總部既可以創(chuàng)造價(jià)值,又可以破壞價(jià)值。總部是如何創(chuàng)造價(jià)值的,要進(jìn)行怎樣的功能定位來達(dá)到其創(chuàng)造價(jià)值的目的，應(yīng)該選擇什么樣的管理模式，這些都是中國(guó)的施工企業(yè)集團(tuán)總部面臨的重要問題。近年來，伴隨著中國(guó)建筑行業(yè)快速發(fā)展，出現(xiàn)了一些在全球有影響的特大型中央建筑企業(yè)，集團(tuán)總部的戰(zhàn)略、功能定位等對(duì)整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值起著至關(guān)重要的影響。

　　中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“CCCC”)作為世界500強(qiáng)企業(yè)，由國(guó)資委獨(dú)家發(fā)起設(shè)立，主要從事涵蓋“大土木”全行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈比較完善的基建、房建、港口碼頭、道路橋梁、吹填疏浚等基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)開發(fā)和收費(fèi)公路投資，是特大型中央建筑公司的典型代表。筆者以該企業(yè)為研究案例，分析特大型中國(guó)建筑公司的總部功能定位問題。

　　CCCC總部形成過程

　　CCCC成立于2006年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，由中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司(國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的中央企業(yè))整體重組改制并獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市交易。CCCC作為世界500強(qiáng)企業(yè)，主要從事港口、碼頭、航道、公路、橋梁、鐵路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)、收費(fèi)公路等特許經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域投資，業(yè)務(wù)足跡遍及世界70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。“十一五”期間，公司結(jié)構(gòu)調(diào)整取得了明顯成效，主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)大幅增長(zhǎng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。因此，該公司非常符合本研究目的，它總部的功能定位可以部分地反映出我國(guó)特大型中央企業(yè)的總部功能定位。

CCCC總部形成方式主要是政府重組型。2005年12月，原中國(guó)港灣建設(shè)(集團(tuán))總公司與原中國(guó)路橋(集團(tuán))總公司在國(guó)資委的支持下，以此期間中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司在不到9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，對(duì)609家企業(yè)進(jìn)行梳理整合，對(duì)327家公司進(jìn)行股權(quán)重組，對(duì)96家企業(yè)予以清理注銷，對(duì)80多家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，最終使535家法人公司和54家分支機(jī)構(gòu)全部納入上市范圍。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、新設(shè)合并方式重組成立中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司。為改善資本結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，2006年10月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司(國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的中央企業(yè))以全部主營(yíng)業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)作為投入，整體重組改制并獨(dú)家發(fā)起創(chuàng)立了CCCC。并于2006年12月在香港聯(lián)交所成功整體上市，成為具有國(guó)際資本背景的國(guó)有控股企業(yè)。

　　當(dāng)公司的多項(xiàng)業(yè)務(wù)具有相關(guān)性時(shí),公司總部最佳類型是M型多業(yè)務(wù)公司總部。根據(jù)威廉姆森(Williamson,1975)的研究,公司總部應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)協(xié)同作用的發(fā)揮,承擔(dān)起協(xié)同作用管理者的角色。經(jīng)過五年的探索和實(shí)踐，CCCC總部進(jìn)一步加深了對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了搞好企業(yè)的信心，也積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，探索出一條中央企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“中交模式”。該模式通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合構(gòu)建新平臺(tái)，整體上市開創(chuàng)新局面，不但實(shí)現(xiàn)了水陸聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、境內(nèi)外一體化的協(xié)同效應(yīng)，形成了更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈，為打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建了新平臺(tái)，而且大大提升了公司在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的品牌知名度和品牌美譽(yù)度，增強(qiáng)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。

　　起初的CCCC是對(duì)數(shù)百家公司進(jìn)行股權(quán)重組而來的。通過重組、合并而來的企業(yè)總部承擔(dān)著重組者角色,其通過業(yè)務(wù)的剝離、合并或分立,以及重新配置資源支持有前景的業(yè)務(wù)發(fā)展等手段創(chuàng)造價(jià)值。CCCC積極有效投資特許經(jīng)營(yíng)等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)項(xiàng)目，大幅提高城市軌道交通建設(shè)的市場(chǎng)占有率，進(jìn)軍海洋工程裝備市場(chǎng)，探索新能源、綠色經(jīng)濟(jì)等新興經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。總部引領(lǐng)和推動(dòng)所有的結(jié)構(gòu)調(diào)整以及新市場(chǎng)的開拓，通過統(tǒng)籌、引領(lǐng)和管控，帶領(lǐng)、鼓勵(lì)、扶持各子公司進(jìn)行調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)。

　　CCCC的組織結(jié)構(gòu)以M型(多事業(yè)部型)為主，以主營(yíng)業(yè)務(wù)種類劃分，共有基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)、疏浚業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)、投資業(yè)務(wù)、裝備制造業(yè)務(wù)，基建設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)等八大業(yè)務(wù)板塊，以市場(chǎng)劃分有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外兩大市場(chǎng)。公司總部采取“集中決策，分開治理”的管理方針，充分發(fā)揮M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。理論證明，M型結(jié)構(gòu)對(duì)于資本密集型和多元化經(jīng)營(yíng)的大公司來說，仍是最好的選擇。實(shí)踐證明，單一型結(jié)構(gòu)(U-Form)和控股型(H-Form)結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)由于各自不同的缺陷和原因殊途同歸地演進(jìn)為多事業(yè)部型(M-Form)企業(yè)。因此，CCCC在完善的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)總部部門之間職能交叉、多頭管理和功能空缺等現(xiàn)象，不斷調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、管理職能、工作機(jī)制，總部的管理功能進(jìn)一步完善。

　　CCCC總部采取戰(zhàn)略控制型的管理風(fēng)格，既進(jìn)行戰(zhàn)略的部署與計(jì)劃，又對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)方面的控制。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，總部能夠圍繞事關(guān)公司發(fā)展全局的方向性、根本性問題，及時(shí)編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)愿景、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司正確決策、搶抓機(jī)遇提供重要依據(jù)，在投融資方面，進(jìn)一步規(guī)范投資行為、防范投融資風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格資本預(yù)算管理，加強(qiáng)公司內(nèi)外資金籌集、有效供給和集中管理，較好地實(shí)現(xiàn)了投融資活動(dòng)有序有效開展。這種管理模式既保證母公司在計(jì)劃制定和戰(zhàn)略開發(fā)方面深度介入業(yè)務(wù)單位,又充分尊重子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，合理劃分總部和子公司的權(quán)責(zé)界面，實(shí)現(xiàn)集權(quán)有度、分權(quán)有效的效果。為了實(shí)現(xiàn)和貫徹該管理風(fēng)格,CCCC加強(qiáng)了總部戰(zhàn)略決策能力建設(shè)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力建設(shè)。從公司實(shí)際出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)系公司改革發(fā)展穩(wěn)定重大問題的研究，加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析和政策研究，努力提高應(yīng)對(duì)環(huán)境變化趨勢(shì)的洞察力、判斷力和駕馭全局的能力，不斷增強(qiáng)總部決策的預(yù)見性、前瞻性、科學(xué)性和有效性。同時(shí)，總部通過資源整合、平臺(tái)支撐，以全面信息化建設(shè)為契機(jī)，優(yōu)化配置內(nèi)部資源，提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。優(yōu)化各項(xiàng)管理程序和業(yè)務(wù)流程，及時(shí)解決子公司面臨的困難和問題，努力實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展。加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)工作的綜合策劃和過程設(shè)計(jì)，把握好節(jié)奏、時(shí)機(jī)和力度，確保良好的工作效果。

　　CCCC總部功能定位

　　CCCC提出“六個(gè)中心”的總部功能定位，分別是業(yè)務(wù)管理方面下的戰(zhàn)略管控中心、價(jià)值服務(wù)中心;要素管理方面下的資源配置中心、投融資決策中心;考核與監(jiān)督下的績(jī)效評(píng)價(jià)中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心。

　　業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理是公司總部最重要的功能。公司總部應(yīng)通過對(duì)重大業(yè)務(wù)的決策來指導(dǎo)子公司創(chuàng)造更大的價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　堅(jiān)持戰(zhàn)略管控中心。戰(zhàn)略管理是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、根本性的重大管理，戰(zhàn)略決策失誤會(huì)給企業(yè)帶來十分嚴(yán)重的后果，嚴(yán)重時(shí)更具有不可逆轉(zhuǎn)性，會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果,破壞企業(yè)價(jià)值。總部作為公司改革發(fā)展的指揮中心，首要職能就是對(duì)公司發(fā)展過程中面臨的重大問題、未來發(fā)展目標(biāo)和方向做出科學(xué)決策。公司的發(fā)展速度、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、資源效率都與總部的前瞻性、決策力密切相關(guān)。

　　堅(jiān)持價(jià)值服務(wù)中心,強(qiáng)化總部的“價(jià)值貢獻(xiàn)”。總部的職能體現(xiàn)在監(jiān)督管理和協(xié)調(diào)服務(wù)上，同時(shí)也體現(xiàn)在對(duì)子公司的價(jià)值服務(wù)上。總部與子公司結(jié)成“利益共同體”和“生命共同體”，通過協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)管理，促進(jìn)子公司之間的橫向和縱向的聯(lián)系和協(xié)同，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，公司總部引領(lǐng)高端營(yíng)銷，成為開拓市場(chǎng)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。公司總部加強(qiáng)核心價(jià)值觀和文化建設(shè)，引領(lǐng)子公司樹立“大團(tuán)隊(duì)”意識(shí)，增強(qiáng)關(guān)聯(lián)管理，提升CCCC的凝聚力，達(dá)成“持續(xù)發(fā)展能力最大化”、“整體利益最大化”、“社會(huì)價(jià)值最大化”的發(fā)展目標(biāo)。

　　要素管理。要素管理是指公司總部對(duì)公司的關(guān)鍵性要素及時(shí)進(jìn)行識(shí)別、配置、變革和創(chuàng)新。管理要素可分為企業(yè)中人員、資金、機(jī)械設(shè)備、信息、市場(chǎng)、流程等方面。

　　堅(jiān)持資源配置中心。總部加強(qiáng)對(duì)人、財(cái)、物、信息、市場(chǎng)等核心資源的有效配置，增加價(jià)值實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。在人力資源方面，堅(jiān)持對(duì)高端人才的培養(yǎng)和配置，重點(diǎn)制定人才發(fā)展規(guī)劃，針對(duì)性地做好企業(yè)中層和高層次專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)、培訓(xùn)、科學(xué)配置。在資金方面，堅(jiān)持財(cái)務(wù)資產(chǎn)和資金集中管理。通過推進(jìn)資金的集中管理，重點(diǎn)關(guān)注子公司資產(chǎn)和資金的安全性和對(duì)大宗設(shè)備物資的集中采購(gòu)和大型設(shè)備的統(tǒng)一管理。

　　堅(jiān)持投融資決策中心。總部按照管理權(quán)限，加強(qiáng)投資、并購(gòu)、資金集中、購(gòu)銷、大宗物資和大型設(shè)備采購(gòu)、金融衍生品等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的決策管控，從公司總部層面建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系和工作機(jī)制，健全投資決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)控機(jī)制。

　　考核與監(jiān)督。通過公司總部有效的考核指標(biāo)對(duì)比，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的制約手段與鼓勵(lì)措施;通過識(shí)別和分析風(fēng)險(xiǎn)來降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　堅(jiān)持績(jī)效評(píng)價(jià)中心。總部近年來加強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)的、差異化的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)，通過績(jī)效評(píng)價(jià)這一職能部門，重點(diǎn)關(guān)注各層級(jí)考評(píng)辦法與標(biāo)準(zhǔn)的健全完善，來影響子公司的決策和政策。堅(jiān)持定性與定量相結(jié)合，充分發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。

　　堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)管控中心。總部應(yīng)定期分析子公司運(yùn)營(yíng)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，制定風(fēng)險(xiǎn)防范的措施和應(yīng)對(duì)方案,并且加強(qiáng)公司日常風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，切實(shí)把風(fēng)險(xiǎn)管理與各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、反應(yīng)能力和管理水平。

　　特大型中央建筑公司總部功能定位模型

　　結(jié)合對(duì)中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司總部研究的結(jié)果，對(duì)前述理論框架進(jìn)行了驗(yàn)證和修訂，最后形成了特大型中央建筑公司總部功能定位的理論框架(如圖4所示)。集團(tuán)公司總部進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造從而可以有效提升集團(tuán)公司的整體價(jià)值，促進(jìn)公司提高績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的前提和關(guān)鍵是合理的功能定位。功能定位建立在合理的管理模式(組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格)的基礎(chǔ)上。功能定位影響價(jià)值創(chuàng)造，功能定位主要分成要素管理、業(yè)務(wù)管理、考核與監(jiān)督三個(gè)方面。形成過程通過影響功能定位對(duì)價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生顯著的調(diào)節(jié)作用。

　　對(duì)標(biāo)企業(yè)研究

　　CCCC“十二五”規(guī)劃明確提出了“全面建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，要全面建設(shè)世界一流企業(yè)，首先要全面建設(shè)世界一流企業(yè)總部。因此，CCCC必須與國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)、世界一流建筑企業(yè)和世界一流企業(yè)進(jìn)行全方位對(duì)標(biāo)，尋找總部在企業(yè)管理方式、組織方式、管理理念等方面的差距與不足。

　　“十一五”期間，CCCC取得了快速發(fā)展，中央建筑企業(yè)在發(fā)展中也積累了許多好的經(jīng)驗(yàn)，CCCC通過不斷對(duì)標(biāo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。CCCC與國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)相比，“十一五”期間，盡管在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、品牌形象等方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步和高速發(fā)展，但CCCC的同行也同樣取得了高速發(fā)展，中央8家建筑企業(yè)已有5家先后進(jìn)入了世界500強(qiáng)，有6家實(shí)現(xiàn)了整體改制并成功在A股上市。目前，中鐵工進(jìn)入了房地產(chǎn)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施和礦產(chǎn)資源投資、港航施工等領(lǐng)域;中鐵建大力發(fā)展投資業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和物流與物資貿(mào)易業(yè)務(wù);中建不斷優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，成立了4大事業(yè)部、9個(gè)專業(yè)化子公司，中建的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)已占很大的比重。

　　仔細(xì)分析一下中國(guó)建筑企業(yè)近幾年的高速發(fā)展，除了CCCC自身的努力,很大程度上是由于我國(guó)有很大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場(chǎng)規(guī)模。當(dāng)CCCC站在全球的視野來審視自己，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多差距和不足。CCCC現(xiàn)有的規(guī)模、裝備水平等硬實(shí)力方面和世界一流建筑企業(yè)相比，差距并不很大;但是在軟實(shí)力方面，尤其在管理、人才隊(duì)伍、信息化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力方面，CCCC的差距比在硬實(shí)力方面所顯示的差別要大得多。因此，通過總部功能的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是CCCC烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵措施之一。

　　表1 CCCC與世界一流建筑企業(yè)集團(tuán)對(duì)標(biāo)分析

對(duì)標(biāo)分析（2010）		中建	法國(guó)萬喜	德國(guó)豪赫蒂夫	瑞典斯堪斯卡
國(guó)際 排名	《財(cái)富》	第187位	第162位	第322位	第476位
	ENR	第5位	第3位	第7位	第12位
地域		亞洲、非洲等	全球	全球	全球
類型		建筑業(yè)為主	綜合	建筑業(yè)為主	建筑業(yè)為主
營(yíng)業(yè)收入（億美元）		409.29	435.12	243.52	175.68
流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）		1.55	1.66	2.32	1.90
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率		2.55	0.91	3.33	7.78
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率		0.96	0.59	1.37	1.53
人均產(chǎn)值（萬美元/人）		39.55	24.24	34.46	35.00
特色		快速成長(zhǎng)	特許經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)作	公司治理結(jié)構(gòu)、海外拓展	海外拓展

　　從世界一流建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展路徑來看，強(qiáng)大的總部功能，扁平化的管理，整體效應(yīng)的發(fā)揮，品牌形象的彰顯是集團(tuán)化公司發(fā)展的必由之路。世界一流建筑企業(yè)德國(guó)的豪赫蒂夫(Hochtief)、法國(guó)的萬喜(Vinci)、瑞典的斯堪斯卡(Skanska)在ENR排名中始終處于前列，都具有120年以上的成長(zhǎng)歷史，與他們進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)更多的體現(xiàn)在總部的集團(tuán)化運(yùn)作水平、優(yōu)化的組織架構(gòu)、先進(jìn)的管理理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化。首先，世界一流建筑企業(yè)的發(fā)展都經(jīng)歷過一系列的并購(gòu)和戰(zhàn)略重組，在管理體制上保持各子公司的獨(dú)立性，追求集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，不斷根據(jù)市場(chǎng)的變化構(gòu)建“適應(yīng)性”組織來保證企業(yè)持續(xù)健康是世界一流建筑企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。其次，推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程是世界一流建筑企業(yè)發(fā)展的必然，跨國(guó)公司必須加大戰(zhàn)略管控，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。豪赫蒂夫公司，2008年的國(guó)際合同額占到了總合同額的90%，外籍員工占到了83%，2008年，豪赫蒂夫公司就綜合了不同業(yè)務(wù)板塊和區(qū)域市場(chǎng)的分布，對(duì)原有的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，共組建了6大事業(yè)部;斯堪斯卡的境外收入占到總收入的80%，為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化，斯堪斯卡構(gòu)建了一個(gè)良好的組織構(gòu)架，采用的是事業(yè)部管理模式，在世界不同區(qū)域設(shè)立區(qū)域總部，總部下面設(shè)各個(gè)地區(qū)的分公司或子公司。第三，世界一流建筑企業(yè)的增長(zhǎng)方式，都經(jīng)歷過從規(guī)模性增長(zhǎng)向盈利性增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，因此，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，延伸與整合產(chǎn)業(yè)鏈，更多的釋放企業(yè)內(nèi)部的能量，將“資金、技術(shù)、管理”老“三位一體”的組織管控模式向“戰(zhàn)略引領(lǐng)、品牌價(jià)值、商業(yè)模式”新“三位一體”的模式轉(zhuǎn)變，是世界一流建筑企業(yè)總部組織架構(gòu)的發(fā)展要求。萬喜的分權(quán)化結(jié)構(gòu)、分散化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、追求協(xié)同效應(yīng)、業(yè)務(wù)組合的延伸和整合、成功的收購(gòu)戰(zhàn)略和審慎的國(guó)際化進(jìn)程，使萬喜成為全世界最賺錢的承包商。豪赫蒂夫、萬喜和斯堪斯卡的特許經(jīng)營(yíng)占銷售收入的比重雖然不大,但獲利能力均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。第四，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的不斷增加，就要求集團(tuán)化企業(yè)，建立更扁平、更有效、更有力的一體化組織架構(gòu)，這也就要求世界一流建筑企業(yè)總部，要始終將經(jīng)營(yíng)管理模式的適應(yīng)性、組織架構(gòu)及體系的針對(duì)性、內(nèi)部制度的安排、國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)吸納、管理機(jī)制的再造、市場(chǎng)營(yíng)銷的總體規(guī)劃、區(qū)域總部的建設(shè)、業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、管理方式及手段的集成推廣等方面作為工作重點(diǎn)，更加突出總部管控的組織一體化。

　　世界500強(qiáng)企業(yè)中除中國(guó)企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)本國(guó)之外的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)和員工要占到一半以上。這些跨國(guó)公司的產(chǎn)業(yè)鏈和觸角延伸到世界各個(gè)角落，在成本最低的地方采購(gòu)，在融資成本最低的地方融資，在人才最密集的地方研發(fā)，在勞動(dòng)力成本最低的地方招聘員工，具有很強(qiáng)的全球資源配置能力。他們控制著行業(yè)的核心技術(shù)、知名品牌和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，始終占據(jù)“微笑曲線”的兩端，具有很強(qiáng)的全球價(jià)值創(chuàng)造能力。他們能吸引和留住全球頂尖人才，擅長(zhǎng)并購(gòu)整合，具有很強(qiáng)的全球資本運(yùn)作能力。

　　同世界一流企業(yè)相比，在管理方式上CCCC需要進(jìn)一步提升總部的管理能力，發(fā)揮公司的管理優(yōu)勢(shì)，尤其是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置和利益協(xié)調(diào)能力。要通過內(nèi)在的管理能力，實(shí)現(xiàn)不同經(jīng)濟(jì)利益體之間的協(xié)同，在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，保持公司的可持續(xù)發(fā)展。在組織方式上,CCCC的組織體系要更加扁平，要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)層級(jí)少，管理人員精簡(jiǎn)，管理費(fèi)用集約，管理效率高，確保各項(xiàng)管理要求都能夠?qū)崿F(xiàn)及時(shí)到位。在管理理念方面，要進(jìn)一步形成與市場(chǎng)機(jī)制相融合、與公司差異化發(fā)展相統(tǒng)一的理念文化。要通過對(duì)員工能力、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的培養(yǎng)，增強(qiáng)公司整體實(shí)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　結(jié)論與啟示

　　一是公司總部本身并不經(jīng)常直接創(chuàng)造價(jià)值，但對(duì)子公司的影響和組織架構(gòu)將對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展具有決定性的作用，間接的創(chuàng)造價(jià)值，是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

　　二是集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的前提和關(guān)鍵是合理的功能定位。總部的功能定位包括業(yè)務(wù)管理、要素管理、考核與監(jiān)督三個(gè)方面。公司總部的業(yè)務(wù)管理板塊、要素管理板塊、考核與監(jiān)督板塊發(fā)揮著重要的價(jià)值創(chuàng)造作用。

　　三是管理模式包括組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格，是功能定位的基礎(chǔ)。只有明確公司是M型、CM型還是H型;公司的總部對(duì)子公司的協(xié)調(diào)控制模式是怎樣的基礎(chǔ)上才能更好的進(jìn)行功能定位。

　　四是公司總部只有明確自身的功能定位，并能與特定環(huán)境高度匹配才能創(chuàng)造價(jià)值，否則就會(huì)減損價(jià)值。公司集團(tuán)所處的特定環(huán)境影響了公司集團(tuán)的形成過程。形成過程通過價(jià)值創(chuàng)造方式對(duì)價(jià)值創(chuàng)造有顯著的調(diào)節(jié)作用。因此，本文提出了公司總部功能定位——“戰(zhàn)略三角”模型。從要素管理、業(yè)務(wù)管理、考核監(jiān)督三個(gè)板塊定位為資源配置中心、投融資決策中心、戰(zhàn)略管控中心、價(jià)值服務(wù)中心、考核監(jiān)督中心六個(gè)中心方面來創(chuàng)造價(jià)值。其中總部的具體功能定位受組織結(jié)構(gòu)、形成過程、管理風(fēng)格等方面因素的影響。

　　本文探索了總部功能定位的問題，提出模型并通過案例研究方法驗(yàn)證了模型，進(jìn)而比較全面的反映了動(dòng)態(tài)環(huán)境下總部功能定位的影響因素，板塊劃分和具體定位的中心，突出企業(yè)總部功能定位的創(chuàng)造價(jià)值作用。最后，CCCC與國(guó)際大型建筑企業(yè)集團(tuán)的對(duì)標(biāo)中我們發(fā)現(xiàn)，從世界一流建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展路徑來看，強(qiáng)大的總部功能，扁平化的管理，整體效應(yīng)的發(fā)揮，品牌形象的彰顯是集團(tuán)化公司發(fā)展的必由之路。目前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，中國(guó)具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)有企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略不僅必要，而且可行。實(shí)施"走出去"戰(zhàn)略對(duì)于我國(guó)轉(zhuǎn)移過剩的生產(chǎn)能力，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取先進(jìn)技術(shù)，突破貿(mào)易壁壘等具有重要意義;企業(yè)的對(duì)外投資活動(dòng)需要選擇科學(xué)的戰(zhàn)略模式，通過總部合理的功能定位積極發(fā)揮總部作用對(duì)國(guó)有企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略更加重要。因此，CCCC總部通過打造“一體兩翼”的發(fā)展平臺(tái)，強(qiáng)化總部在國(guó)際發(fā)展中的統(tǒng)領(lǐng)作用，進(jìn)一步明晰總部的戰(zhàn)略地位，能夠進(jìn)一步發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到內(nèi)部資源的有機(jī)協(xié)調(diào)和充分整合，從而推動(dòng)公司建立世界一流建筑企業(yè)。這對(duì)于其他大型中央企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略也有著重要的指導(dǎo)意義。

　　(作者：中國(guó)交通建設(shè)有限公司人力資源部總經(jīng)理、北京大學(xué)客座研究員 楊永勝)

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