從頂層設計規劃建企“十三五”

發布日期：2014-09-28來源：編輯：龔煒

[摘要]建筑企業“頂層設計”有三個重點，第一是做什么？即戰略定位和商業模式的選擇；第二是誰來做？即組織架構和經營機制的優化；第三是怎么做？即企業管控和運行機制的建立。

　　“頂層設計”原是工程學術語，本意是統籌各層次、各要素，從全局的角度，綜合協調，尋求解決問題之道。建筑企業“頂層設計”是指運用科學系統論的方法，對企業中長期發展進行系統化的規劃，從而實現建筑企業的管理的升級，提高企業戰略高度，謀求企業更大、更好的發展。

　　建筑企業“頂層設計”有三個重點，第一是做什么?即戰略定位和商業模式的選擇;第二是誰來做?即組織架構和經營機制的優化;第三是怎么做?即企業管控和運行機制的建立。企業戰略定位和商業模式是整個“頂層設計和深化改革”的前提，創造價值是其調整和優化的原則。優化組織架構和經營機制是整個“頂層設計和深化改革”的組織支持，組織設計的扁平化、組織體制的規范化是其趨勢。建立企業管控及運行機制是“頂層設計和深化改革”的基礎和落腳點，集權化管控、供應鏈金融是其方向。

　　戰略定位和商業模式的選擇

　　調整建筑企業戰略定位。“十三五”期間，建筑企業戰略定位的調整方向，可以分為兩種模式，一種是向上下游拓展，成為全產業鏈企業;一種是向國際工程公司轉型，成為專營工程建設的專業化組織。向上下游的拓展，其優點是形成全產業鏈的綜合競爭優勢，建筑企業可以拓展的方向包括向項目策劃、勘察設計、基礎設施、一級土地的開發投資、房地產基金等，以投資帶動設計施工、通過房地產基金進行融資。向國際工程公司轉型，其優點是在項目管理、設計、施工、采購、開車服務等方面都具備完成的功能，為業主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務，成為國際工程公司更多的研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持政策和援建機制開拓國際市場，積極實施 “走出去”戰略。

　　創新建筑企業商業模式。在宏觀經濟下行壓力和行業競爭惡化條件下，商業模式的創新是取得長期競爭優勢的必然選擇，未來建筑企業的商業模式主要有一下兩種：城市綜合體模式和特許經營模式。

　　城市綜合體模式，即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發，在建設階段要求運營商具有強大的資源整合運作能力和資金融資能力。運營商在城市綜合體的開發上要有明確的定位，以人為本、以產業為支撐，具備生產、生活、辦公、商業、娛樂等功能規劃區。《國家新型城鎮化規劃(2014-2020年)》指出，要“統籌生產區、辦公區、生活區、商業區等功能區規劃建設，推進功能混合和產城融合，在集聚產業的同時集聚人口，防止新城新區空心化。加強現有開發區城市功能改造，推動單一生產功能向城市綜合功能轉型。”為城市綜合體的開發創造了良好的發展機遇，目前各省市地區的城市綜合體的開發也逐步提升日程。

　　建筑企業特許經營模式，主要模式有BOT、PPP、PFI。在我國建筑企業特許經營主要用于基礎設施建設。從我國宏觀政策來看，我國要求規范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經營模式成為化解地方債務風險、為新一輪城鎮化籌資的重要手段，未來基礎設施建設中社會投資的比例將會更高，更多基礎設施投資項目會采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)來實施。

　　組織架構和經營機制的優化

　　未來建筑企業組織結構扁平化趨勢。結合建筑企業業務模式發展規劃，未來建筑企業的組織結構將會逐步向扁平式結構演進，消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。企業管理層級的選擇必須真實反映企業的自身綜合情況，目前我國組織層級主要包括以下幾種：

　　“總部-子公司-項目部”模式，適合大型建筑企業，市場覆蓋范圍廣，項目比較分散，優點是總部可以將重心放在企業管理上，缺點是企業對項目部的管控力度較差。

　　“總部-事業部-項目部”模式，適合具有多元化的大型建筑企業，企業業務范圍較廣，不能干統一的標準進行規范，優點是對不同業務進行專業化的管理，總部更關注于企業宏觀管理，事業部的自主性相對較大。

　　“總部-指揮部-項目部”模式，適合建筑企業重大或者具有重要意義的項目，優點是指揮部主要是針對項目資源進行傾向性的調配，保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職能部門的約束小。

　　“總部-項目部”，適合中小型建筑企業，市場經營范圍集中，項目數量相對較少的企業，優點是項目管理成本低，總部職能部門對項目的監控和管理方便。

　　組織經營體制規范化。根據優化的組織架構設計，結合企業的業務、資源、地域和客戶等因素，建設合適的組織經營體制，以“總部-子公司-項目部”模式為例，也是目前我們建筑集團企業普遍采用的模式，其經營體制建設的重點是明確集團總部、子分公司、項目部的職能定位、職責權限。建筑企業集團總部，以制度、流程管控為主線，監控項目關鍵職能;子公司作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理;項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結算效益管理為主，并承擔相應的責任。

　　總部、子公司對項目部均具有管理、指導、監督、服務的權利和責任，在經營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公司運作順暢、運行效率高，項目部高效執行，各層級在制度框架內行使各自的決策權限。

　　企業管控和運行機制的建立

　　加強總部集權化管控。因建筑市場競爭的混亂，集團內部競爭日益明顯，越來越多的建筑企業集團總部選擇通過逐步集權，將權利從項目部、子分公司回收到總部，同時不斷強化對下級單位的業務規劃、運營監控、服務支持定位，發展成為“強勢”總部。發展“強勢”總部，需要按照全新的管理模式，創新“總部- 子公司、子公司-項目”兩級管控機制，明確各層級管控定位。

　　建筑集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監督，如戰略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人才的管理等;子公司定位在業務管理、前期策劃、資源調配與協調，如：項目管理、業務運營管理等;項目部定位在成本控制、二次經營以及對各項管控管理要求的具體執行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。對于組織管控的核心對象--工程項目，建筑企業應結合業務類型明確工程項目的關鍵控制點以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種方式實現管控。

　　提高供應鏈管理競爭能力。建筑集團企業可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優勢，積極與銀行、融資租賃公司及產業投資基金等機構合作，以主業為基礎依托，引導節點企業以建筑集團企業為核心形成供應鏈聯盟。以供應鏈金融為“振源”，發揮建筑集團企業作為供應鏈核心企業的資信、資金優勢，驅動上下游企業產生“諧振”，促進企業間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應鏈運行機制及財務環境。

　　同時借鑒互聯網思維，強調信息化手段在供應鏈管理體系中的應用，借助信息系統平臺實現“銀行-物流-供應鏈電子商務”流程對接與數據實時交互，并充分利用銀行現有供應鏈金融產品，更好的為建筑企業服務。

　　供應鏈管理的體系框架的建立方法：以項目生命周期為主線，綜合考慮供應鏈所涉及的各類節點企業，對項目存續期間的物流、資金流、商流及信息流進行梳理，整理出適用于建筑企業的整體架構。

　　建筑企業搭建供應鏈平臺示例

　　建筑企業在從“頂層設計”角度規劃“十三五”時，一定要根據內外發展的需要，了解集團公司管理的薄弱環節，整合集團內部的優勢資源，通過頂層設計，從源頭上化解積弊，建立有序的發展戰略定位;優化組織架構，推廣有效的管控模式;優化管理流程，建立標準化體系，引領企業向更高層次的發展。(作者：上海慧樸企業管理公司 　高麗秀 張何之)

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