從頂層設(shè)計規(guī)劃建企“十三五”

發(fā)布日期：2014-09-28來源：編輯：龔煒

[摘要]建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”有三個重點，第一是做什么？即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；第二是誰來做？即組織架構(gòu)和經(jīng)營機制的優(yōu)化；第三是怎么做？即企業(yè)管控和運行機制的建立。

　　“頂層設(shè)計”原是工程學術(shù)語，本意是統(tǒng)籌各層次、各要素，從全局的角度，綜合協(xié)調(diào)，尋求解決問題之道。建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”是指運用科學系統(tǒng)論的方法，對企業(yè)中長期發(fā)展進行系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的管理的升級，提高企業(yè)戰(zhàn)略高度，謀求企業(yè)更大、更好的發(fā)展。

　　建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”有三個重點，第一是做什么?即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇;第二是誰來做?即組織架構(gòu)和經(jīng)營機制的優(yōu)化;第三是怎么做?即企業(yè)管控和運行機制的建立。企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式是整個“頂層設(shè)計和深化改革”的前提，創(chuàng)造價值是其調(diào)整和優(yōu)化的原則。優(yōu)化組織架構(gòu)和經(jīng)營機制是整個“頂層設(shè)計和深化改革”的組織支持，組織設(shè)計的扁平化、組織體制的規(guī)范化是其趨勢。建立企業(yè)管控及運行機制是“頂層設(shè)計和深化改革”的基礎(chǔ)和落腳點，集權(quán)化管控、供應(yīng)鏈金融是其方向。

　　戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇

　　調(diào)整建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位。“十三五”期間，建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位的調(diào)整方向，可以分為兩種模式，一種是向上下游拓展，成為全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè);一種是向國際工程公司轉(zhuǎn)型，成為專營工程建設(shè)的專業(yè)化組織。向上下游的拓展，其優(yōu)點是形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)可以拓展的方向包括向項目策劃、勘察設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施、一級土地的開發(fā)投資、房地產(chǎn)基金等，以投資帶動設(shè)計施工、通過房地產(chǎn)基金進行融資。向國際工程公司轉(zhuǎn)型，其優(yōu)點是在項目管理、設(shè)計、施工、采購、開車服務(wù)等方面都具備完成的功能，為業(yè)主提供EPC項目總承包服務(wù)或單項承包服務(wù)，成為國際工程公司更多的研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持政策和援建機制開拓國際市場，積極實施 “走出去”戰(zhàn)略。

　　創(chuàng)新建筑企業(yè)商業(yè)模式。在宏觀經(jīng)濟下行壓力和行業(yè)競爭惡化條件下，商業(yè)模式的創(chuàng)新是取得長期競爭優(yōu)勢的必然選擇，未來建筑企業(yè)的商業(yè)模式主要有一下兩種：城市綜合體模式和特許經(jīng)營模式。

　　城市綜合體模式，即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發(fā)，在建設(shè)階段要求運營商具有強大的資源整合運作能力和資金融資能力。運營商在城市綜合體的開發(fā)上要有明確的定位，以人為本、以產(chǎn)業(yè)為支撐，具備生產(chǎn)、生活、辦公、商業(yè)、娛樂等功能規(guī)劃區(qū)。《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃(2014-2020年)》指出，要“統(tǒng)籌生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)、生活區(qū)、商業(yè)區(qū)等功能區(qū)規(guī)劃建設(shè)，推進功能混合和產(chǎn)城融合，在集聚產(chǎn)業(yè)的同時集聚人口，防止新城新區(qū)空心化。加強現(xiàn)有開發(fā)區(qū)城市功能改造，推動單一生產(chǎn)功能向城市綜合功能轉(zhuǎn)型。”為城市綜合體的開發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機遇，目前各省市地區(qū)的城市綜合體的開發(fā)也逐步提升日程。

　　建筑企業(yè)特許經(jīng)營模式，主要模式有BOT、PPP、PFI。在我國建筑企業(yè)特許經(jīng)營主要用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。從我國宏觀政策來看，我國要求規(guī)范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經(jīng)營模式成為化解地方債務(wù)風險、為新一輪城鎮(zhèn)化籌資的重要手段，未來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中社會投資的比例將會更高，更多基礎(chǔ)設(shè)施投資項目會采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)來實施。

　　組織架構(gòu)和經(jīng)營機制的優(yōu)化

　　未來建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢。結(jié)合建筑企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)展規(guī)劃，未來建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進，消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。企業(yè)管理層級的選擇必須真實反映企業(yè)的自身綜合情況，目前我國組織層級主要包括以下幾種：

　　“總部-子公司-項目部”模式，適合大型建筑企業(yè)，市場覆蓋范圍廣，項目比較分散，優(yōu)點是總部可以將重心放在企業(yè)管理上，缺點是企業(yè)對項目部的管控力度較差。

　　“總部-事業(yè)部-項目部”模式，適合具有多元化的大型建筑企業(yè)，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較廣，不能干統(tǒng)一的標準進行規(guī)范，優(yōu)點是對不同業(yè)務(wù)進行專業(yè)化的管理，總部更關(guān)注于企業(yè)宏觀管理，事業(yè)部的自主性相對較大。

　　“總部-指揮部-項目部”模式，適合建筑企業(yè)重大或者具有重要意義的項目，優(yōu)點是指揮部主要是針對項目資源進行傾向性的調(diào)配，保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職能部門的約束小。

　　“總部-項目部”，適合中小型建筑企業(yè)，市場經(jīng)營范圍集中，項目數(shù)量相對較少的企業(yè)，優(yōu)點是項目管理成本低，總部職能部門對項目的監(jiān)控和管理方便。

　　組織經(jīng)營體制規(guī)范化。根據(jù)優(yōu)化的組織架構(gòu)設(shè)計，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，建設(shè)合適的組織經(jīng)營體制，以“總部-子公司-項目部”模式為例，也是目前我們建筑集團企業(yè)普遍采用的模式，其經(jīng)營體制建設(shè)的重點是明確集團總部、子分公司、項目部的職能定位、職責權(quán)限。建筑企業(yè)集團總部，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項目關(guān)鍵職能;子公司作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理;項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結(jié)算效益管理為主，并承擔相應(yīng)的責任。

　　總部、子公司對項目部均具有管理、指導、監(jiān)督、服務(wù)的權(quán)利和責任，在經(jīng)營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公司運作順暢、運行效率高，項目部高效執(zhí)行，各層級在制度框架內(nèi)行使各自的決策權(quán)限。

　　企業(yè)管控和運行機制的建立

　　加強總部集權(quán)化管控。因建筑市場競爭的混亂，集團內(nèi)部競爭日益明顯，越來越多的建筑企業(yè)集團總部選擇通過逐步集權(quán)，將權(quán)利從項目部、子分公司回收到總部，同時不斷強化對下級單位的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運營監(jiān)控、服務(wù)支持定位，發(fā)展成為“強勢”總部。發(fā)展“強勢”總部，需要按照全新的管理模式，創(chuàng)新“總部- 子公司、子公司-項目”兩級管控機制，明確各層級管控定位。

　　建筑集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略管理、組織管理、全面風險管理、關(guān)鍵崗位人才的管理等;子公司定位在業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)，如：項目管理、業(yè)務(wù)運營管理等;項目部定位在成本控制、二次經(jīng)營以及對各項管控管理要求的具體執(zhí)行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質(zhì)量管理等。對于組織管控的核心對象--工程項目，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)類型明確工程項目的關(guān)鍵控制點以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種方式實現(xiàn)管控。

　　提高供應(yīng)鏈管理競爭能力。建筑集團企業(yè)可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優(yōu)勢，積極與銀行、融資租賃公司及產(chǎn)業(yè)投資基金等機構(gòu)合作，以主業(yè)為基礎(chǔ)依托，引導節(jié)點企業(yè)以建筑集團企業(yè)為核心形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。以供應(yīng)鏈金融為“振源”，發(fā)揮建筑集團企業(yè)作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的資信、資金優(yōu)勢，驅(qū)動上下游企業(yè)產(chǎn)生“諧振”，促進企業(yè)間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應(yīng)鏈運行機制及財務(wù)環(huán)境。

　　同時借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，強調(diào)信息化手段在供應(yīng)鏈管理體系中的應(yīng)用，借助信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)“銀行-物流-供應(yīng)鏈電子商務(wù)”流程對接與數(shù)據(jù)實時交互，并充分利用銀行現(xiàn)有供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，更好的為建筑企業(yè)服務(wù)。

　　供應(yīng)鏈管理的體系框架的建立方法：以項目生命周期為主線，綜合考慮供應(yīng)鏈所涉及的各類節(jié)點企業(yè)，對項目存續(xù)期間的物流、資金流、商流及信息流進行梳理，整理出適用于建筑企業(yè)的整體架構(gòu)。

　　建筑企業(yè)搭建供應(yīng)鏈平臺示例

　　建筑企業(yè)在從“頂層設(shè)計”角度規(guī)劃“十三五”時，一定要根據(jù)內(nèi)外發(fā)展的需要，了解集團公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，整合集團內(nèi)部的優(yōu)勢資源，通過頂層設(shè)計，從源頭上化解積弊，建立有序的發(fā)展戰(zhàn)略定位;優(yōu)化組織架構(gòu)，推廣有效的管控模式;優(yōu)化管理流程，建立標準化體系，引領(lǐng)企業(yè)向更高層次的發(fā)展。(作者：上海慧樸企業(yè)管理公司 　高麗秀 張何之)

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