專業化是怎樣推動轉型升級

發布日期：2014-11-21來源：編輯：龔煒

[摘要]以專業重組為契機，實施精優的專業化戰略，各專業公司大膽創新，向外延伸，拉長產業鏈，推動核心業務轉型升級，力求實現主業在外延和邊緣方向的突圍。

　　深圳市政總公司一直在強勢央企和活躍民企雙向擠壓的夾縫中探索地方國有控股大型施工企業的生存之道，近年來業務發展正常健康，特別是在實施精優專業化戰略和推動核心業務轉型發展方面進行了積極而有益的探索，取得了明顯成效。

　　認清形勢，增強轉型發展的緊迫感

　　競爭慘烈和極低的行業盈利水平成為施工行業完成資本積累和實現轉型升級的攔路虎和重大障礙。黨的十八大明確提出大力實施城鎮化戰略，這必將給建筑施工業帶來新的發展機遇和廣闊空間。盡管建筑市場容量很大，但由于建筑行業的市場準入門檻較低，造成建筑企業持續快速膨脹、產能過剩，建筑企業在市場上面臨著業主壓價和企業間激烈的競爭;從建筑產品結構來看，生產鏈條被割裂，項目策劃、融資、設計、施工、采購各板塊壁壘森嚴，施工企業差不多僅剩“來料加工”;全行業的技術創新和技術集成的能力薄弱，據中國建筑業協會統計，建筑業行業的研發經費僅相當于全國企業平均水平的1/10，相當于工業企業的1/12。研發投入低，造成全行業難以通過技術進步得到改造和發展。產能過剩、建設領域不合理的產業結構以及落后的建筑產品生產方式造成建筑業長期處于微利經營狀態，根據中國建筑業協會的統計數據，全行業產值利潤率不到2%。

　　建筑施工行業過多的從業主體導致的產能過剩問題始終是困擾行業發展的重大問題。財大氣粗的“中”字頭央企的強勢出擊和民營施工力量的異軍突起，嚴重擠壓地方國有建筑企業的生存空間。央企的優勢說到底體現在三個方面，一是規模實力優勢，無人企及，二是總體上人員技術優勢，地方企業也只能望其項背，三是背靠中央的“與生俱來”風險防范和危機化解的能力令地方企業垂涎。同時，民營建筑施工企業憑借其天然優勢得到了充分的發展，而民營建筑施工企業的優勢恰好是國有建筑施工企業所不具備的。

　　建筑行業“三個世界”的競爭態勢已初步形成，不進則退。全國來看，建筑施工行業大體上分為“三個世界”，第一世界為中字頭的央企，資質齊全、資金充裕、規模巨大、實力雄厚，無與倫比的國家隊背景具備縱橫四海和橫掃中國的能力;第二世界是部分省屬大型企業、極少數地市級企業和少數的成熟型民營施工企業;第三世界是其余的廣大中小企業和擁有二級、三級資質的企業。從以上劃分來看，深圳市政總公司應該排位在第二世界的中上游階段，生存發展方面面臨央企的強勢壓力和中小企業的向上的擠壓，生存環境日益惡化，只能探求在夾縫中的生存之道。

　　揚長避短，實施精優專業化策略

　　在這種情況下，如何實施聚焦戰略，握緊拳頭，形成優勢，堅決實施精優專業化，推動核心業務的轉型升級成為必由之路。

　　因此，聚焦、聚焦、再聚焦，發揮公司的長處，打破過去生產鏈條人為割裂，項目策劃、融資、設計、施工、采購各板塊壁壘森嚴的分散局面，實現項目策劃、融資、設計、施工、采購各板塊的全鏈條整合，特別是往策劃、融資和設計等高端整合成為大勢所趨，從源頭上脫離一般低端競爭苦海，謀求定價能力和局部或暫時的壟斷優勢。

　　為推動在精優專業化基礎上的戰略轉型，深圳市政總公司在2010年上半年對總部管理機構和二級專業公司進行了大刀闊斧的重置和撤并，集中精力圍繞戰略變革目標做能做且能夠做好的事情，退出競爭能力不強和做起來比較吃力的領域。

　　調整和優化總部管理機構和職能定位。根據管理下沉，指揮前移的原則，充分發揮專業公司的作用，提高對客戶和市場的快速響應能力。總部重新設置行政辦公室、人力資源部、工程管理部、市場拓展部、成本管理部、計劃財務部等六個職能部門，外加一個設備材料事業部。根據建立總部集中統一的市場拓展體系，既集中統一，又分工協作，但突出集中為主，以積聚力量形成拳頭，快速精準應對市場變化。

　　優化重組專業公司。將基礎公司并入房建公司，將特種工程處、運輸公司(工程施工部分)并入路橋公司，保留安裝公司、瀝青路面公司，新組建隧道公司，重組后公司保留路橋、瀝青路面、安裝、房建、隧道等五個專業公司，集中精力做好這五個專業方向，其余公司優勢不明顯的專業方向不再投入資源和精力。

　  剝離原依附在施工主業上的油站、的士運輸、物業租賃等非主營業務，獨立運作、獨立經營、獨立考核。

　　堅決關停淘汰低端不良企業。如物資公司、勞務公司、建材公司以及商砼公司等7個經營不善、競爭能力不強的公司。

　　聚焦資源，推動核心業務轉型升級

　　總體發展思路。創新城市建設投資新模式，參與城市建設規劃及投資、融資，從被動承接工程向市政建設縱深發展。從單一的施工承包向工程管理、基礎設施投資及工程承包于一體的綜合性經營模式轉變，通過實施前向一體化和橫向一體化戰略，做一個資源整合的價值創造者;專注于品質、成本控制和技術創新;立足深圳，在確保盈利的前提下，向全國重點區域和有發展潛力的地區開拓。

　　產業發展戰略。以精優的專業化為基礎，快速向高端管理(代建管理、項目管理咨詢、設計施工總承包等)、高新技術(盾構施工、邊緣高新產業等)、高資本投入(BT、BOT、優質墊資工程等)等“三高”領域拓展，全力打造專業化、高端化、信息化、管理型的城市建設總承包公司。

　　產品發展戰略。一是利用市政總公司的資質優勢，做好給排水、燃氣、供熱、公共交通和城市道路等傳統優勢領域的工程;二是充分利用公司的設備優勢(盾構機)和技術優勢(如博士后流動站)，抓住全國多個城市興建地鐵、城際輕軌、高鐵的機會，積極參與，并擴大市場份額;三是為天健集團房地產開發做好項目建筑施工，做出精品，為樹立房地產開發品牌把好工程質量關;四是通過BT、BOT或房地產一級開發形式，尋找優質房地產項目和高回報的大型投資項目，實現與房地產和投資的優勢互動。五是積極參與環保經濟、低碳經濟、節能減排、污水處理等項目的建設。

　　區域開發戰略。做精做細做強現有項目及深圳地區項目，以及特區內外一體化，政府加大基礎設施投資的項目;全面發展珠三角地區項目;選擇性布局國內發達地區，如長江三角洲、環渤海三角洲、西三角洲(成渝陜)、北部灣、海南島和中部地區項目等。

　　項目成本管理。一是推行成本問責制度。對成本管理方面出現重大問題的單位和個人，必須嚴加查處。對做出突出成績的單位和個人給予重獎;二是推行目標成本管理辦法。在項目施工前，明確分步、分項、直至整個項目的目標成本;三是成本模塊運行管理辦法;四是嚴格執行全面預算管理;五是大宗材料、設備的集中采購管理辦法;六是建立分包商、材料商、設備商、監理機構等的預審評價體系及資料庫;七是制定企業內部統一的工機料消耗標準，并逐步納入考核體系;八是在內部實施招投標制度;九是嚴格工程與結算管理;十是取得施工項目前的可行性分析，走科學招投標的道路等。

　　促進科技創新。啟動傳統產業的專業延伸拓展工作。利用自身施工技術優勢，結合現代科學技術、可持續發展理念和公司傳統產業優勢，積極發展新興特色產業，包括與房地產開發合作在住宅產業化上進行探索，形成“投資+設計+科研+施工+服務”一體化的綜合業務模式，具備在城市循環經濟、低碳經濟、資源再生、節能環保領域、新材料等提供“一攬子解決方案”的能力。

　　促進管理創新和科技進步，鑄就卓越品牌

　　管理提升帶動生產。以項目為依托，全面推行項目預算管理和信息化建設全覆蓋，建立辦公自動化、人力資源管理、財務管理、資產管理、招標采購合同管理等五大信息系統，再造和優化業務流程，使制定的各項制度得到更有效的落實，提高了項目運作效率和管理水平，對一線生產管理起到了良好的促進作用。

　　技術創新提升市場。近年公司開發研制新技術、新材料20余項，榮獲省部級科技進步獎20余次，獲得8項實用新型專利和3項發明專利授權，擁有4項國家級工法，主(參)編了5部國家及地方行業標準;1999年經國家人事部批準成立了全國市政行業第一家企業博士后科研工作站，2009年在整合研究所、博士后工作站、檢測公司的基礎上整合成立技術中心，于2011年5月由市五部門認定為市級技術中心，成為深圳市唯一一家建筑施工企業的市級技術中心，公司先后被評為深圳市建設科技創新單位、廣東省科學技術先進單位、全國建設科技創新先進單位。全面提升公司生產經營的科技水平，從低科技含量向高科技含量轉變，使公司實現了全方位質的飛躍。

　　強化人才推動發展。公司于2010年實行勞動、人事和分配的三項制度改革，建立員工能進能出、崗位能上能下、工資能高能低的機制。同時，建立卓越績效管理模式，創新內部人才選聘機制，激活人才活力，營造人才脫穎而出的快速通道，全公司100多人通過這個通道走上前臺，擔當重任;公司加大專業技術人才和技術創新人才的引進和培養，針對不同層次、不同專業，結合項目制定人才培養計劃，在項目中培養人才，在企業內部形成合理的技術人才梯隊。

　　資本投入占領前沿。繼續加大財力、物力投入，完成公司的業務模式轉型升級，以實現業務模式向高端方向發展的戰略目標。近年公司投入巨資購入兩臺盾構機“深圳I號”、“深圳II號”，成功中標并順利完成深圳地鐵2號線2222標的盾構施工任務，成為深圳唯一一家擁有盾構設備并基本掌握盾構施工綜合技術的本土企業。同時，公司根據“十二五”戰略規劃，以投資(BT模式)帶動施工，工程總承包、EPC、BT等高端業務同步發展，2012年成功進入深圳地鐵三期部分工程的BT建設。

　　深圳市政總公司在探索轉型發展的道路上，秉持“天行健，君子以自強不息”的企業精神，建立了“自強不息、厚德載物、求索創新、成就卓越”的核心價值觀，確立了“建設美好城市”的企業愿景，以城市建設先鋒為己任，矢志在推動新型城鎮化的浪潮中再立新功。(作者：深圳市市政工程總公司總經理 劉聲向)

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