中國企業(yè)成長導(dǎo)航：5個(gè)階段，3次整合

發(fā)布日期：2015-03-13來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張瑞晨

[摘要]企業(yè)成長是企業(yè)做大做強(qiáng)的過程。在艱辛的航程中，企業(yè)通常需經(jīng)歷若干成長階段。管理學(xué)界對企業(yè)成長階段的劃分，比較著名的有葛雷納的“五階段”模型、愛迪斯的“企業(yè)成長周期”理論等。

　　按照成長特征，我們把中國企業(yè)的成長過程分為5個(gè)階段：

　　第一，創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的基本目標(biāo)是“活下來”(生存第一)。存在的問題及主要風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略角度看主要是兩個(gè)：一是商業(yè)模式不成立或不完全成立，產(chǎn)品(服務(wù))市場試驗(yàn)失敗。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢袋”的制約。因此，關(guān)鍵要素或關(guān)鍵行為則是商業(yè)模式的打磨、改進(jìn)和證實(shí)，資源的儲備、擴(kuò)充，以及團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化。

　　第二，機(jī)會成長階段。處于機(jī)會成長階段的企業(yè)，關(guān)鍵因素和關(guān)鍵行為，一是導(dǎo)入新的營銷模式，采取有效的競爭策略;二是產(chǎn)品(服務(wù))的品質(zhì)水準(zhǔn)和性價(jià)比競爭力。盡管市場規(guī)模持續(xù)增長，但顧客對產(chǎn)品(服務(wù))的性價(jià)比和品質(zhì)是有基本要求的，一旦逾越了顧客所能接受的底線，即便處于千載難尋的機(jī)遇期，亦不可能持續(xù)增長。處于機(jī)遇成長階段的企業(yè)，其基本目標(biāo)是快速增長，其管理上必然是績效導(dǎo)向。抓住機(jī)遇迅速做大規(guī)模，使自身在行業(yè)和市場上的“位置”快速前移，超越眾多的中小競爭對手，是這一階段的主要戰(zhàn)略任務(wù)。

　　第三，系統(tǒng)成長階段。企業(yè)這一階段的目標(biāo)除了快速增長外，還包括擴(kuò)大競爭優(yōu)勢——這也意味著優(yōu)勢背后的能力提升。此階段影響企業(yè)成長的關(guān)鍵要素有兩個(gè)：一是商業(yè)模式的調(diào)整和創(chuàng)新，二是資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

　　第四，分蘗成長階段。企業(yè)在這一成長階段，關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動因素除從“大”到更“大”、從較“強(qiáng)”到更“強(qiáng)”的組織沖動和慣性之外，一是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，充當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的組織者和整合者;二是進(jìn)入全球市場，真正成為一家跨國企業(yè)，在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的空間布局，整合所需的資源。

　　第五，整合成長階段。在新的成長階段，企業(yè)一方面要對新戰(zhàn)略、新模式進(jìn)行驗(yàn)證(包括外部驗(yàn)證是否可行，內(nèi)部檢驗(yàn)是否高效)，另一方面需基于新戰(zhàn)略發(fā)育積累新的能力，包括技術(shù)能力和管理能力(包括新的領(lǐng)導(dǎo)力)。尤其重要的是，需依據(jù)新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、運(yùn)行方式調(diào)整企業(yè)文化，引入新的價(jià)值觀和理念，使企業(yè)未來的成長有了鮮活的源泉和根本的保證。

　　對應(yīng)地，企業(yè)成長的中間3個(gè)階段，分別有3個(gè)不同主題的管理整合：

　　一次整合：職能發(fā)育。以建立管理基礎(chǔ)為主要內(nèi)容，以提升專業(yè)能力為旨要，使企業(yè)從創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人“個(gè)人化”的狀態(tài)——組織是個(gè)人的附庸和工具，真正變?yōu)橐粋€(gè)由眾人縱橫編織、相互協(xié)同的“組織”。本次管理整合的要點(diǎn)是：一、健全組織架構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)性的職能管理平臺，完善決策支持和參謀體系，促進(jìn)各項(xiàng)關(guān)鍵要素的生長、發(fā)育和積累，提升價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)以及整體的運(yùn)行效率。二、系統(tǒng)導(dǎo)入管理體系，包括制度、流程、模擬以及方法工具，使組織運(yùn)行走上有序、可控、規(guī)范的軌道。三、重現(xiàn)組織建設(shè)，開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)注重內(nèi)生方式的人才培養(yǎng)。四、形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“班子”，以“班長”(通常是企業(yè)創(chuàng)始人)為首，“班子”內(nèi)部分工明確，各領(lǐng)其責(zé)，這時(shí)，企業(yè)決策機(jī)制和指揮、協(xié)調(diào)機(jī)制相應(yīng)變得較為規(guī)范。

　　二次整合：體制調(diào)整。這次整合是以激活組織和打造企業(yè)能力平臺為主旨，以組織變革(體制調(diào)整，即責(zé)權(quán)利調(diào)整)為主題，包括組織架構(gòu)、運(yùn)行流程、責(zé)任、權(quán)限配置、利益機(jī)制等多方面內(nèi)容。概言之，有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一、根據(jù)未來戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形態(tài)和架構(gòu)，采用包容性和彈性更大的事業(yè)部制或矩陣制。二、采用新的組織架構(gòu)，意味著內(nèi)部責(zé)任權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整。按照責(zé)權(quán)對等的原則分權(quán)授責(zé)，明確責(zé)任和權(quán)力邊界。三、重新設(shè)計(jì)組織的利益機(jī)制，給組織注入新的動力。四、按照客戶導(dǎo)向原則進(jìn)行流程再造。按照“從需求中來、到需求中去”的原則，優(yōu)化組織運(yùn)行流程。

　　三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)。以未來發(fā)展為目標(biāo)，以戰(zhàn)略重構(gòu)為主題，以尋找新的成長空間、重建商業(yè)模式以及相應(yīng)的組織變革為主要內(nèi)容。這是企業(yè)一次大的戰(zhàn)略調(diào)整，是企業(yè)對環(huán)境重大、深刻變化的應(yīng)對，往往具有顛覆性質(zhì)。不進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，增長將難以為繼;不進(jìn)行商業(yè)模式重構(gòu)，將會被改變競爭規(guī)則的顛覆者超越。聯(lián)想、海爾、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈?duì)柕纫慌砷L周期較長的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者目前都面臨這樣的戰(zhàn)略難題。

　　這是一場艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌和轉(zhuǎn)型。最可怕的是看不到戰(zhàn)略性危機(jī)或用不成立的理由自欺欺人;最嚴(yán)重的問題是路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤，企業(yè)內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)(既得利益坐大)妨礙戰(zhàn)略變革;最有可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，一是未來的方向選擇錯(cuò)了(事先并不知道);二是新的轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)型的操作失誤——柳傳志曾講，企業(yè)變革要“轉(zhuǎn)大彎”，但問題是“彎”太大了就可能貽誤戰(zhàn)機(jī)，而“彎”太小了，就有可能翻車。(作者 施煒　系中國人民大學(xué)金融與證券研究所研究員，首席咨詢師)

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