怎樣“合”出新天地

發(fā)布日期：2015-07-13來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/林建

　　萬科、復(fù)地實行事業(yè)合伙人制的報道不時見諸報端。萬科所有新項目(舊改及部分特殊項目除外)要求項目所在一線公司管理層和管理人員必須跟投，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其它員工可自愿投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。萬科總裁郁亮這樣說道，“他們并不只是給老板打工，不只是給投資人打工，他們?yōu)槭菫樽约捍蚬ぃ瑸楣敬蚬さ耐瑫r，也在為自己做。我們相信，最好的投資就是投資自己的事業(yè)，萬科就給個機制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯大平臺。”

　　復(fù)星地產(chǎn)的人才策略是以“平臺+英雄團隊”方式構(gòu)建復(fù)星地產(chǎn)事業(yè)合伙人機制。復(fù)星地產(chǎn)正因為有了 “事業(yè)合伙人”的機制，吸引了金地的趙漢忠掌舵星浩資本、珠江投資的劉斌創(chuàng)建星泓資本、九龍倉的周成輝打造星健資本，以及越來越多的地產(chǎn)人紛紛加入復(fù)星地產(chǎn)平臺。

　　以前地產(chǎn)企業(yè)重視的是資本和政府關(guān)系，但發(fā)展到今天，資本和政府關(guān)系重要性慢慢降低，豐富經(jīng)驗和較強能力的人重要性增大，事業(yè)合伙人成為萬科、復(fù)星地產(chǎn)留住人才、做大平臺的法寶。

　　其實，合伙人制也不是新鮮詞，在春秋戰(zhàn)國時期，就有 “富者鮑叔牙出資、貧者管仲出力，合伙經(jīng)營生意”的“合伙制”。現(xiàn)在，律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、咨詢公司很多采用合伙人制度;前兩年有一部電影《中國合伙人》，三個窮學(xué)生合伙創(chuàng)業(yè)，逆襲成功;阿里巴巴有十八羅漢的財富傳奇。

　　過去，建筑企業(yè)一直圍繞“錢”與“關(guān)系”展開，對“人”的關(guān)注并不是特別突出。今天，建筑企業(yè)也逐漸注意到，人和團隊的作用越來越大。隨著建筑業(yè)的發(fā)展，雖然高管及項目經(jīng)理收入得到大的提高，但建筑企業(yè)的高管和項目經(jīng)理頻繁跳槽甚至單干當(dāng)項目老板的事情屢見不鮮，這種情況下，混合所有制或合伙人制度成為建筑企業(yè)老板關(guān)注的重要話題。在此，筆者以近期協(xié)助一國有建筑集團進行混合所有制改革為例，探討混合所有制在建筑企業(yè)的實踐。

　　什么要“混”

　　推行區(qū)域化戰(zhàn)略的迫切需求。該集團為擴大規(guī)模，在戰(zhàn)略上明確推行區(qū)域化戰(zhàn)略，以突破原有的區(qū)域。由于建筑市場分散、且區(qū)域性比較強，對一些業(yè)務(wù)規(guī)模不大、市場份額占有率不高的區(qū)域，需要借助外部資源進入?yún)^(qū)域市場，提升經(jīng)營能力，完成區(qū)域布局。

　　增強項目部激勵效能的迫切需求。該集團一直堅持集團對二級公司、項目的集中管控，項目風(fēng)險和成本等得到了有效控制，但現(xiàn)有的項目激勵機制對項目團隊在施工管理過程中降本增效的積極性提升不大，為了激發(fā)項目員工的積極性，需要在項目團隊的分配上進行機制創(chuàng)新。

　　實業(yè)控股型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切需求：集團要實現(xiàn)從目前的完全運營型向運營+實業(yè)控股的定位轉(zhuǎn)型，專業(yè)、號碼公司需要由過去被動式考核壓力驅(qū)動導(dǎo)向變成內(nèi)生式責(zé)任激勵導(dǎo)向，從而實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升;通過引入戰(zhàn)略投資者或員工持股，改善資本結(jié)構(gòu)，增強融資能力，提高盈利水平，實現(xiàn)自身的造血功能。

　　能不能“混”

　　政策層面支持。十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。”，基于此各行業(yè)、各地均開展混合所有制的試點。

　　企業(yè)層面有利于發(fā)展。混合所有制改革是新一輪國有企業(yè)改革的突破口。推進混合所有制，可以完善優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)制度，有利于提高市場競爭能力，充分發(fā)揮資源和品牌優(yōu)勢，樹立良好的內(nèi)部激勵導(dǎo)向，提高工作效率，降低企業(yè)成本，并且能夠帶動內(nèi)部改造和創(chuàng)新，促進企業(yè)更好更快發(fā)展。

　　內(nèi)部認(rèn)識層面統(tǒng)一。近年來該集團在經(jīng)營開拓、項目管理、激勵機制等方面不斷加大改革力度，員工的市場意識、競爭意識、風(fēng)險意識、改革意識已有很大提高。此外，國家推行混合所有制的改革試點已經(jīng)進入到了一定階段，員工從思想上對混合所有制改革有了相對充分的認(rèn)識，對推行混合所有制改革和加快發(fā)展的意愿日趨強烈。

　　“混”哪些

　　該集團規(guī)模體量比較大，進行混合所有制的資金門檻較高，因此以項目層面和二級公司層面的混合所有制作為突破口，具體見下圖：

　　工程項目是建筑企業(yè)存在的基礎(chǔ)，工程項目管理的優(yōu)劣直接影響著企業(yè)的總體效益，篇幅所限，后文重點介紹項目層面的混合所有制。由于工程項目不是一個獨立的公司，項目層面的混合所有制不是完全意義上的混合所有制，我們姑且稱之為“項目模擬股份制”，其主要目的是完善工程項目的激勵機制。項目團隊由被動地接受管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥貫轫椖繛槠髽I(yè)創(chuàng)造效益，充分發(fā)揮項目團隊的主動性和創(chuàng)造性。

　　怎么“混”

　　簡單地講就是工程項目所獲利潤在企業(yè)和項目團隊之間按一定規(guī)則進行分配。具體操作上分兩種類型：

　　超額利潤分配型。超額利潤就是項目實際利潤超出目標(biāo)利潤的數(shù)額，在目標(biāo)利潤確定后，要明確公司、項目團隊以及項目團隊內(nèi)部各崗位的分配比例。比例確定后，項目團隊按比例繳納少量的風(fēng)險抵押金，當(dāng)項目運作沒達到目標(biāo)利潤時，從項目團隊繳納的風(fēng)險抵押金扣除。如果達到及超過目標(biāo)利潤，風(fēng)險抵押金全額返還，同時超額利潤按約定比例進行分配。主要目的是激勵項目團隊通過管理和二次經(jīng)營，使公司和項目團隊都能在獲得的超額利潤中受益，促使項目團隊通過努力創(chuàng)造超額利潤，達到公司和項目團隊的雙贏。

　　目標(biāo)成本是確定目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)，因此需要企業(yè)完善標(biāo)價分離的成本測算機制，超額利潤需要努力才能達到，體現(xiàn)“超額”的意義，同時也要通過努力有可能達到，否則超額利潤的分紅就是“鏡中月，水中花”，起不到任何激勵的作用。

　　收益分享型。項目團隊與公司共同出資作為項目前期啟動資金或前期費用，根據(jù)出資比例共享利益、共擔(dān)風(fēng)險，風(fēng)險與收益對等。項目團隊按職務(wù)高低、貢獻大小，確定個人股份或出資比例。這種方式對項目團隊的資金投入要求比較高，尤其是墊資施工的項目，對項目團隊的資金壓力比較大。因此，該方式要重點關(guān)注：項目股本金收回和利潤分成兌現(xiàn)、項目股本金的轉(zhuǎn)抵，讓項目團隊的資金在風(fēng)險可控的情況下循環(huán)使用。

　　一是項目股本金收回和利潤分成兌現(xiàn)。總體原則是可能的情況下盡早兌現(xiàn)，根據(jù)一般工程項目的特點劃分為三個階段：

　　第一階段兌現(xiàn)：工程已竣工，交工資料已歸檔;工程進度款已按主合同條款配合財務(wù)部門回收到位; 項目債務(wù)已核定(竣工結(jié)算編制已完成、工程分包和勞務(wù)分包結(jié)算已辦理、租賃材料和設(shè)備結(jié)算已辦理、現(xiàn)場臨時設(shè)施和工程余料、施工材料已處置、所有往來賬目已核對)，責(zé)任成本終結(jié);工程進度、質(zhì)量、技術(shù)、安全、財務(wù)、責(zé)任成本管理總結(jié)編制完畢，附件相關(guān)資料整理完成。該階段根據(jù)收款情況，如扣除應(yīng)付款部分后仍有多余的，可按股權(quán)比例返還部分股本金。

　　第二階段兌現(xiàn)：與業(yè)主的外部結(jié)算已辦理完畢，債權(quán)鎖定，可繼續(xù)收回股本金，如股本金全部收回，項目剩余利潤在扣除相應(yīng)質(zhì)保金及公司收取的綜合管理費后，按公司和項目團隊前期入股比例分配。

　　第三階段兌現(xiàn)：質(zhì)保期滿，保修工作完成，質(zhì)保金回收到位一個月內(nèi)利潤分紅全部兌現(xiàn)完畢。

　　二是項目股本金的轉(zhuǎn)抵 。項目團隊在原項目繳納的股本金尚未具備返還條件，又進入新的項目工作，可將其在原項目繳納的股本金的不超過50%部分轉(zhuǎn)入新項目，在原項目剩余部分股本金的收回依據(jù)原入股協(xié)議中相關(guān)規(guī)定進行兌現(xiàn)。在原項目出現(xiàn)明顯虧損的情況下，不得轉(zhuǎn)抵股本金。

　　是否一“混”就靈

　　項目模擬股份制不等于不要法人管項目。項目模擬股份制管理模式下，當(dāng)項目盈利時，公司、項目管理團隊都能獲得效益的分享，但項目虧損時，尤其是項目股本金(風(fēng)險抵押金)無法支持虧損額時，依然得由企業(yè)來承擔(dān)。而且，項目以竣工交付為終點，后續(xù)一旦發(fā)生質(zhì)量問題，難以進行追責(zé)。同時，項目管理團隊一般為了短期實現(xiàn)收益，會追求單個項目的利潤最大化，而企業(yè)要同時考慮長遠利益。所以仍然要堅持法人管項目，法人是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體。市場主體決定了企業(yè)要對資質(zhì)、經(jīng)營、投標(biāo)等負(fù)責(zé);核算主體決定了企業(yè)要對項目的成本、財務(wù)、資金等負(fù)責(zé);法律主體決定了企業(yè)要對項目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。

　　項目模擬股份制不等于不要提升項目管理水平。項目模擬股份制作為一種激勵機制主要是解放了生產(chǎn)關(guān)系，但并沒有解決項目生產(chǎn)力的問題，項目模擬股份制對項目管理水平的提升也是有限度的;同時，項目創(chuàng)優(yōu)或評獎可能需要大量資金投入，但項目部本身缺乏動力，企業(yè)需要配套的專項激勵措施，否則不利于企業(yè)核心競爭力的提升。

　　項目模擬股份制需要企業(yè)總部角色定位的轉(zhuǎn)變。項目模擬股份制除給項目部激勵外，同時會給相應(yīng)自主權(quán)，但并不等于企業(yè)就可以“坐收漁利”，只是此時集團總部角色定位更偏重于后臺支撐平臺，在需要時給一線作戰(zhàn)的項目團隊提供支持。如，該集團設(shè)立內(nèi)部“銀行”，作為各項目部的資金平臺，項目部資金緊張時可以從集團內(nèi)部銀行貸款，同時支付同期銀行貸款利息;集團建立內(nèi)部租賃站，各項目部需要使用周轉(zhuǎn)材料時，可以租賃，并按市場價格支付租金;集團建立材料價格信息平臺，項目部擁有部分材料采購權(quán)(大宗材料的集中采購之外)，集團提供物資價格的比照信息作為項目部采購的重要參考。

　　混合所有制不是一副萬能的靈丹妙藥，建筑企業(yè)混合所有制需要結(jié)合建筑行業(yè)的特性、本企業(yè)的管理基礎(chǔ)。所幸，眾多建筑企業(yè)已經(jīng)在進行相關(guān)探索、實踐，我相信定有很多建筑企業(yè)由于混合的“制度紅利”，成功逆襲。(作者單位：翰理企業(yè)管理咨詢有限公司)

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