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文/劉 鵬
編者按
項目管理如何帶隊伍，如何抓創新，如何管理和服務勞務隊伍，如何有效達成既定目標……在G20即將盛大啟幕之際，讓我們一起來看中建八局承建的 G20杭州峰會主會場——杭博場館建設團隊在這幾個方面的不凡之處。他們能夠優質快速完成龐大的場館建設任務，得益于強大的總承包管理能力。
“一千里色中秋月，十萬軍聲半夜潮。”先人眼中的錢塘江大潮壯絕天下，雄奇無兩。詩人不會料到，今下的錢江之濱，一場盛事亦如那浩然潮水，在世界的注目下向杭州奔競而來——第十一次二十國集團(G20)領導人峰會。
錢塘江西興大橋至慶春路隧道段，沿博奧路東南行約800米，G20峰會主會場、全國最大單體結構建筑——85萬平方米的杭州國際博覽中心工程就在眼前。
締造了這個龐然大物的人，是一個平均年齡28歲的總承包管理團隊。他們僅用一年半時間便完成了工程主體結構;在該項目被確定為峰會會場后，面對復雜且要求苛刻的場館改造任務，團隊按期完成使命，7個月時間完成產值38億元。
在剛剛過去的中國建筑2016年年中工作會上，中建八局總承包公司杭博項目被授予“青年創優集體”榮譽稱號。
G20杭州峰會主會場(杭州國際博覽中心)
人多不一定是好事，要給每個人目標和方向
張曉勇，中建八局總承包公司總工程師，在被任命為杭博工程項目經理后，他迅速趕到項目。到任后，他用一周時間翻閱了項目所有管理人員的簡歷，并和員工們深入談心，這讓他對人員情況和項目面臨的主要問題有了初步了解。
在項目施工高峰期，作業人員多達7000余人。與之相較，當時項目管理人員有一百余名，老員工和剛畢業的學生居多，中堅力量薄弱。
“項目總體有進度、安全、質量等目標，但這還不夠，還要給每個人目標和方向，這樣個人才會有質的飛躍。”張曉勇一手依據簡歷對人員架構進行調整，一手組織建立個人目標責任制度——在推行總承包公司對員工五個維度績效考核的基礎上，項目部結合個人崗位和項目特點，對全項目管理人員設定個人年度工作目標，并將工作目標制作成個人年度職責量化桌牌，讓每位員工日日可見。
項目部對不作為現象零容忍，對連續兩次考核不達標的員工堅決辭退。
奇怪的現象出現了：管理人員由最初的一百余人減少到六十余人，但管理卻日漸理順，團隊工作效率大大提升。
“有時候人多不一定是好事，要想辦法激發每一個人的潛能。”
尊重制度是提升執行力的前提
當張曉勇第一次拿到項目人員績效考核統計表時，發現多個部門管理人員的分數非常接近，他看出其中有“老好人”在耍心思。
“如果考核只是做做樣子，那就不如不做。”他當即把項目幾位主要分管領導找來，嚴厲批評了這種風氣，推心置腹地分析從嚴考核的必要，要求他們重新打分。
此外，項目部把公司每半年一次的績效考核縮短到每月一次，并對考核內容進行了細化。
項目部推行八局特色準軍事化訓練，參與訓練的不僅包括全體總承包管理人員，幾家大的分包單位也被邀請參與其中。
“吳大隊”，這是同事們給項目標段生產經理吳藝取的外號。因他嗓門大，所以他一畢業來到項目就被安排帶操訓練。那時的他還是施工員，偶爾遇到有人賴床不出操，他就去叫人家起床，確實“得罪”了不少人。“吳大隊”說：“既然我們搞準軍事化訓練，不管你是不是領導都要無條件執行。”
記者注意到，項目辦公室布置得干凈清爽，桌面物品都碼放得井井有條，這跟一些項目不太一樣。項目辦公室主任王梁鳳說，項目部每周都會對辦公區和農民工生活區進行衛生檢查，檢查內容也包括桌面的物品擺放，檢查結果每周在公示欄公布。
“國企并不缺少制度，但問題在于能不能真正地執行。如果制度本身得不到尊重，這個團隊就不會有執行力。”張曉勇說。
學，不可以已
項目單體面積85萬平方米，居國內會展項目規模之首，僅17萬平方米的地下室一層就相當于35個標準足球場面積的總和;
主體結構的用鋼量高達15萬噸，是“鳥巢”的3.5倍之多，且囊括了鋼結構施工的所有類型;
6萬平米的屋頂花園、60米直徑單層球殼、1萬平方米的無柱展廳以及鋼管混凝土高拋施工技術等均系會展工程的首創。
項目規模之大、技術之復雜，是很多從事工程建設的人一輩子都遇不到的。
杭博項目的質量目標指向中國建筑工程魯班獎，科技目標是爭創國家科技進步獎及中建總公司科技示范工程。
項目團隊的壓力可想而知，他們首先要做的就是快速“充電”。
項目部開設了“魯班課堂”，每個月都邀請一位魯班獎評委來項目為員工授課，授課內容涵蓋土建、裝修、安裝、幕墻等專業。
王玉嶺，杭州中建國博置業投資有限公司總工程師、魯班獎專家評委，他被聘請至杭博項目指導科技攻堅工作，項目部還成立了“王玉嶺魯班工程創新工作室”。工作室以各部門經理為骨干，將科技開發課題按照內容進行劃分，要求各個部門經理負責一個課題的指導，并不定期召開青年創新交流會。
“每個課題都有責任人”“人人都有創新指標”的局面催生出一大批科技成果——截至發稿，杭博項目總結完成綜合研究報告1項，發表論文30篇，獲得國家級工法1項，省部級工法兩項、專利49項，科技創效1億多元。
為鞏固管理人員專業基礎，項目部還邀請相關專業老師現場做樣板，讓年輕人通過觀摩得以直觀地掌握標準化施工;
在為期一年的導師帶徒活動中，項目部每個季度都會對學生進行考核。有意思的是，如果學生考核不合格，受到懲罰的將是導師。
“一個區域棟號長，就是一個小項目經理，要常思考自己還欠缺些什么，該學習什么。”項目標段生產經理周祥說：這句話，是張曉勇最常對棟號長們說的。
服務至上，引導分包自主管理
在談及如何管理高峰期多達140家的分包隊伍時，“服務”是張曉勇提到最多的詞。
相較一般項目常規部門的設置，杭博項目創造性地成立了“計劃協調部”，此部門專門負責對工程施工時間、場地的安排，以及對運輸通道進行規劃，部門對各專業間面臨的問題進行梳理，從技術層面把控施工工序，并將策劃向各分包及時交底。這有效保證了各項工作銜接合理，避免了專業之間的沖突碰撞和成品反復拆改，提升了分包隊伍間的協同效率。
項目建設全過程中，每周二要召開總包例會，目的就是通過會議溝通、解決各分包遇到的問題。對能夠在會議上解決的問題當場解決，不能直接解決的則明確指定協調責任人。
“總包的服務做得非常細致，為我們分包考慮很周到。記得剛進場的時候，總包為我們發放了《進場指南》手冊，進場有哪些流程、要辦哪些手續、工人們的門禁辦理和食宿安排等，手冊里一目了然，讓人感到很貼心。” 杭博項目總承包安裝項目經理張濤說。
“總包團隊人手有限，要想親自抓好一切工作不太現實。項目分包幾乎都是國內在各自領域中最頂尖的隊伍，其能力毋庸置疑，如何調動他們自主管理的積極性十分必要。”張曉勇說。
項目在承擔改造區域工程任務的隊伍中推行“六比一創”勞動競賽，其內容涵蓋進度、質量、安全、綠色文明施工等諸多方面。在每月一次的勞動競賽評比會上，項目部擺數據、陳事實，保證競賽公正，并當場拿出10萬元向排名靠前的隊伍兌現。這一舉措將分包自主管理的積極性調動起來，分包隊伍紛紛主動向總包索要施工方案，對問題主動整改，并邀請總包管理人員前去指導施工，整個現場的管理高潮被帶動起來。
“對待分包和工人，不能總保持管理者姿態，語氣要緩和一點，能搭把手則搭把手。”“要想別人口服心服，首先自己要足夠專業，其次還要想人所想。”張曉勇經常這樣叮囑團隊。
“這是我見到的服務最到位，最典型、最成功的總承包管理，也是管理最為順暢的總承包隊伍。”張濤說。
感情融入，在難搞的日子笑出聲來
“項目上有近幾年畢業的學生三十多人，這些年輕人大多數時間的生活、工作和學習都在項目上。”張曉勇說，“從客觀條件來看，建筑行業一線員工的幸福指數并不高。但工作歸工作，沒有生活也不行。”
項目部成立了足球、籃球、羽毛球、乒乓球等運動協會，在工期不甚緊張時，每月都會組織三四次集體活動，盡可能地豐富員工生活。
“為項目青年員工解決單身問題。”這條內容被列入了項目黨支部書記毛登文的年度工作考核之中。項目部聯合當地武警醫院等單位，先后開展了三次單身青年聯誼活動，得益于此，項目部5位年輕人嘗到了愛情的甜味。
“做這個項目壓力非常大，這是公司、八局乃至中建的重點項目，我希望員工的辛苦有所體現，為此，項目部特向公司申請將杭博項目員工的工資級別提高了一個檔次。此外，我們也盡可能增加員工們的福利”;項目部強制推行休假制度，確保每位員工每周休假一天。
不久前，在總承包公司組織的網絡測評活動中，工作壓力最大的杭博項目，其員工的幸福指數得分卻是最高。
五年的項目生活，會給人帶來什么樣的改變?
工程在進行基坑施工時，有人一句“坑里去”，剛畢業小伙子便結伴上工，哪里管通宵、積水與黃泥;
在項目部舉行的新員工入職半年個人工作總結演講活動中，有的人回顧起自己所經歷的種種艱辛竟不禁放聲痛哭;
五年過去了，磅礴且精美的杭州國際博覽中心在建設者的雕琢下拔地而起。項目周圍的荒地不知在何時灑滿了草籽，在這個夏天里搖身一變成了爛漫花海。漫步其間，花香四合而來，2012年從武漢大學畢業的司法強拿出手機遞給記者，里面保存著許多他拍下的項目圖片，他說自己常會在路邊靜靜地看著這聳起的大樓，心中滿是自豪;而那些曾經一起“坑里去”的小伙子，也從青澀迷茫邁向沉穩自信，大家“像兄弟一樣”。
這塊土地，見證了這個團隊一千多個日夜的奮斗和成長歷程。未來，他們終將離開這里，但這里卻永遠承載著獨屬于他們的、堅韌的“28歲”。
“如果只用一個詞形容您在杭博項目多年來的感受，會選哪一個?”
“難得。”
“成長。”
“激情。”
“痛并快樂——痛快。”
……
“奔競不息，勇立潮頭，這是錢塘江精神的現代寫照，我認為這也是我們團隊的精神。”項目黨支部書記毛登文感慨地說。
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