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管理案例

葛洲壩集團：工程物資價差量差管理

工程項目物資管理歸根結底就是要在保證物資滿足工程需要的前提下，控制好兩個關鍵因素：一是采購價格，二是消耗量，達到降低材料成本的目的。葛洲壩集團從公司實際情況出發(fā)，將信息技術與物資價差量差管理思想高度融合，規(guī)范物資管理流程，實現了跨地區(qū)、跨項目、跨層級、多項目的物資協同管理。

中建三局東方裝飾：打造差異化競爭力

中建三局東方裝飾通過明確差異化競爭能力建設思路，建立差異化營銷能力，提升差異化產品服務能力，打造差異化人才優(yōu)勢，經過近兩年的轉型發(fā)展，差異化競爭能力初步顯現，區(qū)域布局進一步集中，最終發(fā)展成為整合全球資源的跨國企業(yè)。

中建三局一公司：全面風險管理體系

在企業(yè)規(guī)模不斷擴張和管理跨度日益加大的情況下，傳統的管理手段無法解決企業(yè)因信息不對稱而面臨的制度執(zhí)行不力、風險難以管控、知識無法共享的難題，通過流程化標準化建立規(guī)范化的制度體系、通過信息化手段固化制度要求，建立全面風險管理體系成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

中冶建工：精細項目管理提升核心競爭力

中冶建工通過構建實施“一體五制”項目管理體制，優(yōu)化要素管理、投標管理、安全質量管理，運用信息化手段，實現工程項目管理的規(guī)范化、標準化、精細化，確保施工企業(yè)核心競爭力的提升和持續(xù)發(fā)展。